اثرات سبک‌های ارتباطی رهبر بر گرایش به پذیرش تغییر: مطالعه ای درباره ارتباط اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر
رضا ابراهیم زاده دستجردی *
عباس قائدامینی هارونی **
افشین ترابیان *** تاریخ دریافت: 29/11/1400
تاریخ پذیرش: 07/03/1401
چکیده
هدف این پژوهش، تعیین اثرات سبک های ارتباطی رهبر بر گرایش به تغییر از طریق متغیرهای درک ارتباط اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر انجام شد. این پژوهش، از بعد هدف، توصیفی- همبستگی و از بعد مخاطب کاربردی است و جامعۀ آماری آن را کارکنان و مدیران شعب بانک رفاه شهر اصفهان با تعداد 374 نفر تشکیل دادند، که با توجه به فرمول کوکران، از میان آنها 270 نفر به روش نمونه‌گیری طبقه‌ای انتخاب شدند. داده ها، با استفاده از مطالعات آرشیوی و سه پرسشنامه سبک های ارتباطی، ارتباط اثربخش و گرایش به تغییر، گردآوری شد. روایی محتوایی پرسشنامه ها توسط اساتید و خبرگان حوزه‌های مدیریت و رفتار سازمانی؛ و روایی صوری آنها، به وسیله چند تن از اعضای جامعه آماری تایید شد. پایایی پرسشنامه‌ها با اندازه‌گیری ضریب آلفای کرونباخ محاسبه شد. جهت تجزیه و تحلیل داده‌ها و آزمون فرضیات از روش مدلسازی معادلات ساختاری(SEM) در نرم‌افزار (وارپ پی.ال.اس) بهره بردیم. بر اساس نتایج بدست آمده، سبک ارتباطی گیرنده ارتباط، بر ادراک ارتباط اثربخش و آمادگی برای تغییر دارای تاثیر مثبت بود؛ لیکن سبک‌های ارتباطی تهاجمی، منفعل و تهاجمی- منفعل بر درک ارتباط اثربخش و آمادگی برای تغییر تاثیر منفی داشتند. همچنین طبق نتایج حاصل از مدلسازی معادلات ساختاری، نقش میانجی درک ارتباط اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر در رابطه بین سبک‌های ارتباطی رهبر و گرایش به تغییر در سطح اطمینان 99% تایید شد.
مفاهیم کلیدی: سبک‌های ارتباطی رهبر، ارتباطات اثربخش درون سازمانی، آمادگی برای تغییر، گرایش به تغییر.
مقدمه
سازمان‌ها سیستم‌های اجتماعی هستند که برای دستیابی به اهداف خود به حمایت و پشتیبانی افراد نیاز دارند. لیکن افراد در درون سازمان دارای انگیزه‌ها، نیازها و علائق مختلفی هستند که این مسأله دستیابی به اهداف سازمان را با مشکل مواجه می سازد. اینکه افراد در سازمان تغییر را پذیرفته و به آن عمل کنند، ارتباط معناداری با موضوعی دارد که گرایش به تغییر نامیده می‌شود. گرایش به تغییر به عنوان نگرش فردی تعریف می‌شود که باعث تمایل فرد به پذیرش روال‌های جدید کاری شده و نگرش مثبت فرد در برابر اهداف تغییر سازمان است(فراست و کابل ،2008). چنانچه سازمان‌ها بخواهند به حیات خود ادامه دهند و اهداف خود را محقق سازند باید با به‌کارگیری شیوه‌های اثربخش در ارتباطات رهبر و کارکنان، خود را برای مواجهه مناسب با این تغییرات آماده کنند. ادراک از تغییر به‌عنوان یک تهدید یا فرصت ممکن است در طی مراحل تغییر متفاوت باشد. مهم نیست که سازمان چه نوع تغییر و تحول و یا تکاملی را اتخاذ می‌کند؛ مشکل مدیران وادار کردن کارکنان سازمان‌ها به پذیرش تغییر است. اینکه سازمان به چه میزان تغییر را پذیرا باشد، بدون شک با واکنش‌های رهبر در سازمان و مهارت‌های ارتباطی که هر رهبر از آن بهره می جوید، در رابطه خواهد بود؛ رهبران با این‌گونه ارتباطات کارکنان را برای پذیرش تغییر آماده نموده و یا برعکس آنها را از تغییرات دلسرد می‌کنند(کوور-میسرا ،2009).
