پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های پروژه محور(مورد مطالعه: پژوهشگاه نیرو)

پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان­های پروژه محور:

مطالعه‌ای در پژوهشگاه نیرو

چکیده

با وجود اهمیت مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور، پژوهشهای چندانی در مورد کارکردهای منابع انسانی در چنین سازمانهایی انجام نشده است. در این پژوهش تلاش شده در قالب مطالعه­ای کیفی به آسیب شناسی نظام مدیریت عملکرد کنونی پژوهشگاه نیرو بپردازیم و راهکارهایی برای بهبود آن در جهت استقرار یک نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد ارایه کنیم. جامعه آماری این پژوهش پژوهشگرهای حوزه صف پژوهشگاه نیرو (متشکل از اعضای هیات علمی و غیر هیات علمی مشغول در پروژه­ها) هستند و برای نمونه‌گیری، روش ‌نمونه‌گیری هدفمند بکار گرفته شه است. برای گرداوری داده ها، از مصاحبه نیمه ساختار استفاده شده و در کنار آن به بررسی اسناد و مدارک سازمانی و کسب نظرات خبرگان پرداخته­ایم. بر اساس نتایج حاصل از تحلیل داده‌ها پیشنهاد شد که در سیستم مطلوب ارزیابی عملکرد پژوهشگاه نیرو چهار نوع ارزیابی انجام شود: 1) ارزیابی سالانه عملکرد فردی اعضا و استفاده از نتایج آن در ترفیع رتبه و پایه سالانه، 2) ارزیابی ماهانه عملکرد فردی اعضا  برای پرداخت کارانه، 3) ارزیابی پروژه در پایان آن توسط کارفرما با توجه به اطلاعات مدیریت برنامه‌ریزی و کیفیت و نظرات ناظر و 4) ترکیبی از ارزیابی عملکرد گروهی و فردی در پایان هر پروژه و اتصال آن به پاداش پروژه.

کلید واژه ها:  مدیریت عملکرد، جبران خدمات، پرداخت مبتنی بر عملکرد، سازمان پروژه محور

مقدمه

دنیای امروز به طور فزاینده‌ای به سمت پروژه محوری در حرکت است. سازمان‌ها در بخش‌های مختلف با استفاده از پروژه‌ها، طرح‌ها و پرتفولیوها به دنبال رسیدن به اهداف اصلی خود و ارائه خدمات و محصولات هستند. مدیریت منابع انسانی در یک سازمان پروژه محور و سازمان غیر پروژه‌ای با هم متفاوت است. نگاه یکسان به این موضوع در این دو نوع سازمان اشتباه بوده و مدیران را در مدیریت کارکنان دچار مشکل می‌کند(Bredin & Söderlund, 2011) . استقرار نظام جبران خدمات شایسته محور و همچنین نظام مدیریت عملکرد کارآمد، از جمله چالش‌هایی است که همه سازمان‌ها در سراسر جهان با آن مواجه‌ا‌ند. به ویژه در سازمانهای پروژه محور که علاوه بر نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد فردی به پرداخت مبتنی برعملکرد گروهی نیز توجه می­شود، دشواریهای کار بیشتر است،(Cheng et al., 2007; Das & Garcia-Diaz, 2001). کارکنان انتظار دارند که عملاً ارتباطی بین عملکرد آنان و پرداخت وجود داشته باشد و این امر باعث احساس عدالت و سطح بالایى از عملکرد شده و به تعهد و پشتکار بیشتر آنان خواهد انجامید(Lam et al., 2013).‌ پژوهش‌ها حاکی از آن است که افراد، روش‌های پرداخت را مورد بررسی قرار داده و عادلانه یا ناعادلانه بودن آن‌ها را ارزیابی می­کنند. درک عدالت در سازمان یک اصل و الزام اساسی برای اثربخشی و کارکرد موثر سازمان‌ها و همچنین رضایت شغلی کارکنان است و بدون ایجاد زمینه‌هایی برای درک این عامل مهم در سازمان‌ها، انگیزش و هدایت کارکنان امری مشکل خواهد بود .(Cohen-Charash & Spector, 2001)

در سال‌های اخیر الگوی پرداخت مبتنی برعملکرد توسط بسیاری از سازمان‌ها اتخاذ می‌شود و با پرداخت پاداش‌های مالی به کارکنانی که انتظارات سازمان را برآورده می‌کنند، همراه است(Umobong & Bele-Egberi, 2019). چنین الگویی می‌تواند به ایجاد فرهنگ مبتنی بر شایسته­سالاری در سازمان کمک کرده(McPhie & Sapin, 2006) و منجر به انگیزش و بهره­وری بیشتر کارکنان شود(Umobong & Bele-Egberi, 2019). بدیهی است که هیچ مدل واحد و استانداردی برای چگونگی طراحی‌‌، پیاده سازی و اجرای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد‌‌، وجود ندارد. هر سازمان باید مسائل را با دقت بررسی نموده و با توجه به شرایط منحصر به فرد خود بهترین تصمیم را برای مدل مناسب اتخاذ نماید. ‌‌پرداخت مبتنی بر عملکرد‌ نیازمند بستر مناسبی است که در نظر گرفتن الزامات استقرار آن پیش از اجرا، در پیاده­سازی موفقیت آمیز آن موثر است. در این راستا، یک نظام مدیریت عملکرد کارآمد، مهمترین پیش نیاز برای پرداخت مبتنی بر عملکرد است.

پژوهشگاه نیرو یک سازمان پروژه محور است که وظیفه اجرای پروژه‌های پژوهشی صنعت برق کشور را بر عهده دارد. نظام پرداخت این مجموعه حدود سه سال است که تغییر یافته و از مهم‌ترین مشکلات نظام جدید، پرداخت پاداش مبتنی بر ساعات حضور افراد در سازمان است. این موضوع بی‌انگیزگی زیادی در بین کارکنان ایجاد کرده که خود می­تواند در بلندمدت به کاهش بهره­وری بینجامد. بنابراین، در این پژوهش تلاش کرده­ایم در قالب مطالعه­ای کیفی به آسیب شناسی نظام مدیریت عملکرد کنونی پژوهشگاه نیرو پرداخته و راهکارهایی برای بهبود آن در جهت استقرار یک نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد ارایه شود.

مروری بر مبانی نظری

مدیریت منابع انسانی در سازمان پروژه محور

امروزه هر پروژه، همانند یک سازمان موقت دیده می‌شود. با این تعریف می­توان مفهوم سازمان پروژه محور را به هر سازمانی که خود از چندین سازمان موقت کوچک تشکیل شده است، بسط داد (Bredin & Söderlund, 2011). سازمانهای پروژه محور، پروژه‌هایی را برای رسیدن به اهداف خود انجام می‌دهند و با هدف پاسخگویی به نیازهای متغیر مشتریان، از افراد متخصص استفاده می­کنند (Xu & Yeh, 2014). این سازمان­ها پروژه­های مستقل از هم را سازماندهی کرده و با گردآوری گروه­های کاری مختلف متشکل از متخصصان سعی در حل مسایل پیچیده، افزایش خلاقیت و برآورده کردن نیازهای متنوع مشتریان دارند. همچنین می­توانند با استفاده از تجارب متخصصان مختلف به حل مشکلات پیچیده و یکپارچه سازی امور بپردازند. متخصصانی که در این سازمانها کار می­کنند از تجربیات، اطلاعات و دانش یکدیگر در محیط­های کاری استفاده می­نمایند(Whitley, 2006). ویژگی اساسی سازمان‌های پروژه محور عبارتند از: انعطاف پذیری در مقابل تغییر تقاضاهای مشتریان، یکپارچه‌سازی تخصصهای مختلف و تعهد به انجام کارهای پیچیده غیر روتین(Miterev et al., 2017). این سازمان­هاهدف محور بوده و متکی بر کار تیمی هستند (Bredin & Söderlund, 2011) و از آنجا که هر پروژه­ زمان مشخصی برای اتمام کار دارد، در بسیاری از مواقع، ترس از عدم اتمام کار در زمان مقرر باعث ایجاد ناامیدی، استرس و فشار زیاد بر افراد درگیر در پروژه می­شود(Bredin & Söderlund, 2011).

سازمانهای پروژه محور، به دو نوع طبقه بندی می­شوند. نوع اول سازمانی است که محصول یا خدمتی را به مشتری بیرون از سازمان عرضه می‌کند. در نوع دوم، پروژه‌ها به نوعی نقش حمایتی برای فعالیت اصلی سازمان دارند (چنین حالتی در ساختارهای ماتریسی بیشتر دیده می­شود). آشنایی با ویژگی­های سازمان پروژه محور و انواع مختلف چنین سازمانهایی به شناخت هر چه بهتر آنها و متعاقب آن میزان موفقیت مدیریت منابع انسانی در آنها کمک شایانی می­کند(Miterev et al., 2017).

مدیریت منابع انسانی در یک سازمان پروژه محور با چالشهایی مواجه است که در سازمانهای غیر پروژه­ای دیده نمی­شوند. شیوه سازماندهی کارها و تجزیه و تحلیل مشاغل، نقش­های کاری جدیدی که ظاهر می­شوند، مسیرهای شغلی چندگانه و نرخ پایین ماندگاری کارکنان در سازمان از جمله چالش­های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های پروژه محور است. سازمان باید توانایی­های لازم برای تامین مداوم و توسعه منابع انسانی را برای پروژه­هایی که در دنیای امروز به حل مسائل پیچیده می­پردازند داشته باشد (Bredin & Söderlund, 2011). بردین^[i] (2011) مطالعاتی بر روی مشکلات حوزه منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور و شیوه­های به حداقل رساندن اضطراب و ناامیدی افرادی که در چنین سازمانهایی کار می­کنند، انجام داد. او متوجه شد، کمبود رویه­های رسمی و نقش­های واضح و مشخص نبودن معیارهای ارزیابی کارکنان از دلایل اصلی ناامیدی منابع انسانی در سازمان­های پروژه محور است. از نظر او، سطح بالاتری از ابهام در نقش­ها، تعارضهای بین افراد و حجم کار زیاد در سیستم­های پروژه­ای و موقت بیشتر از سیستم­های دائمی است. همکاری با افرادی که در زمینه­های متفاوتی تخصص دارند و تمام کردن پروژه در سررسیدهای مشخص، می­تواند باعث استرس کارکنان و در نهایت احساس فرسودگی شغلی شود.