رهبران با سبک‌های متفاوتی با کارکنان رابطه برقرار می‌کنند؛ که شامل چهار مولفه(صداقت، صراحت، احترام و مهارگری) بوده و بر پایه آن چهار سبک برقراری رابطه(قاطعیت، پرخاشگری، سلطه‌گری و سلطه پذیری) قابل تمایز است؛ هر سه الگوی پرخاشگری، سلطه پذیری و سلطه گری در بلند مدت باخت-باخت هستند، زیرا ارتباطی که به‌صورت دو جانبه یاری بخش نباشد، یا دوام نمی‌آورد و یا بصورتی مخرب ادامه می یابد. اینکه سبک‌های ارتباطی رهبر چه تاثیری بر پذیرش تغییر از سوی کارکنان دارد و در این رابطه ارتباطات درون سازمانی و آمادگی برای تغییر چه نقشی ایفا می‌کنند، دغدغه بسیار مهمی است که اغلب پژوهشگران در بررسی‌ها و مطالعات خود تلاش کرده‌اند در این رابطه عوامل مؤثر و پیش‌بینی کننده آمادگی برای تغییر در افراد و سازمان‌ها را تعیین و آنها را شناسایی کنند(رحیمیان و همکاران،1394).
اهمیت رهبری در فرایند تغییرات به این دلیل است که تغییر مستلزم ایجاد و نهادینه سازی سیستم‌ها و ساختار جدید است و این امر بدون وجود رهبری مؤثر امکان‌پذیر نخواهد بود؛ لذا رهبری فرایندی است که بر مردم جهت دستیابی به برون‌دادهای موردنظر تأثیر می‌گذارد(الموتیری ،2013). سازمان به عنوان یک نهاد اجتماعی به دلیل اهداف بنیانی فراتر از ارتباطات روزمره، نوعی ارتباطات سازمانی بین افراد برقرار می‌کند. بدیهی است که در این زمینه ارتباطات و چگونگی جهت گیری رهبران، از نکات بسیار مهم است. مدیران نیز دریافته‌اند که ارتباط مؤثر با منابع انسانی و درک انگیزه های ارتباطی کارکنان در توفیق آنان برای دستیابی به اهداف طراحی شده سازمان عامل مؤثری است. بر این اساس مدیران سطوح مختلف، مسئول ایجاد ارتباطات صحیح در سازمان هستند؛ بنابراین باید از کم و کیف فرایند ارتباطی آگاه باشند و نحوۀ برقراری ارتباطات مؤثر را بدانند(نظری و طحانی،1393).
اگر چه رهبری در رابطه با پذیرش تغییرات در سازمان بسیار پر اهمیت است، لیکن در پس هر ساختار منسجم از همکاری جمعی کارکنان و رهبران در سازمان، ارتباطات به عنوان عامل اتصال، هماهنگی و همکاری ضرورت انکار ناپذیری است و بدین لحاظ موفقیت هر سازمانی بستگی به چگونگی ارتباطات دارد. ارتباطات را می‌توان عنصر الزام‌آور توفیق تمام سیستم‌ها و زیرسیستم های اجتماعی تلقی نمود. ارتباط مؤثر از مهمترین عوامل برای افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان ها به شمار می آید. انجام دادن هر کار سازمانی به شبکه ای از ارتباطات نیازمند است. به همین دلیل رهبری اثربخش در گرو فرستادن پیام‌های خوب تدوین شده از طریق کانال های ارتباطی کارآمد است. رهبران و مدیران برای تصمیم گیری، تغییر خط مشی، کنترل پروژه، آموزش کارکنان به نحو مطلوب، نیازمند بر قراری ارتباط به نحو صحیح می‌باشند. شکی نیست که حصول بسیاری از موفقیت های بشر در پرتو تلاش نظام یافته و سازمانی بوده است. در طی تغییر سازمانی، سازمان مجبور است تا درباره این که واقعاً چه چیزی تغییر خواهد کرد، تغییر چطور انجام می شود و اینکه سازمان بعد تغییر چگونه خواهد بود، با کارکنان ارتباط برقرار کند. آنچه در این میان مهم است، این است که با مدیریت، تغییر را به نفع سازمان رهبری نماید. از آنجا که کارکنان هر سازمان در واقع مجریان تغییر سازمانی می باشند، بنابراین چنانچه کارکنان انجام تغییرات سازمانی را نپذیرند، شکست برنامه تغییر حتمی است(قطنیان و اسدی،1396).
آنچه در رابطه با ارتباطات دغدغه و مشکل امروز سازمان‌هاست، این است که نتوانسته اند ساختار و روابط خویش را طوری تنظیم کنند تا در برابر تحولات و تغییرات، آمادگی لازم را داشته باشند و واکنش‌های سریع نشان دهند. اغلب افراد ناخودآگاه در برابر تغییر مقاومت می کنند. برداشت کارکنان از تغییرات و قبول یار رد آن، می تواند اهداف سازمان را با چالش جدی مواجه کند؛ به همین دلیل، ایجاد و یا تثبیت تغییرات اعمال شده، به نوع نگاه کارکنان بستگی دارد. لذا هر چه رهبر بتواند ارتباط قوی‌تری با کارکنان برقرار کند و این ارتباط بتواند آنها را برای تغییر آماده تر کند، پذیرش تغییر مطلوب‌تر بوده و با دانش و اطلاعات کافی از فرایند تغییر و اثرات آن بر سازمان، می‌توانند این تغییرات را در جهت مثبتی هدایت نمایند(لگزیان و ملکزاده،1389).همچنین پژوهش ها نشان داده که آمادگی برای تغییر سازمانی یکی از مهم ترین عناصری است که اجرای اثربخش تغییرات در سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. با توجه به جایگاه آمادگی سازمان ها برای تغییر در مواجهه با تغییرات محیطی و پاسخگویی مطلوب سازمان ها با محیط مطالعه عوامل تأثیرگذار بر این مسأله بسیار مهم جلوه می کند(سوسانتو ،2008). همچنین بر اساس مطالعات مختلف، مفهوم آمادگی برای تغییر با اندیشه های لوین (1951) در رابطه با خروج از انجماد، تطابق و هماهنگی دارد و بیانگر نگرش‌های فردی است که در طی فرایند تغییر بروز می‌کند. بسیاری از محققان فرض کرده‌اند که بیشتر تلاش‌های مرتبط با تغییر به‌واسطه فقدان یک فرایند خروج از انجماد مؤثر ناکام مانده است و به همین دلیل بر ضرورت ایجاد آمادگی قبل از هر نوع تلاش پیاده سازی و مدیریت تغییر تاکید کرده‌اند. لذا تغییر در سازمان شکل نمی‌گیرد، مگر با همکاری و همراهی افراد در سازمان و همچنین تغییر فردی ایجاد نخواهد شد، مگر آن‌که فرد برای آن آمادگی داشته باشد(مادسن و همکاران ،2006). اهمیت مدیریت صحیح تغییرات در بانک‌ها موضوعی چالش برانگیز و بسیار پراهمیت است؛ در اکثر اقتصادها، بانک‌ها نقش مهمی ایفا می کنند؛ زیرا مرکز سیستم مالی هستند و مسئولیت پرداخت ها را برعهده دارند. از این رو، اندازه، ساختار و کارایی بخش بانکی که بُعد مستقلی از توسعة مالی است، در کانون توجه قرار دارد. نظام بانکی به لحاظ تعداد بخشنامه ها، از دسته سازمان هایی محسوب می‌شود که رسمیت زیادی دارد و این موضوع موانعی را بر سر راه ارتباطات سازمانی اثربخش ایجاد می‌کند. پژوهش های متعددی بر وجود رابطة منفی بین پیچیدگی و ارتباطات سازمانی تأکید کرده اند(صلواتی و همکاران،1393). سازمان‌هایی که دارای ساختاری غیرمنعطف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران دچار آشفتگی می‌شوند، در حالی که سازمان‌هایی که امکان برقرارکردن رابطه، خصوصاً رابطه غیررسمی و انعطاف‌پذیر را در ساختار خود پیش‌بینی می‌کنند، عوامل مثبت و مؤثری را برای ترغیب و رشد نوآوری و پذیرش تغییر در سازمان خود به وجود می‌آورند(میرکمالی و رضائیان،1394).