از میان زیرسیستمهای مختلف منابع انسانی، طراحی مناسب جبران خدمات کارکنان و شیوه مدیریت عملکرد آنان از جمله مسایل مهمی است که سازمانهای پروژه محور با آن مواجهند و در صورتیکه بخواهند کارکنان باانگیزه و متعهدی داشته باشند که در جهت تحقق اهداف سازمان به شیوه کارآمدی عمل کنند، باید به طور ویژه‌ای مورد توجه قرار گیرند.

جبران خدمات در سازمان پروژه محور.

پرداخت مناسب بستری را برای عملکرد موفقیت آمیز فراهم آورده و در ایجاد تعهد کارکنان نقش مهمی ایفا می‌کنند(Lam et al., 2013). نظام جبران خدمات، تحت تاثیر عوامل مختلفی چون انتظارها و ادارک کارکنان از عدالت در پرداخت، سطح دستمزدها و پرداختهای رایج در جامعه، میزان مزایای دریافتی، توانایی پرداخت سازمان و قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداختها قرار دارد(Ozdemir et al., 2013). جبران خدمات کارکنان از دو بخش مالی و غیر مالی تشکیل می­شود. پرداخت غیر مالی بیشتر با ماهیت کار سر و کار داشته و شامل عناصری است که سازمانها بابت آن‌ها وجوهی را پرداخت نمی‌کنند اما برای ارضای نیازهای غیرمادی فرد ضروری هستند(Osibanjo et al., 2014). آنها شامل مواردی چون فرصت‌های رشد و توسعه فردی‌، شغل جذاب و مانند آن می‌باشند. توجه به هر دو جنبه مادی و غیرمادی جبران خدمات و تناسب آنها با نیازهای کارکنان می­تواند منجر به افزایش انگیزه و ماندگاری آنان در سازمان شود(Milkovich & Bloom, 2017).

در روش‌های سنتی جبران خدمات تاکید بیشتر بر حقوق ثابت است، هرچند قابلیت انطباق روشهای سنتی با وضعیت اقتصادی کم است و نمی‌تواند در انگیزش و نگهداشت کارکنان متخصص موثر باشد(Raviv & Sisli-Ciamarra, 2013). یکی از نکات قابل توجه در پرداخت به کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای آنان و پرداخت صورت گرفته است. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پرداخت و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود(Dessler, 2020). مدل‌های مختلفی برای جبران خدمات کارکنان وجود دارد. این مدل‌ها شامل مدل پرداخت مبتنی برعملکرد، جبران خدمات مبتنی بر سهام، جبران خدمات مبتنی بر درآمد و جبران خدمات مبتنی بر برابری می‌باشند (Aithal, 2018). مهم‌ترین ویژگی همه آنها ارائه چارچوبهایی است که به واسطه آنها انتظار کارکنان در مورد افزایش دستمزد با توجه به عملکردی که دارند برآورده می­شود(Umobong & Bele-Egberi, 2019).

در سازمانهای پروژه محور که ماهیت فعالیتها مبتنی بر کار تیمی است، در کنار پرداخت‌های فردی لازم است به پرداخت‌های تیمی نیز توجه شود. پرداخت‌هایی که صرفا مبتنی بر عملکرد فردی هستند می­توانند باعث شوند کارکنان بیشتر به منافع فردی خود توجه کرده و منافع جمعی را نادیده بگیرند که این امر می­تواند افت عملکرد سازمان را به دنبال داشته باشد(Tremblay & Chênevert, 2008). در پرداخت فردی، بر اساس عملکرد فرد و بدون توجه به تأثیر آن بر عملکرد گروه، مبلغی مطابق با خروجی هر فرد به او پرداخت می‌شود.  برای پرداخت فردی روش‌های مختلفی وجود دارد. متداول‌ترین روش پرداخت فردی در پروژه‌ها سنجش کیفیت خروجی تحویل داده شده فرد بر اساس زمان صرف شده و منابع استفاده شده است. روش دیگر پرداخت بر اساس شایستگی است که در آن افزایش پرداخت بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد افراد به ایشان پرداخت می‌شود. به جز پرداخت فردی، پرداخت گروهی (مانند سهیم کردن کارکنان در درآمد حاصل از پروژه) و پرداخت در سطح سازمان (مانند سهیم کردن کارکنان در سود سازمان) نیز وجود دارند که برای پرداخت به کارکنان می­توانند مورد استفاده قرار گیرند. ترکیبی از هر سه نوع پرداخت می­تواند کمک کند تا در عین حال که افراد برای افزایش سطح عملکرد فردی خود تلاش می‌کنند، برای بهبود خروجی پروژه یا واحد و افزایش سود سازمان نیز تلاش نمایند(Dessler, 2020; Noe et al., 2019).

مطابق استاندارد مدیریت پروژه، وجود معیارهای روشن و یک نظام از پیش برنامه­ریزی شده برای پرداخت موجب تقویت و ارتقاء رفتارهای مطلوب می‌گردد. این استاندارد‌، در حوزه مدیریت منابع انسانی پروژه (بند 9-3) در برنامه‌ریزی منابع انسانی به موضوع پاداش تیم پروژه پرداخته و بر اساس این استاندارد، قدردانی و پاداش­دهی بخشی از فرآیند توسعه تیم پروژه می‌باشد.

مدیریت عملکرد در سازمان پروژه محور. هر چند واژه ارزیابی عملکرد بیشتر بر نقاط ضعف کارکنان تاکید دارد اما مدیریت عملکرد مبتنی بر رویکرد توسعه­ای بوده و به طور همزمان نقاط قوت و ضعف‌های کارکنان را شناسایی می­کند(Lohman, 2021). هدف از مدیریت عملکرد، تأکید و تشویق رفتارهای مطلوب و ارزشمند است. مدیریت عملکرد ابزاری اساسی برای ایجاد انگیزه در سازمان‌هایی است که از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک به دنبال کسب مزیت رقابتی هستند(Cheng et al., 2007). در نظام مدیریت عملکرد فرآیندهای شناسایی، اندازه‌گیری و توسعه عملکرد افراد و تیم‌ها و همسویی عملکرد با اهداف استراتژیک سازمان مرتبا تکرار می‌شود. چنین نظامی دقیق و عملیاتی بوده و همراستایی عملکرد کارکنان با استراتژی واحد سازمانی، کل سازمان و بافت فرهنگی در نظر گرفته می­شود. یک نظام مدیریت عملکرد کارآمد، از قابلیت اطمینان و اعتبار بالایی برخوردار بوده، قابل تصحیح است، انصاف و اخلاق را در نظر گرفته و به درستی عملکرد موثر و ناکارآمد را از یکدیگر تمیز می­دهد. برای دستیابی به این معیارها، طراحان نظام مدیریت عملکرد باید درک درستی از ماموریت، چشم انداز و ارزشهای سازمان داشته باشند.

مدیریت عملکرد می­تواند مبتنی بر دو رویکرد رفتارمحور و نتیجه­محور باشد. رویکرد رفتارمحور ریشه در شایستگیها و شاخصهای رفتاری دارد. شایستگیها باید از طریق مشخص کردن شاخص‌های رفتاری خاص به گونه­ای تعریف شوند که به طور واضح عملکرد متوسط ​​را از عملکرد برتر متمایز کنند. از آنجا که برای تعریف و اندازه‌گیری نتایج معمولاً زمان کمتری نسبت به تعریف و اندازه‌گیری رفتارها صرف می‌شود، رویکرد نتیجه محور برای اندازه‌گیری عملکرد، مقرون به صرفه‌تر به نظر می‌رسد. البته این رویکرد بیشتر در شرایطی به کار می­رود که خروجی کار ملموس و قابل اندازه گیری باشد. چنانچه این دو رویکرد در کنار هم استفاده شوند، چارچوب وسیع‌تری را برای انجام مدیریت عملکرد صحیح فراهم می‌کنند(Lohman, 2021). برای طراحی نظام مدیریت عملکرد، توجه به سه سوال کلیدی از اهمیت ویژه­ای برخوردار است. این سه سوال به ترتیب عبارتند از: 1) چه چیزی باید ارزیابی شود؟، 2) چه کسی کار ارزیابی را انجام دهد؟ 3) ارزیابی چگونه و با استفاده از چه تکنیکهایی انجام می‌شود(Dessler, 2020)؟

در خصوص چه چیزی که باید ارزیابی شود ‌می‌توان گفت که وظایف و شایستگی‌های لازم برای انجام یک شغل باید ارزیابی شوند. در این زمینه باید به نقش مهم تجزیه و تحلیل شغل توجه داشت. پیش نیاز بسیاری از کارکردهای منابع انسانی از جمله مدیریت عملکرد، تجزیه و تحلیل شغل است که مشخص می‌کند کدام وظایف و مهارتهای شغلی مهم‌ترین هستند (Lohman, 2021). برای پاسخ به سوال دوم، بسیاری از پژوهشگرها بر روش ارزیابی 360 درجه تاکید می­کنند. در این روش، ارزیابی به طور همزمان توسط خود فرد، همکاران، مدیر بالا دست، مشتریان و زیردستان انجام می­شود. هرچند در پیاده­سازی ارزیابی 360 درجه توجه به عوامل متعددی چون فرهنگ جامعه، فرهنگ سازمان، اندازه و ساختار سازمان، سبک رهبری، وزن اختصاص یافته به هر کدام از ارزیابها، مکانیزه بودن ارزیابی، شیوه اعلام نتایج ارزیابی و ارایه آموزشهای لازم به افراد بسیار مهم است. در خصوص سوال سوم و تکنیک‌های مدیریت عملکرد نیز دو روش کلی وجود دارد. روش استاندارد مطلق و روش مقایسه‌ای. در روش استاندارد مطلق ارزیابی با توجه به استانداردها و شاخصهای از پیش تعیین شده صورت می­پذیرد در حالیکه در روش مقایسه‌ای افراد با هم مقایسه می­شوند(Dessler, 2020; Noe et al., 2019).

در سازمانهای پروژه محور که فرایندهای سازمان در قالب کار تیمی انجام می­شوند، ارزیابی کارکنان با توجه به عملکرد تیمی در کنار ارزیابی عملکرد فردی سبب می‌شود افراد تعامل خوبی باهم داشته و اهداف جمعی یا سازمانی بهتر محقق شود(Tremblay & Chênevert, 2008). هر چند این دو باید همزمان در نظر گرفته شوند؛ چرا که تاکید صرف بر پرداخت مبتنی بر عملکرد تیمی می­تواند خطر طفره­روی اجتماعی و موج­سواری کارکنان را به دنبال داشته باشد(Robbins & Judge, 2019).

اهمیت پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژه محور

پرداخت مبتنی بر عملکرد، روشی برای پرداخت به کارکنان است که در آن هر فرد بخشی از بسته پرداخت خود را بر اساس ارزیابی منظم عملکرد دریافت می‌کند. این نوع پرداخت، مبنایی برای نظام توسعه کارکنان، عاملی موثر برای ایجاد انگیزه و طراحی نظام جبران خدمات عادلانه است (Baines, 1991). در نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، افراد انگیزه پیدا می­کنند که در ازای تلاش بیشتر پرداخت بالاتری دریافت کنند(Grabner & Martin, 2021) . چنین سیستمی اثر انگیزشی بالایی داشته و تحقق اهداف کسب و کار را میسر می­سازد. بر اساس نظریه انتظار، پیوند دادن پرداخت به عملکرد، باعث می‌شود تا کارکنان برای افزایش تلاش و عملکرد خود انگیزه داشته باشند. هنگامی که چنین سیستمهایی عملکرد فردی و سازمانی را به هم پیوند می‌دهند، کارکنان کار خود را مهم دانسته و این امر به نوبه خود رضایت شغلی آنان را افزایش می‌دهد (Stringer et al., 2011). پرداخت مبتنی بر عملکرد، می‌تواند به عنوان بخشی از یک استراتژی کلی برای افزایش کارایی و ایجاد انگیزه و پاداش برای تلاش‌های کارکنان بکار گرفته شود و اکثر کارکنان آن را منصفانه می­دانند (Baines, 1991).

پژوهشگرهای بسیاری بر این باورند که میان سیاست‌های پرداخت مناسب و بهره‌وری کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. سازمانهایی که از پرداخت مبتنی بر عملکرد استفاده می‌کنند، با بهره‌گیری از حداکثر پتانسیل کارکنان، بهره­وری سازمان را افزایش داده و مزیت رقابتی کسب می­کنند(Xu & Yeh, 2014). هرچند تفاوت پرداخت ناشی از نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد می‌تواند نتایج ناخواسته‌ای نیز داشته باشد، به ویژه برای کارکنان با دانش پایین یا افرادی که نمی‌توانند ارتباط میان تفاوت در پرداخت و تفاوت در عملکرد را درک کنند (Grabner & Martin, 2021).

مطابق استاندارد مدیریت پروژه (بند 9-3) برای اثربخش بودن جبران خدمات‌، باید نظام پرداخت مبتنی بر فعالیت‌ها و عملکرد افراد باشد. در صورتی که نتیجه ارزیابی عملکرد پروژه رضایت‌بخش باشد ارائه پاداش و ارتقاء به تیم پروژه ضروری است و در صورتی که نتایج ارزیابی حاکی از عملکرد نامطلوب باشد احتمالا باید بر آموزش تیم پروژه تاکید کرد. با توجه به اهمیت پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژه محور و نقش زیربنایی مدیریت عملکرد در پیاده سازی چنین سیستمی، در این پژوهش قرار است به این دو سوال اصلی پاسخ داده شود:

1. نظام مدیریت عملکرد در پژوهشگاه نیرو چه ویژگیهای دارد و با چه آسیبهایی مواجه است؟
2. در پژوهشگاه نیرو (به عنوان یک سازمان پروژه محور)، در وضعیت مطلوب نظام مدیریت عملکرد (با تاکید بر پرداخت مبتنی بر عملکرد) باید چه ویژگیهایی داشته باشد؟

روش پژوهش

جامعه آماری. پژوهشگاه نیرو، یک موسسه پژوهشی زیر مجموعه وزارت نیرو است و به عنوان مرجع رسمی مدیریت پژوهش‌ها در حوزه برق و انرژی صنعت برق ایران شناخته می­شود. نقش پژوهشگاه نیرو تا اواخر سال 1391 در صنعت برق و انرژی این بود که همانند سایر موسسه­های پژوهشی، مشکلات صنعت برق از سوی نهادهای دولتی و نیروگاه­ها و شرکتهای توزیع و انتقال به آن ارجاع شده و پژوهشگاه به عنوان مجری پژوهشی، این مشکلات را به صورت پروژه­های پژوهشی تعریف نموده و از طریق پژوهشگرهای خود به انجام این قبیل پروژه­ها می­پرداخت. کارکنان پژوهشگاه نیرو شامل پژوهشگرها و همکاران غیر پژوهشی می‌باشند. پژوهشگرها در حوزه صف و اعضای غیر پژوهشی در حوزه ستاد پژوهشگاه نیرو مشغول به کار هستند. پروژه‌های پژوهشگاه در حوزه صف اجرا می‌شوند و حوزه ستاد عملیات مربوط به برنامه‌ریزی، مدیریت مالی، مدیریت منابع انسانی، بازرگانی و خدمات فناوری اطلاعات پروژه‌ها را پشتیبانی می­کند.

از آنجا که در این پژوهش هدف بررسی پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های پروژه محور است و ملاک بررسی پروژه می‌باشد، جامعه آماری این پژوهش از پژوهشگرهای حوزه صف پژوهشگاه (متشکل از اعضای هیات علمی و غیر هیات علمی) انتخاب شده است که در انجام پروژه‌ها مشغول به فعالیت هستند. جامعه مذکور حدود 250 نفر شامل 100 نفر عضو هیأت علمی و 150 نفر پژوهشگر با مدارک دکتری و کارشناسی ارشد هستند.

در این پژوهش برای نمونه‌گیری، روش ‌نمونه‌گیری هدفمند بکار گرفته شد. با توجه به اینکه در جامعه آماری این پژوهش،  افراد مختلفی وجود دارند، سعی شده که از هر طبقه تعدادی افراد صاحبنظر و با تجربه انتخاب شوند. بدین ترتیب با 10 نفر از پژوهشگرها و مدیران پژوهشگاه نیرو مصاحبه‌هایی تنظیم شد. علت اکتفا کردن به 10 نفر، اشباع نظری مطالب حاصل از مصاحبه­ها بود. همچنین به منظور افزایش روایی پژوهش، با 5 نفر از اساتید، خبرگان و مشاوران متخصص در حوزه جبران خدمات و مدیریت عملکرد کارکنان مصاحبه هایی انجام شد.

ابزار گردآوری اطلاعات. روش این پژوهش کیفی است و برای گردآوری اطلاعات از ابزارهای مختلفی مانند مصاحبه و بررسی اسناد و مدارک استفاده شده است.

برای طراحی سوال‌های مصاحبه، سه سوال اساسی مطرح شده توسط دسلر (2020) در طراحی نظام مدیریت عملکرد و سایر نکات مطرح شده در مبانی نظری در نظر گرفته شد و 5 سوال برای سنجش وضعیت موجود و 5 سوال برای سنجش وضعیت مطلوب طراحی گردید. برای بررسی روایی و پایایی  مصاحبه، از نقطه نظرات 5 نفر از اساتید و متخصصان حوزه مدیریت منابع انسانی استفاده شد.

علاوه بر مصاحبه‌ها برای گردآوری اطلاعات و شناخت بهتر پژوهشگاه نیرو، اسناد، مدارک و مستندات موجود در حوزه پروژه شامل آیین‌نامه تعریف و تصویب و ابلاغ پروژه، فرم ارزیابی تعریف پروژه، دستورالعمل ارزیابی پژوهشگران و فرم ارزیابی سالانه پژوهشگر؛ و همچنین اسناد، مدارک و مستندات موجود در حوزه مالی و منابع انسانی شامل دستورالعمل پرداخت بهره‌وری به پژوهشگر و دستورالعمل ارزیابی سالانه مورد بررسی قرار گرفتند. بدین منظور از مدیران حوزه‌های مختلف از جمله مدیر برنامه‌ریزی و کیفیت، مدیر تشکیلات و روش‌ها، مدیر توسعه منابع انسانی و مدیر مالی استعلاماتی در خصوص مدارک و مستندات موجود و مصوب، صورت گرفت. با توجه به نتایج این استعلامات مشخص شد که در حوزه تعریف و تصویب و اجرا و خاتمه پروژه‌ها، مدیری ت عملکرد منابع انسانی و پرداخت پاداش و بهره‌وری کارکنان، فرآیندها، دستورالعمل‌ها و فرم‌های عملیاتی طراحی شده است و در دست اجرا می‌باشد. با جمع‌آوری این مستندات از طریق اداره فرآیندها و تشکیلات به بررسی و مطالعه مستندات پرداخته شد تا از این طریق با فرآیندهای اجرایی پژوهشگاه نیرو آشنا شده و مقایسه دقیق‌تری با نتایج مصاحبه‌ها انجام شود.