با توجه به موارد بیان شده، اهمیت موضوع سبک ارتباطی رهبر در رابطه با پذیرش تغییر در بانک بسیار چالش برانگیز بوده و موضوع وجود موانع متعدد بر سر راه ارتباطات اثربخش بین کارکنان و رهبران، آمادگی و پذیرش تغییر را با مشکل مواجه نموده و با ذکر این نکته، که طبق بررسی‌های انجام شده، هیچ پژوهشی که به بررسی همزمان سبک‌های ارتباطی رهبر، ارتباطات اثربخش درون سازمانی، آمادگی برای تغییر و گرایش به تغییر بپردازد، یافت نشد؛ مجموع دلایل بیان شده، محقق را بر آن داشته تا در پژوهش حاضر، نقش میانجی آمادگی برای تغییر و ارتباطات اثربخش در رابطه بین سبک ارتباطی رهبران و گرایش به تغییر در بانک رفاه بررسی نماید؛ لذا محقق به دنبال یافتن پاسخ این سوال است که آیا ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر، می‌تواند تاثیری در رابطه بین سبک‌های ارتباطی رهبر و گرایش به تغییر داشته باشد؟
اهمیت توجه به پذیرش تغییر در سازمان، به نتیجه و اثراتی که در نتایج سازمان خواهد گذاشت باز می‌گردد. سازمان های اثر بخش کنونی بازتابی از سلسله تغییراتی هستند که در الگوی سازمانی خویش در واکنش به تغییرات پدید آورده اند. سازمان های موفق ماهیت تزلزل درونی و بیرونی را تشخیص داده اند و می کوشند.ساختار و روابط خویش را طوری تنظیم کنند تا در برابر تحولات و تغییرات، واکنش های سریع نشان دهند (قطنیان و اسدی،1396)؛ چرا که یک سازمان موفق تغییر را به کار گرفته و در کارکنان، رهبران و نیز تشکیلات سازمان همگانی ایجاد می‌نماید. در این میان اهمیت ارتباطات اثربخش بین رهبر و کارکنان و کیفیت این روابط بسیار مهم است؛ چنانچه رهبر در سازمان بتواند با بهره از علوم رفتاری، سبک ارتباطی مناسبی را برای برقراری ارتباط با کارکنان برگزیند، می‌تواند تاثیری مطلوب و کمک شایانی در روند تغییرات داشته باشد. ارتباطات عامل احیای سازمان و تداوم و پویایی آن است. ارتباط مؤثر یکی از عوامل کلیدی در موفقیت مدیران به شمار می رود و نه تنها زمینة توسعة سازمان را فراهم می کند، بلکه تداوم زندگی در هر سازمانی به آن وابسته است. ارتباطات بر عملکرد مدیران متمرکز می شود. اغلب مدیران افزون بر 75 درصد از زمان کاری خود را به برقراری ارتباطات اختصاص می‌دهند(کاریو و برکو ،2009).لذا ایجاد رابطه‌ای مناسب با کارکنان سازمان در راستای تشویق و ترغیب آنها برای آمادگی و پذیرش تغییر، مشارکت کارکنان و تمایل به تغییر ضروری است. نوع ارتباطات رهبر در یک سازمان، چنانچه بتواند نظامی برای هماهنگی و یکپارچه سازی و ایجاد زمینه مشترک برای فعالیت سازمان ایجاد کند، نه تنها سبب مواجهه مطلوب کارکنان با تغییرات می‌شود، بلکه می‌تواند سبب افزایش بهره‌وری در سازمان شود. در واقع از آنجایی که ارتباطات بسیار مهم و قلب و کانون و هسته مرکزی فعالیت‌های کارکنان و رهبران در سازمان برای انجام وظایفشان است، شناخت سبک‌های ارتباطی رهبران در سازمان امری ضروری به شمار می‌رود؛ رهبران با برقراری ارتباط اثربخش و تشویق کارکنان به مشارکت در فرآیند تغییر، موجب ادراک اعتماد و عدالت مراوده ای از سوی کارکنان و بهبود فرآیندهای تغییر می‌شوند(رحیمیان و همکاران،1394).