روش تجزیه و تحلیل اطلاعات. برای تجزیه و تحلیل مصاحبه‌ها از روش تحلیل تم استفاده شده است. در این روش تحلیل، پژوهشگر درصدد است تا در حد امکان، به آشکار نمودن پیام‌های نهفته در متن نوشتاری مصاحبه بپردازد. برای دستیابی به این هدف، متن مصاحبه باید به طور کامل و با شرح جزئیات نوشته شود(Braun & Clarke, 2006). برای تجزیه و تحلیل اسناد و مدارک از سه روش استفاه شده است. با توجه به مطالعات صورت گرفته در ادبیات پژوهش، مقایسه‌ای بین روش‌های اجرایی جاری پژوهشگاه با مطالعات صورت گرفته انجام شد. با توجه به آشنایی یکی از نویسندگان^[ii] مقاله حاضر با روال‌های اجرایی پژوهشگاه نیرو و سایر سازمان‌های مشابه، مقایسه‌ای بین آنها انجام شد. همچنین در طول انجام مصاحبه‌ها نقطه نظرات افراد در خصوص روال‌های جاری پژوهشگاه گرفته شد و با تم‌های استخراج شده مقایسه گردید.

تجزیه و تحلیل داده‌ها

آسیب شناسی وضع موجود با توجه به اسناد و مدارک سازمانی

نظام جبران خدمات. نظام جبران خدمات کارکنان پژوهشگاه نیرو از سه بخش اصلی 1) پرداخت ثابت (حکم قرارداد)، 2) پرداخت متغیر شامل اضافه­کاری، صندوق بهره­وری، کارانه و پاداش، و3) مزایا شامل بیمه تکمیلی درمان، بیمه بازنشستگی، مزایای رفاهی تشکیل شده است. با توجه به آنکه این سازمان یک موسسه پژوهشی محسوب می­شود، ملزم به رعایت آیین­نامه­های وزارت علوم می­باشد. حکم قراردادی کلیه پرسنل بر اساس آیین­نامه­های پرداخت اعضای هیات علمی و اعضای غیر هیات علمی است. پرداخت متغیر برای سه گروه پرسنل پژوهشگاه متفاوت می­باشد. این سیستم برای اعضای هیات علمی مطابق با آیین­نامه­های بالادستی شامل حق­التحقیق است، برای اعضای پژوهشی مکانیزم صندوق بهره­وری ایجاد شده، و برای اعضای غیر پژوهشی نیز از کارانه استفاده می­شود که هر سه ماه یکبار محاسبه و پرداخت می­گردد. مزایا شامل بیمه بازنشستگی بوده که برای هر سه گروه بر اساس قوانین تعریف و پرداخت می­شود.

یکی از چالش­های مهم نظام جبران خدمات پژوهشگاه نیرو، عدم توجه به مدیریت عملکرد کارکنان در طراحی نظام پرداخت است که خود به کاهش انگیزه و نارضایتی شغلی منجر شده است.

نظام ارزیابی عملکرد.

در پژوهشگاه نیرو مدیریت عملکرد سالانه بر دو مورد تاثیر گذار است. ترفیع پایه و ضریب فوق‌العاده ویژه. ترفیع پایه عبارتست از افزایش عددی پایه عضو واجد شرایط در چارچوب ضوابط و مقررات آیین‌نامه. فوق‌العاده ویژه، ضریبی از حقوق رتبه و پایه عضو است که بر اساس رتبه شغلی وی تعیین گردیده و پژوهشگاه می‌تواند، در چارچوب ضوابط مربوط و متناسب با  شرایط اقتصادی خود، میزان آن را هر دو سال یکبار، مورد بازنگری قرار دهد. فرآیند ارزیابی با تکمیل فرم خوداظهاری در خصوص مهم‌ترین فعالیت‌های عضو در طول یکسال شروع می‌شود. در ادامه مدیر بلافصل و مدیر ارشد عضو بر اساس شاخص‌های عملکردی تعریف شده نمره‌ای از 0 تا 20 به عضو اعطا می‌کند. در مرحله بعد دفتر برنامه‌ریزی و کیفیت نسبت  کارکرد تایید شده (کار مورد تایید مدیران و مجریان پروژه) به ساعات کارکرد موظفی فرد را محاسبه و اعلام می‌کند.

بررسی مستندات ارزیابی پروژه و ارزیابی عملکرد اعضا نشان دهنده این موضوع است که ارزیابی پروژه تاثیر مستقیمی در محاسبه ارزیابی عملکرد اعضا ندارد. در خصوص ارزیابی سالانه اعضا نیز، نمره‌های اعطایی از نظرات شخصی مدیران بالادست محاسبه می‌شود و این مورد نیز می‌تواند دستخوش قضاوتهای شخصی و روابط کاری مدیر و زیر دست قرار گیرد.

آسیب­شناسی وضع موجود با توجه به نتایج تحلیل مصاحبه ها

برای بررسی نظام ارزیابی عملکرد فعلی در پژوهشگاه نیرو، 5 سوال طراحی گردید. در ابتدای مصاحبه هدف پژوهش ذکر گردید و تأکید شد که از مصاحبه‌هـا تنهـا برای مقاصد پژوهشی استفاده خواهد شد. در حین انجام مصاحبه‌ها، متن آنها به دقت پیاده‌سازی شد. در پایان هر جلسة مصاحبه نیز از مصاحبه شدگان درخواست گردید که چنانچـه مطلـب دیگـری برای طرح دارند، اضافه کنند. در ادامه به بررسی پاسخ‌های ارائه شده توسط مصاحبه شوندگان در خصوص نظام فعلی ارزیابی عملکرد می­­پردازیم.

سوال 1. در نظام ارزیابی عملکرد فعلی چه کسی کار ارزیابی را انجام می‌دهد؟ در پاسخ به این سوال یکی از مصاحبه شوندگان اظهار داشت؟

"... مدیر پروژه ماهانه ساعات کارکرد افراد را تایید یا رد می‌کند. و مدیران گروه به صورت سالانه اعضای هیأت علمی و پژوهشگران زیر مجموعه خود را ارزیابی می‌کند..."

با توجه به تنوع ارزیابی‌های صورت گرفته در پژوهشگاه نیرو، هر کدام از مصاحبه شوندگان به تعدادی از ارزیاب‌ها اشاره کردند. مهم‌ترین ارزیاب در سیستم فعلی مدیر پروژه است که به صورت ماهانه در خصوص ساعات کارکرد کارشناسان پروژه و شخص خود، ارزیابی انجام داده و نسبت به تایید همه کارکرد یا بخشی از آن اقدام می‌کند. دومین ارزیاب، شورای تعریف پروژه است که در خصوص تصویب یک پروژه ابراز نظر می­کند. سومین ارزیاب ناظر پروژه است که هم در طول ماه بر عملکرد فنی تیم پروژه نظارت دارد و هم در پایان هر مرحله نسبت به مطالعه گزارش کار آن مرحله و تایید فنی کل مرحله اظهار نظر می‌کند. ارزیاب بعدی در سیستم فعلی دفتر برنامه‌ریزی و کیفیت پژوهشگاه نیرو است که به صورت ماهانه هزینه­کرد و برنامه زمانبندی پروژه را ارزیابی کرده و انحرافهای موجود را گزارش می‌کند. مدیر دانشی هر گروه، ارزیاب دیگری است که پس از اتمام کار، پروژه را از منظر مدیریت دانش مدون شده ارزیابی می‌کند. در نهایت مدیر مستقیم هر فرد از لحاظ ساختار سازمانی به عنوان آخرین ارزیاب تلقی شده که در پایان هر سال نسبت به ارزیابی عملکرد کلی فرد بر اساس نظام ارزیابی عملکرد سالانه اقدام می‌نماید.

سوال 2. در نظام ارزیابی عملکرد فعلی چه چیزی ارزیابی می‌شود؟ برخی پاسخهای مصاحبه شوندگان در ادامه مطرح شده است:

"... یک پرسشنامه به مدیر بالادستی داده می‌شود و مدیر بر اساس آن افراد را ارزیابی می­کند که البته قضاوت و نظر شحصی مدیر در این زمینه پررنگ به نظر می­رسد..."

"... ارزیابی سالانه­ای وجود دارد که که تاثیر زیادی روی پرداختی‌ها ندارد..."

"... اصل ارزیابی روی ساعات کارکرد ماهانه است..."

در مصاحبه‌ها به این موضوع اشاره شد که در حال حاضر در پایان سال از لحاظ رفتار، شایستگی و مهارت و دانش عمومی و تخصصی ارزیابی می­شوند که البته نظارت سفت و سختی برای پیاده شدن این نظام ارزیابی وجود ندارد و آنچه که مبنای اصلی برای ارزیابی افراد است ساعات حضور آنان بوده و پرداخت بهره‌وری و اضافه‌کاری ماهانه مستقیماً با ساعات حضور افراد در ارتباط است. هر کدام از مصاحبه شوندگان به مواردی در خصوص ارزیابی اشاره کرد که از منظر خود بخشی از ساز و کار سنجش عملکرد افراد را شامل می‌شد. این موضوع در بین مصاحبه شوندگان مشخص بود که اکثر همکاران در مسائل فنی و تخصص خود افراد با تجربه‌ای بودند ولی در حوزه مفاهیم منابع انسانی اطلاع و دغدغه چندانی نداشتند.