سبک ارتباطی مطلوب یک رهبر، به عنوان یک عامل تسهیل کننده و برانگیزاننده کارکنان به طور مستقیم و غیرمستقیم بر بازده کاری سازمان اثر می‌گذارد و از آنجا که محیط پیرامون سازمان‌ها پویاتر از قبل شده است و سازمان‌ها برای رسیدن به موفقیت باید به سمت تحول حرکت نمایند، سبک ارتباطی برای ارتقای عملکرد سازمان با توان برانگیختن کارکنان و ایجاد فرهنگی در سازمان که رویه‌های اخلاقی در آن هنجار رفتاری تلقی می‌شود، به دنبال پیش‌بینی تغییرات محیط است(هور و همکاران ،2011).لذا سبک ارتباطی رهبر، با تاثیری که بر افراد می‌گذارد، می‌تواند افراد را برای پذیرش تغییر آماده نماید؛ چرا که فهم آمادگی سازمان برای تغییر برای هرگونه اقدامات اصلی مربوط به تغییر ضروری به شمار می‌رود. ارزیابی مناسب آمادگی برای تغییر، قابلیت یک سازمان برای تغییر در ابعاد سازمانی و فردی را با بررسی موقعیت فعلی، مورد کاوش قرار می‌دهد. مادسن و همکاران (2006) .براساس این مقدمات می توان ضرورت و اهمیت پژوهش را از جنبه های ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار داد. اولین جنبه ای که باید مد نظر قرار گیرد خلاء پژوهشی است با مروری بر پژوهش های مذکور می توان این گونه نتیجه گیری کرد که پژوهش که این متغیر ها را در ادبیات داخلی مورد بررسی قرار داده باشد یافت نشد و تنها محقق پژوهش های را مطرح کرد که قرابت هایی با پژوهش مذکور دارد که از آن جمله می توان پژوهش های قطنیان و اسدی(1396)، آرنائوت و اسپوزیتو(2018)یزدان شناس و پورمقدسیان( 1395) ،هارتگه و همکاران(2019)، هانسن(2018) اشاره کرد . در تمامی این پژوهش ها، متغیر هایی مانند ارتباطات اثربخش ، گرایش به تغییر، ارتباطات رهبران و سبک های ارتباطی رهبران مورد ارزیابی قرار گرفته اند. اما هیچ پژوهشی در داخل وجود نداشت که تمامی متغیر های این پژوهش را مورد بررسی قرار داده باشد و رابطه بین آنان را ارزیابی نماید به همین دلیل محقق تلاش کرد تا روبط مذکور را در قالب یک مدل معادلات ساختاری بررسی نماید. از سوی دیگر با توجه به کمبود پیشینه پژوهش های خارجی و فقدان این گونه پژوهش در پژوهش های داخلی محقق تلاش نمود تا با توجه به این ادبیات مدلی جامع را در قالب روابط علی مورد ارزیاببی قرار دهد. علاوه بر این پژوهش حاضر می تواند از جنبه روش شناختی دارای نو آوری باشد. نو آوری اول آن است که محقق سعی کرد تمامی متغیر های موجود مانند سبک‌های ارتباطی رهبر، ارتباطات اثربخش درون سازمانی، آمادگی برای تغییر، گرایش به تغییر را با جزئیات مورد مطالعه قرار داده و رابطه بین این متغیر ها را شناسایی کند. به این ترتیب محقق سعی کرد با مرور ادبیات پژوهش نوعی روابط منطقی را شناسایی کرده و در پژوهش ، مورد بررسی قرار دهد و جنبه دوم این پژوهش بررسی این متغیر ها در سطح نمونه می باشد. به عبارت دیگر محقق سعی کرد با نمونه گیری از40 شعبه بانک رفاه شهر اصفهان ، این مدل را تایید کند که می تواند مبنای مناسبی برای پژوهش های آینده در این زمینه باشد. در این رابطه بیان شده که تغییر با افراد آغاز می‌شود؛ چرا که مقاومت یا حمایت، در نهایت، تصمیمات افراد هستند. تغییر در سطح سازمانی، نمی‌تواند بدون کارکنان تکمیل شود و تغییر افراد نیز رخ نمی‌دهد مگر اینکه افراد برای آن آماده شوند. لذا جهت موفقیت و بقا درسازمان ضروری است که سازمان به سمت انعطاف‌پذیری، پویایی و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهیزند؛ که دلیل دیگری بر این واقعیت است که تغییرات و توجه به آنها در سازمان بسیار ضروری و با اهمیت است.