سوال 3. در نظام فعلی ارزیابی عملکرد، ارزیابی با استفاده از چه روشی انجام می‌شود؟ در پاسخ به این سوال، مصاحبه شوندگان به مفاهیم مختلفی اشاره کردند. در ادامه به برخی پاسخ‌ها اشاره شده است:

"... نمی‌دانم... روش خاص علمی را ندیدم. هم ارزیابی سالانه و هم تایید ساعات کارکرد ماهانه معمولا بر اساس نظر شخصی مدیر انجام می­شود.."

"... پرسشنامه‌ای تهیه شده است که مدیران بر اساس آن و شاخص‌های رفتاری و عملکردی افراد را قضاوت می‌کنند..."

ارزیابی عملکرد سالانه در پژوهشگاه نیرو در پایان هر سال برای همه کارکنان در حوزه‌های صف و ستاد انجام می‌شود. مجری این ارزیابی مدیریت توسعه منابع انسانی و آموزش است. در این سیستم فرمی تحت عنوان کاربرگ ارزیابی عملکرد به مدیران ارایه می‌شود که در آن دو محور اصلی با عنوان شاخص‌های عمومی و شاخص‌های اختصاصی شغل طراحی شده است. البته بر اساس پاسخ‌های مصاحبه شوندگان، ساز وکار ارزیابی سالانه در طول چند سال اخیر فقط یک یا دو بار اجرایی شده است و تداوم نداشته است. در دو سال گذشته نیز با توجه به قصد طراحی مدل جدید و بهبود شاخص‌های ارزیابی، این سیستم متوقف شده است.

نظام ارزیابی دیگری نیز به صورت ماهانه توسط واحد برنامه­ریزی و کیفیت در پژوهشگاه انجام شده از طریق اداره مدیریت پروژه راهبری می­گردد. در پایان هر ماه کارکنان کارکرد خود در پروژه‌های مختلف را به صورت خوداظهاری بر اساس ساعات کارکرد وارد کرده و مدیر هر پروژه باید در پایان ماه نسبت به تایید ساعات کارکرد کارشناسان اقدام نماید.

سوال 4. در نظام فعلی ارزیابی عملکرد از نتایج ارزیابی برای چه مواردی استفاده می‌شود؟ در پاسخ به این سوال برخی از پاسخ دهندگان اینگونه اظهار داشتند:

"... ارزیابی ماهانه ساعت کارکرد روی رقم بهره‌وری ارزیابی پایان سال روی پایه حکم تاثیر دارد البته تاثیر هر دو ناچیز است..."

"... ارزیابی ماهانه فقط روی بهره‌وری تاثیر دارد منتهی در اصل نشاندهنده بهره‌وری نیست..."

 بر اساس مصاحبه‌های انجام شده، در حال حاضر از نتایج هر کدام از ارزیابی‌هایی که در بخش قبل توضیح داده شد برای توسعه کارکنان استفاده نمی­شود. این نتایج برای امتیاز ارتقا سالانه و ضریب فوق‌العاده ویژه مورد توجه قرار می­گیرند. هرچند نتیجه این ارزیابی منتج به ترفیع پایه می­شود اما مبلغ پرداختی ناشی از ترفیع آنقدرها نیست که بتوانند در کارکنان انگیزه ایجاد کند. در واقع یک نظام جامع و کامل برای ادغام همه این روش‌ها و یک نتیجه‌گیری کلی وجود ندارد.

سوال 5. آیا در وضع موجود ارتباط بین پرداخت و نتایج ارزیابی عملکرد دیده شده است؟ در ادامه به برخی پاسخها اشاره شده است:

"... ربط چندانی ندارد و هر کس بیشتر بماند بیشتر دریافتی دارد..."

"... ارزیابی ماهانه افراد به پرداخت بهره‌وری مربوط می­شود اما لزوما نشان دهنده بهره‌وری واقعی افراد نیست..."

 پاسخ اکثر مصاحبه شونده­ها به سوال مذکور  این بود که در سیستم فعلی خروجی و عملکرد افراد سنجیده نمی‌شود. بنابراین پرداخت‌هایی که تحت عنوان بهره‌وری به صورت ماهانه به همکاران صورت می‌پذیرد، در واقع ارتباطی به ارزیابی عملکرد افراد ندارد. آنان بر این عقیده بودند که در پایان هر ماه دفتر برنامه‌ریزی و کیفیت، بودجه باقیمانده و برنامه زمانبندی پروژه را بررسی می­کند. اگر پروژه انحراف هزینه‌ای و زمانی نداشته باشد، به اعضای آن که شامل مدیر پروژه و همه کارشناسان درگیر است، بهره‌وری تعلق می‌گیرد. مبلغ این بهره‌وری بر اساس میزان ساعات کارکرد تایید شده فرد در طول ماه، محاسبه می‌شود. این مبلغ وارد صندوق مالی عضو می‌شود. بخشی از آن به عنوان حقوق و دستمزد ماهانه مطابق با قرارداد فرد پرداخت شده و مبلغ باقیمانده صندوق به عنوان بهره‌وری به فرد پرداخت می‌شود. مصاحبه شوندگان این شیوه پرداخت را غیر منصفانه دانسته و بر این عقیده بودند که این پرداخت هیچ ارتباطی به ارزیابی عملکرد و بهره‌وری افراد ندارد.

نکته بعدی که مصاحبه‌شوندگان به آن اشاره داشتند، تاثیر ارزیابی عملکرد سالانه بر حقوق و دستمزد پرسنل بود. از نتایج ارزیابی عملکرد سالانه در حقوق و دستمزد استفاده می‌شود. هم برای امتیاز ارتقا سالانه و هم برای ضریب فوق‌العاده ویژه که یکی از آیتم‌های حکمی پرسنل است.

نظام مدیریت عملکرد در وضعیت مطلوب با توجه به نتایج تحلیل مصاحبه­ها

برای جمع‌بندی نقطه نظرات افراد در خصوص نظام بهینه مدیریت عملکرد، با توجه به متنوع بودن ایده‌ها و پیشنهادات، از روش تجزیه و تحلیل تم استفاده شده است. با مطالعه دقیق متن مصاحبه‌ها، در ابتدا برای هر یک از مصاحبه‌های تهیـه شـده تمامی ایده‌های مستقل در قالب مفاهیم شناسایی و سپس به هر کدام یک کد اختصاص داده شد؛ در صورت وجود بخش‌هایی با مضامین مشابه در متن مصاحبه‌های قبلـی، از همان کدهای قبلی اختصاص داده شده به عنوان نشانگر آن‌ها استفاده گردید. سپس بر اساس تمامی مفاهیم شناسایی شده در کل پژوهش دسته‌بندی کلی‌تری انجام شد کـه بـه شناسایی تم‌های اصلی منجر گردید. در ادامه به نتایج تحلیل مصاحبه­ها پرداخته شده است.

سوال 1. در نظام بهینه ارزیاب‌ها چه کسانی باید باشند؟ در ابتدا پرسش‌هایی در خصوص شیوه ارزیابی واحدهای ستادی و خدمات ارائه شده توسط آنها پرسیده شد که در ادامه به برخی از پاسخها اشاره شده است:

"... به نظر من نباید ارزیابی را سخت کرد و همان مدیر پروژه کارشناسان را و مجری هم مدیر پروژه را ارزیابی کند کافی است..."

"... به نظر می‌رسد ارزیابی 360 درجه بسیار جامع و مفید باشد و بهتر است با توجه به اقبال جهانی از آن در پژوهشگاه استفاده شود..."

"... من با ارزیابی 360 درجه موافقم به شرطی که خودارزیابی از آن حذف شود چون در فرهنگ ایرانی افراد به خود نمره کامل می‌دهند..."

"... ارزیابی 360 درجه جالب به نظر می‌آید، اما در مورد گزارش‌ها و پروژه باید یک گروه از متخصصان بی‌طرف قضاوت کنند..."

بر اساس نظر اکثر پاسخ دهنگان بهتر است به جای ارزیابی واحد، برای هر مقوله یک نفر به عنوان رابط به مدیر پروژه معرفی شود و مدیر پروژه نسبت به ارزیابی عملکرد آن شخص در هر حوزه اعلام نظر نماید. این رویکرد، ساختار ماتریسی را در انجام پروژه تقویت می‌کند. در خصوص ارزیابی اعضای پروژه تقریبا 50% مصاحبه شوندگان با مقوله ارزیابی 360 درجه موافق بودند. مدیر پروژه، مجری پروژه، و مشتریان پروژه و همکاران بالاترین فراوانی به عنوان فرد ارزیاب را داشتند. به طور کلی، بیشتر پاسخ دهندگان معتقد بودند مشتریان حتما باید به عنوان ارزیاب در نظر گرفته شوند اما ساز و کار این نظرخواهی را در حال حاضر بسیار پیچیده دانسته و بیان داشتند ورود به این مقوله می‌تواند انجام ارزیابی را با دشواری‌هایی رو به رو سازد که کل سیستم زیر سوال برود. بنابراین، بهتر است مشتریان به عنوان ارزیاب پروژه و اعضای آن انتخاب نشوند ولی می‌توان نظر آنان را در مورد کلیت پژوهشگاه نیرو و خدمات ارائه شده جویا شد و ساز و کاری برای نظر سنجی عمومی از طریق خود سایت پژوهشگاه نیرو طراحی کرد. موضوع دیگری که مصاحبه‌شوندگان در خصوص آن اختلاف نظر داشتند بحث خودارزیابی و ارزیابی همکاران بود که حدودا 50% معتقد بودند متاسفانه فرهنگ آن در بین سازمان‌های ایرانی جا نیفتاده است. بنابراین بهتر است یا خود ارزیابی و ارزیابی توسط همکاران صورت نگیرد و یا امتیاز وزنی این دو نسبت به سایر ارزیاب‌ها بسیار کمتر در نظر گرفته شود. به طور کلی پاسخ دهندگان معتقد بودند کارشناس پروژه باید توسط همکاران و مدیر پروژه؛ مدیر پروژه توسط ناظر و مجری پروژه و کارشناسان؛ ناظر و داور پروژه توسط مدیر پروژه و مجری پروژه؛ مجری پروژه توسط کارفرما و مدیر پروژه ارزیابی شود. مشتریان نیز می‎توانند کارفرما و مجری کار را به صورت کلی‌تر و نه با معیارهای ریز تدوین شده مورد ارزیابی قرار دهند.

سوال 2. در نظام بهینه چه چیزی باید ارزیابی شود؟ در پاسخ به این سوال، مصاحبه شوندگان به مفاهیم مختلفی اشاره کردند. در ادامه برخی از پاسخ‌ها آورده شده است:

"... در خصوص ارزیابی همکار حتما باید اخلاق و رفتار حرفه‌ای ایشان در کنار مهارت و دانش ارزیابی شود...."

"... به نظر من ارزیابی افراد هم در پایان پروژه و هم در آخر سال با استفاده از شاخص‌های مهارت و دانش کفایت می‌کند. شاخص کار تیمی هم در این زمینه خیلی اهمیت دارد ..."

"... علاوه بر ارزیابی دقیق رفتار و دانش و مهارت کارکنان و کیفیت و هزینه و زمان پروژه باید بررسی کرد که آیا خود پروژه درست تعریف شده و آیا برای انجام پروژه از روش‌های علمی استفاده شده است؟ ضمن اینکه علاوه ارزیابی فردی کارکنان باید به صورت تیمی هم ارزیابی صورت پذیرد..."

بر اساس پاسخهای مصاحبه شوندگان ترکیبی از ارزیابی عملکرد فردی و تیمی باید در پژوهشگاه نیرو انجام شود. در وهله اول خود پروژه باید به درستی تعریف شده باشد و فرایند و خروجی مورد انتظار مشخص شود. در وهله بعدی، وظایف مورد نیاز برای تحقق اهداف پروژه، رفتار و شایستگیهای مورد نیاز برای انجام پروژه با تاکید بر کار تیمی و اخلاق حرفه­ای باید ارزیابی شوند. با توجه به پاسخها، مفهوم کار تیمی در فرهنگ سازمانی پژوهشگاه نیرو چندان جدی گرفته نشده و سیاست‌های اجرایی مدیریت سازمان باعث شده افراد تا حدی به سمت انجام کارهای خود محور روی‌ آورند. در این راستا اکثر مصاحبه شوندگان بر بازنگری فرایند تجزیه و تحلیل به عنوان پیش نیازی برای طراحی نظام مدیریت عملکرد در وضعیت مطلوب تاکید داشتند.

سوال 3. در نظام بهینه، مدیریت عملکرد باید با استفاده از چه روش‌هایی انجام شود؟ برای پاسخ به این سوال ابتدا درباره روش‌ها و تکنیک‌های علمی مدیریت عملکرد برای مصاحبه شوندگان توضیح داده شد. در پاسخ به این سوال، یکی از مصاحبه شوندگان اینگونه اظهار داشت:

 "... روش توزیع اجباری می‌تواند روش مناسبی برای پیاده سازی در پژوهشگاه نیرو باشد چون با دسته بندی افراد می‌شود برنامه‌ریزی مناسبی برای آموزش و ارتقا هر دسته انجام داد و این موضوع باعث می‌شود که به مرور فرهنگ درست ارزیابی کردن در پژوهشگاه نیرو جا بیفتد..."

همان طور که در بررسی وضع موجود بیان گردید، در پژوهشگاه نیرو در ارزیابی سالانه یک فرآیند نرمال‌سازی در هر واحد انجام می‌شد. مصاحبه‌شوندگان به طور کلی با این روش موافق نبودند و ایراد اساسی این بود که در این روش تعداد نفرات واحدها و میزان سخت‌گیری و سهل‌گیری مدیر واحد در خصوص انجام مدیریت عملکرد بسیار تاثیر گذار بود. همچنین با توضیح روش‌های مقایسه‌ای، اکثر مصاحبه‌شوندگان به طولانی بودن فرآیند روشهای مقایسه‌ای و امکان اثرات ضد انگیزشی اشاره داشتند. در بین روش‌های اشاره شده، ترکیبی از روش رتبه بندی گرافیکی و روش توزیع اجباری مورد استقبال مصاحبه‌شوندگان قرار گرفت.

یک نکته حائز اهمیت مخالفت اکثریت افراد با روش نظارت بر کارکرد روزانه[iii] بود. تقریبا همه افراد معتقد بودند این روش که چندین بار در دوره‌های مختلف اجرا شده است، هرگز کارایی لازم را نداشته است. اولا ثبت تک به تک امور از حوصله افراد خارج است. از این رو پس از طی مدت کوتاهی، تمام گزارشات روزانه ثبت شده غیر واقعی شده و افراد فقط برای پر کردن گزارش نسبت به تکمیل آن اقدام می‌کنند. همچنین مدیران مستقیم که مسئول بررسی این گزارش‌ها و کارکرد روزانه هستند، اکثرا وقت و حوصله لازم برای بررسی موارد را به صورت روزانه ندارند.

استفاده از روش نظارت بر عملکرد الکترونیکی (EPM)[iv] به شرطی که در پایان ماه و به صورت کلی میزان کارکرد هر فرد را در سرفصل فعالیت‌ها ثبت شود مورد تایید تعدادی از مصاحبه‌شوندگان قرار گرفت.

سوال 4. در نظام بهینه مدیریت عملکرد از نتایج ارزیابی باید در چه مواردی استفاده شود؟ در پاسخ به این سوال یکی از مصاحبه­شوندگان اینگونه اظهار داشت:

"... به نظرم مهمتری نکته استفاده از  نتایج ارزیابی در پرداخت پاداش است. البته مسلما از این نتایج می‌شود برای توسعه کارکنان و ارتقای آنان هم استفاده کرد، اما هیچ کدام به اندازه پرداخت پاداش نمی‌تواند در کارکنان انگیزه ایجاد کند..."

به طور کلی، در پاسخ به این سوال اکثر مصاحبه شوندگان، جز کارکنان حوزه منابع انسانی که اطلاعات بهتری در این زمینه داشتند و در تلاش برای طراحی سازوکارهایی برای استفاده از نتایج مدیریت عملکرد بودند، تنها به استفاده از نتایج در پرداخت‌ها و ارتقای پایان سال اشاره می­کردند. اما پس از توضیح بیشتر، 6 مفهوم اصلی به شرح استفاده از نتایج مدیریت عملکرد برای توسعه فردی، خود تنظیمی، پرداخت پاداش، انتخاب افراد برای سمت‌ها، ارتقای پایان سال مورد تاکید قرار گرفت. بر اساس نظرات مصاحبه شوندگان، ارزیابی انجام شده توسط مدیر، همکار و خود افراد می­تواند در شناسایی نقاط ضعف افراد و برنامه‌ریزی برای آموزش و بهبود آنان و به طور کلی در جهت توسعه فردی مفید باشد؛ بازخورد نتایج ارزیابی به خود فرد باعث می‌شود که افراد در جهت خود تنظیمی یعنی توسعه‌ دانش و مهارت‌های فردی تلاش کنند؛ اکثر مصاحبه‌شوندگان بر لزوم ارتباط پرداخت پاداش بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد اصرار داشتند. همچنین از نظر مصاحبه شوندگان، می­توان از نتایج ارزیابی برای انتخاب مجریان و مدیران پروژه، انتخاب کارمند نمونه همچنین ارتقای پایان سال استفاده کرد.

سوال 5. در نظام بهینه چگونه باید ارتباط میان پرداخت و مدیریت عملکرد دیده شود؟ در خصوص این سوال یکی از مصاحبه شوندگان اذعان داشت:

".... به غیر از پاداش پروژه و پاداش سالانه باید حق‌التحقیق هم پرداخت شود. ضمن اینکه برای افزایش انگیزه کارکنان، پژوهشگاه باید هر 6 ماه یک پاداش به پرسنل پاداش بدهد. البته مهم است که این پاداش مشخص باشد و مرتبا پس از تایید مراحل پرداخت شود. همچنین لازم است به اعضای ستاد هم کارانه پرداخت شود ...."

در خصوص پرداخت مبتنی بر عملکرد، مصاحبه‌شوندگان اعلام کردند که به دو صورت می‌توان این کار را انجام داد. یکی پاداش آخر سال است که مربوط به عملکرد کلی پژوهشگاه بوده و در پایان سال مبلغی از درآمد و سود سالانه پژوهشگاه به عنوان پاداش کارکنان قابل پرداخت است؛ یک پاداش هم مرتبط با هر پروژه می‌باشد که اعضای پروژه در صورت انجام کارآمد وظایف و تایید مقامات بالادستی می‌توانند دریافت کنند. برای پرداخت پاداش پروژه، مصاحبه‌شوندگان بر این باور بودند که باید مقدار پاداش قابل پرداخت هر پروژه، در ابتدای آن برآورد شده و شیوه پرداخت آن به طور کامل مشخص شود. پس از آن، اگر تیم پروژه بتواند آن مرحله را در زمان برنامه‌ریزی شده و با بودجه مصوب و با کیفیت لازم به پایان رساند با توجه به میزان کارکرد تایید شده هر کارشناس و تعیین وزن مشخصی برای تخصص او در فعالیت‌های مرتبط با هر مرحله سهم هر فرد از پاداش تعیین و به او پرداخت شود. بخش دیگری از پاداش هم می­تواند در قالب عملکرد تیمی ارایه شود. در پرداخت پاداش پایان سال نیز، با توجه به نتایج ارزیابی نهایی پایان سال و نمرات افراد می­توان برای آنان پاداش در نظر گرفت.

پس از جمعبندی نتایج حاصل از آسیب شناسی وضع موجود با استفاده از بررسی اسناد و مدارک و مصاحبه و همچنین ترسیم وضع مطلوب با استفاه از مصاحبه، از 5 نفر از خبرگان حوزه منابع انسانی خواسته شد تا با در نظر گرفتن نتایج مذکور، نظرات خود را درباره سیستم بهینه ارزیابی عملکرد در پژوهشگاه نیرو مطرح کنند. بر اساس نظرات خبرگان مذکور برای کارآمدتر شدن سیستم بهینه و رفع نقاط ضعف وضعیت موجود لازم است نظام مکانیزه‌ای برای ارزیابی عملکرد طراحی شود که مبتنی بر نتایج تجزینه تحلیل شغل باشد. استفاده از روش ارزیابی 360 درجه، تعیین وزن هر کدام از ارزیابی کنندگان در فرایند ارزیابی و همچنین تعیین وزن تخصص هر عضو برای پرداخت پاداش هر مرحله (متفاوت بودن درصد مدیر پروژه با کارشناس فنی و با کارشناس ستادی)، انجام اقدامات لازم برای فرهنگ‌سازی سیستم جدید ارزیابی، استفاده همزمان از ارزیابی فردی و گروهی و وصل کردن نتایج آن به نظام پرداخت و اعلام عمومی نفرات برتر و انتخاب کارمند نمونه مبتنی بر نتایج ارزیابی از دیگر پیشنهاداتی است که توسط خبرگان مذکور مطرح شدند.

جمعبندی نهایی نظام بهینه پرداخت مبتنی بر عملکرد در پژوهشگاه نیرو

در نهایت با توجه به نتایج حاصل از مصاحبه ها، بررسی اسناد و مدارک و نظرات خبرگان، تمهای اصلی زیر استخراج شده و مقرر شد که در سیستم مطلوب چهار نوع ارزیابی انجام شود:

1- ارزیابی سالانه عملکرد فردی اعضا و استفاده از نتایج آن در ترفیع رتبه و پایه سالانه. پیشنهاد می­شود که در پایان هر سال اعضای پژوهشگاه نیرو از طریق روش بازخورد 360 درجه  و بر اساس روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی ارزیابی ‌شوند. این ارزیابی با توجه به شاخصهای زیر انجام خواهد شد:

ارزیابی وظایف ناشی از تجزیه و تحلیل شغل توسط خود فرد و مقام مافوق مستقیم

ارزیابی دانش، مهارتها و تواناییهای مربوط به هر شغل توسط خود فرد، مقام مافوق و همکاران

ارزیابی مستنداتی همچون دوره‌های آموزشی، تقدیرنامه­ها، پیشنهادات ارایه شده و مانند آن  

در نهایت امتیاز نهایی ارزیابی عملکرد فرد با توجه به وزن ارزیاب‌ها محاسبه شده و در نهایت برای صدور احکام پرسنلی جدید و برنامه‌ریزی آموزش و ارتقاء افراد استفاده می‌شود. بر اساس نمره نهایی هر فرد، پژوهشگاه می‌تواند مطابق با سیاست‌های خود در خصوص ترفیع رتبه و پایه اعضا تصمیم‌گیری نماید. سپس بر اساس روش توزیع اجباری، اعضا دسته‌بندی شده و می­توان برای توسعه آنان از راهکارهای لازم استفاده کرد.

2- ارزیابی ماهانه عملکرد فردی اعضا  برای پرداخت کارانه. پیشنهاد می­شود در پایان هر ماه ارزیابی توسط مدیر مافوق هر نقش در پروژه در خصوص عملکرد اجرایی و خروجی‌های تحویل داده شده انجام ‌شود (کارشناسان توسط مدیر پروژه و مدیر پروژه توسط مجری پروژه و مجری توسط کارفرما ارزیابی شود). همان طور که اشاره شد در پژوهشگاه نیرو در  پایان هر ماه، افراد کارکرد خود را در سامانه مدیریت کارکرد یکپارچه وارد نموده و مدیر مربوطه نسبت به تأیید این کارکرد مطابق با خروجی عملکردی هر فرد اقدام می‌کند. با توجه به این موضوع در پایان ماه می‌توان میزان کارکرد افراد را در آن ماه استخراج نمود. هر مدیر بر اساس خروجی ارائه شده، کیفیت فعالیت انجام شده، زمان کار انجام شده بر روی فعالیت، عملکرد نیروی خود را ارزیابی می‌نماید. این نمره‌ها در پایان هر سه ماه برای پرداخت کارانه مورد استفاده قرار می‌گیرد. پیشنهاد می‌شود پژوهشگاه در پایان هر فصل مبلغی را به عنوان کارانه به همکاران پرداخت نماید. این مبلغ بر اساس کارکرد تأیید شده و نمره ارزیابی افراد به ایشان پرداخت ‌شود. 

3- ارزیابی پروژه در پایان آن توسط کارفرما با توجه به اطلاعات مدیریت برنامه‌ریزی و کیفیت و نظرات ناظر. در پژوهشگاه نیرو در پایان هر پروژه و پس از تأیید نتایج مرحله توسط ناظر فنی و کارفرمای پروژه، گزارشی از زمان‌بندی اجرا و هزینه انجام گرفته برای اجرای پروژه و میزان انطباق یا انحراف آن از برنامه‌ریزی اولیه توسط مدیریت برنامه‌ریزی و کیفیت ارائه می‌شود. این پروژه از سه منظر ارزیابی می‌شود: نوع تعریف پروژه و میزان انطباق آن با نیازهای جامعه، استفاده از روش‌های علمی در اجرای پروژه و بررسی خروجی هر مرحله بر اساس زمان و هزینه و کیفیت برونداد. در نهایت از تجمیع امتیازهای محاسبه شده، نمره کلی ارزیابی پروژه حساب می‌شود. در پیوست 1، نمونه­ای از شاخصهای ارزیابی پروژه با توجه به نتایج حاصل از مرور مبانی نظری، مصاحبه‌ها و بررسی اسناد و مدارک سازمانی، آورده شده است.

4- ترکیبی از ارزیابی عملکرد گروهی و فردی در پایان هر پروژه و اتصال آن به پاداش پروژه. پیشنهاد می‌شود در ابتدای پروژه و در زمان برآورد هزینه اجرای آن، مبلغ پاداش کلی پروژه تعیین شود. از ضرب امتیاز ارزیابی پروژه در مبلغ پاداش، میزان پرداختی قابل تقسیم مشخص می‌شود. در این مدل برای اثرگذاری یکسان عملکرد فردی و گروهی، پاداش محاسبه شده به صورت مساوی برای عملکرد گروهی اختصاص می‌یابد. به این صورت که 50% مبلغ قابل پرداخت بر اساس میزان مشارکت و کارکرد افراد در کل پروژه و با نظر مدیر پروژه بین افراد تقسیم می‌شود و 50% باقیمانده به عنوان پاداش عملکرد گروهی به طور مساوی بین اعضا تقسیم خواهد شد. در ضمن با بررسی میزان انحراف زمانی و هزینه پروژه، اگر پروژه با مبلغی کمتر از هزینه پیش‌بینی شده اجرا شده باشد، این مبلغ به عنوان سود پروژه و به طور مساوی در بین اعضا عنوان بخش دیگری از پاداش گروهی تقسیم خواهد شد.

نظام مدیریت عملکرد پژوهشگاه نیرو در وضعیت مطلوب (با تاکید بر پرداخت مبتنی بر عملکرد)، با توجه به نتایج حاصل از مرور مبانی نظری، مصاحبه­ها، بررسی اسناد و مدارک سازمانی و نظرات خبرگان، در جدول 1 نشان داده شده است.

جدول 1: نظام مدیریت عملکرد پژوهشگاه نیرو در وضعیت مطلوب (با تاکید بر پرداخت مبتنی بر عملکرد)

بحث و نتیجه گیری

با وجود اهمیت مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور، پژوهشهای چندانی در مورد کارکردهای منابع انسانی در اینگونه سازمانها انجام نشده است. هدف از این پژوهش آسیب شناسی نظام ارزیابی عملکرد در پژوهشگاه نیرو و ارایه سیستم بهینه­ای برای پرداخت مبتنی بر عملکرد در این سازمان بود تا از این راه مشکلات پرداخت و مدیریت عملکرد در سازمان مذکور بررسی شده و در نهایت با ارایه راهکارهای اجرایی و علمی به حل آنها کمک شود. به این منظور ابتدا با استفاده از مصاحبه و بررسی اسناد و مدارک سازمانی به آسیب شناسی وضع موجود پرداختیم. پس از آن، با مصاحبه با 10 نفر از پژوهشگرها و مدیران پژوهشگاه نیرو، نظام بهینه مدیریت عملکرد در وضعیت مطلوب ترسیم شده و در نهایت با گرفتن نظرات 5 نفر از اساتید، خبرگان و مشاوران متخصص در حوزه جبران خدمات و مدیریت عملکرد کارکنان نهایی گردید.

نتایج آسیب شناسی نشان داد که در نظام فعلی ارزیابی عملکرد در پژوهشگاه نیرو، ارزیابی پژوهشگرها (افراد شاغل در پروژه‌ها شامل کارشناسان و مدیران پروژه) بر اساس معیارها و شاخص‌های رفتاری، شایستگی‌ها، مهارت‌ها و دانش عمومی و تخصصی به صورت سالانه توسط مدیران پروژه‌ها و مدیران بالادست و به صورت دستی صورت می‌گیرد. همچنین در سیستم فعلی، ساعات کارکرد کارشناسان بر اساس میزان حضور و گزارش عملکرد ماهانه ارائه شده توسط مدیر پروژه مربوطه بررسی و ارزیابی می‌شود. مجری پروژه و مدیر پروژه امکان تایید ساعات کارکرد خود را دارند که به علت معذوریات اخلاقی موجود، اکثر مدیران ساعات کارکرد همکاران را به طور کامل تایید می‌کنند.

تحلیل نتایج حاصل از مصاحبه­ها و نظرات خبرگان نشان داد که در نظام مطلوب مدیریت عملکرد در پژوهشگاه نیرو بهتر است چهار نوع ارزیابی انجام شود: 1) ارزیابی سالانه عملکرد فردی اعضا که پیشنهاد می­شود که در پایان هر سال اعضای پژوهشگاه نیرو در قالب یک سیستم مکانیزه و از طریق روش بازخورد 360 درجه  و بر اساس روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی و توزیع اجباری و با توجه به شایستگیها و معیارهای تدوین شده برای هر شغل ارزیابی ‌شوند. نتایج این ارزیابی در ترفیع رتبه و پایه سالانه افراد تاثیر خواهد داشت. 2) ارزیابی ماهانه عملکرد فردی اعضا که پیشنهاد می­شود در پایان هر ماه  پس از ورود کارکرد افراد در سامانه مدیریت کارکرد یکپارچه، ارزیابی توسط مدیر مافوق هر نقش در پروژه انجام شود. از نتایج این نوع ارزیابی می­توان در پایان هر سه ماه برای پرداخت کارانه استفاده کرد. 3) ارزیابی پروژه در پایان پروژه توسط کارفرما با توجه به اطلاعات مدیریت برنامه‌ریزی و کیفیت و نظرات ناظر که پیشنهاد می­شود هر پروژه از سه منظر ارزیابی ‌شود. اول از منظر شیوه تعریف پروژه و تناسب آن با نیازهای جامعه، دوم استفاده از روش‌های علمی در اجرای پروژه و سوم بررسی خروجی هر مرحله از پروژه بر اساس زمان و هزینه و کیفیت برونداد. 4) ترکیبی از ارزیابی عملکرد گروهی و فردی در پایان هر پروژه بدینگونه که در ابتدای پروژه مبلغ پاداش کلی پروژه و مقدار پرداختی قابل تقسیم مشخص ‌شود. در نهایت مدیر پروژه 50% مبلغ قابل پرداخت را با توجه به میزان مشارکت و کارکرد افراد در پروژه میان انان تقسیم کند و 50% باقی به عنوان پاداش عملکرد گروهی به طور مساوی بین افراد پروژه تقسیم گردد.

یکی از نکات مهمی که در حین طراحی یک نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد باید به آن توجه داشت بسترسازی لازم برای استقرار آن است. در همین راستا نتایج برخی پژوهشها نشان می­دهد که برای استقرار یک نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد اثربخش باید حمایت مدیریت ارشد برای اجرای آن را کسب کرد و مدیران و کارکنان را در این زمینه اموزش داد. در واقع هنگام اجرای چنین سیستمی، تأیید مدیران و کارکنان بسیار مهم است. با برگزاری جلسات آموزشی حین و بعد از اجرای برنامه، با درخواست منظم بازخورد برای بهسازی و اصلاح معیارهای عملکرد، اثربخشی سیستم افزایش پیدا می­کند(Mehan Jr et al., 2019). همچنین معیارهای اندازه‌گیری شفاف کمک خواهند کرد تا درک روشنی از شیوه عملکرد سیستم به وجود آید (Graziano et al., 1996) و در اختیار بودن بودجه کافی برای مکانیزه کردن چنین سیستمی  بر اثربخشی آن خواهد افزود (McPhie & Sapin, 2006).

عدالت در پرداخت نیز موضوع مهمی در طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد است. درک یک فرد از نابرابری در پرداخت می‌تواند تأثیر مخربی بر انگیزه و عملکرد یک کارمند داشته باشد. تصور اینکه فرد به ناحق پرداخت بیش از حد یا کم تر از حد داشته است، انگیزه را کاهش می‌دهد(Stringer et al., 2011). در این پژوهش نیز با توجه به نتایج مصاحبه‌ها مشخص بود که با وجود اینکه برخی از کارکنان پروژه‌هایی داشتند که بعد از گذشت مدت زیادی کماکان به اتمام نرسیده اما معتقدند که نباید پاداشی کمتر از سایر همکاران بگیرند. موضوع قابل اشاره دیگر این است که به دلیل حقوق و دستمزد پایین سازمان در مقایسه با سازمان‌های مشابه، افراد هرگونه پرداخت اضافی را حق مسلمی برای جبران آن کم بودن حقوق می‌دانند.

محدودیت‌های پژوهش و پیشنهادهایی برای پژوهشگرهای آتی

این پژوهش نیز مانند سایر پژوهشها با محدودیتهای مواجه بود. به عنوان اولین محدودیت، از آنجاکه یکی از نویسندگان این مقاله خود در سازمان مورد بررسی مشغول به کار است، مصاحبه شوندگان در ارائه نظر واقعی خود محتاطانه عمل می­کردند. هر چند در ابتدای فرایند مصاحبه بر محرمانگی اطلاعات تاکید می­شد ولی نمی­توان محدودیت مذکور را نادیده گرفت.

یکی دیگر از محدودیت‌های پژوهش حاضر این بود که بیشتر بر جنبه­های  مالی جبران خدمات تاکید شده و چندان به پرداختهای غیر مالی که تاثیر بسزایی بر انگیزش و تعهد کارکنان دارند پرداخته نشده است؛ درحالیکه بسیاری از کارکنان با عواملی مانند قدردانی، رضایت شغلی، مشارکت و خود شغل انگیزه پیدا می‌کنند (McPhie & Sapin, 2006) . یکی دیگر از محدودیتهای این پژوهش خلاء مطالعه ساختار سازمانی پروژه‌ها بوده است. در پژوهشگاه نیرو هر پژوهشگر در ساختار سازمانی عضو یکی از گروه‌های پژوهشی است و مدیر آن گروه به عنوان مدیر بالادستی فرد لحاظ می‌شود. هر یک از اعضای گروه موظف هستند تا 30% زمان خود را به فعالیت‌های عمومی گروه پژوهشی اختصاص دهد که زیر نظر مدیر گروه انجام می‌شود و می‌تواند تا 70% زمان کاری خود را به طور همزمان در پروژه‌های مختلف سازمان مشغول به فعالیت شود. در نظر گرفتن وزنهای متفاوت برای ارزیاب‌های مختلف می­توانست منجر به نتایج دقیقتری شود.

در نهایت اینکه این پژوهش با استفاده از روش کیفی انجام شده و برای گردآوری اطلاعات از مصاحبه و بررسی اسناد و مدارک سازمانی استفاده شده است. استفاده از روش پژوهش کمی در کنار پژوهش کیفی برای گرفتن نظرات کارکنان در خصوص رضایت از شیوه‌های پرداخت و ارزیابی عملکرد در پژوهش حاضر و مقایسه نتایج حاصل از آنها می‌توانست نتایج جالبی داشته باشد.

با توجه به یافته­ها و محدودیتهای پژوهش، و همچنین مرور مبانی نظری مربوطه، پیشنهادهای منتج شده از این پژوهش را می‌توان به دو گروه پیشنهادهای کاربردی برای پژوهشگاه نیرو و پیشنهادهای پژوهشی تقسیم‌بندی کرد.

 به عنوان پیشنهادهای کاربردی برای پژوهشگاه نیرو،  به پژوهشگرهای آتی توصیه می­شود به بررسی جنبه­های غیرمالی پرداخت مبتنی بر عملکرد در پژوهشگاه نیرو بپردازند. همچنین می­توانند با استفاده از ترکیبی از روشهای کمی و کیفی به طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد پرداخته و نتایج این دو نوع روش را با هم مقایسه کنند. بررسی عوامل موثر بر پیاده سازی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در پژوهشگاه نیرو نیز یکی دیگر از پیشنهادهای کاربردی است که می­تواند در دستور کار پژوهشگرهای آتی قرار گیرد.

در راستای پیشنهای پژوهشی، توصیه می­گردد که پژوهشگرهای آتی به بررسی تطبیقی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های پروژه­ای و غیر پروژه‌ای و یا بررسی تطبیقی مدل پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های دولتی و خصوصی بپردازند و نقاط افتراق و اشتراک هر کدام را شناسایی کنند. همچنین شناسایی و تبیین موانع استقرار نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در سازمان‌های پروژه محور می­تواند به عنوان یک موضوع پژوهشی در دستور کار محققان قرار گیرد.

پی‌نوشت‌ها

1. 1. Bredin
2. 2. یکی از نویسندگان مقاله حاضر در پژوهشگاه نیرو مشغول به کار بوده و با کلیه فرایندها و روالهای اجرایی این مجموعه آشنایی دارد.

3.-Log Sheet                                                       4. Electronic Performance Monitoring

* استادیار دانشکده مدیریت، علم و فناوری دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران ایران Email: a.aghaz@aut.ac.ir

*** فارغ التحصیل MBA دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران

فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال شانزدهم، شمارۀ 63، پاییز 1400، صفحه 133-103

[i]  Bredin

[ii] یکی از نویسندگان مقاله حاضر در پژوهشگاه نیرو مشغول به کار بوده و با کلیه فرایندها و روالهای اجرایی این مجموعه آشنایی دارد.

[iii] -Log Sheet

[iv] - Electronic Performance Monitoring