بانک‌ها با محیطی کاملا پویا و رقابتی روبه رو هستند. این نکته در صنعت بانکداری ایران، بعد از ورود بانک های خصوصی به عرصه بانکداری، به نقطه اوج خود رسیده و امروزه شاهد این نکته هستیم که بانک های خصوصی با سرعت، سهم بازار خود را افزایش می‌دهند. در چنین شرایطی، تغییر، بهبود عملکرد و واکنش کارکنان نسبت به تغییر، یک انگیزه اصلی و مهم برای بانک رفاه برای حرکت به سمت موفقیت محسوب می شود. رقابت فشرده در بازار خدمات بانکی ایران موجب می شود تا مدیریت تغییر برای بانک رفاه بسیار مقتضی به نظر رسد و چنانچه خواهان بقا، ادامه حیات، بهبود، توسعه و افزایش اثربخشی است، باید نسبت به ارتباطات کارکنان و رهبران حساس بوده و عکس العمل مناسب نشان دهد؛ با توجه به ساختار سازمانی بانک در رابطه با دستوالعمل‌های فراوان و قوانین مختف به لحاظ حساسیت وظایف بانکی، موضوع تغییر اهمیت دو چندان می‌یابد؛ رهبری نیروی اصلی تغییر و شالوده و چارچوبی برای همه تصمیمات و فرایندهای سازمانی است. لذا شکل‌دهی ارتباطات مناسب رهبر می‌تواند منجر به کسب مزایای ناشی از راه تمرکز بر کارکنان، نوآوری و خلاقیت حاصل از همکاری موثر آنها با یکدیگر شده و در نتیجه بانک را قادر سازد تا ویژگی‌هایی از قبیل انعطاف، سرعت بالا در مواجهه با تغییرات محیط و پاسخگویی و واکنش مناسب نسبت به تغییرات قابل پیش‌بینی و غیر قابل پیش‌بینی داشته باشد.پذیرش تغییرات به دلیل بهبود کارایی، افزایش رضایت شغلی، تغییر در ماهیت وظایف و نیروی انسانی، تغییرات تکنولوژی، تغییرات سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و تغییر در خط مشی و اهداف سازمان، تغییر در منابع و تغییر در ذوق و سلیقه ارباب رجوع و کارکنان در بانک مهم و ضروری است؛ تا پیاده سازی این تغییرات با سهولت انجام شده و نهایتاَ موجب رضایت کارکنان و در مجموع باعث افزایش اثربخشی بانک گردد. در این رابطه پژوهش حاضر به بررسی اهمیت نقش ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر در رابطه بین سبک‌های ارتباطی رهبر و گرایش به تغییر در بانک رفاه می‌پردازد.
مبانی نظری پژوهش
گرایش به تغییر
اصطلاح گرایش به تغییر در حقیقت نوعی نگرش روانشناختی است که در آن فرد تغییر موردنظر را ارزیابی کرده و بررسی می‌کند که این تغییر نتایج مطلوب یا خوشایندی به دنبال دارد یا خیر(لاینز ،2005). بنابراین با این تعریف می‌توان مقاومت در برابر تغییر را نیز نگرش منفی به تغییر مدنظر قرار داد؛ حال آن‌که گرایش به تغییر بیشتر بر جنبه‌های مثبت نگرش به تغییر استوار است. بررسی ادبیات پژوهش نشان می‌دهد که گرایش به تغییر یک سازه چند بعدی متشکل از ابعاد شناختی، عاطفی و رفتاری است(پیدریت ،2000).بُعد شناختی بر ارزیابی باورهای فرد در مورد تغییر اشاره دارد؛ بُعد عاطفی بر ارزیابی عاطفی و احساسی فرد به تغییر اشاره دارد و در نهایت، بُعد رفتاری گرایش به تغییر به قصد و تمایل فرد برای اقدام در جهت تغییر اشاره دارد. در پژوهش ها پیشین پیامد گرایش به تغییر در راتباط با متغیرهای شخصیتی مدنظر قرار گرفته است(اورگ ،2003)؛ حال آن‌که گرایش به تغییر تنها مرتبط با متغیرهای شخصیتی نیست و حتی به متغیرهای محیطی وسازمانی نیز وابسته است. از آنجایی که نگرش از سه سازه شناختی، عاطفی و رفتاری تشکیل شده است و این پایه‌ها به ارزیابی‌های ذهنی افراد وابسته هستند، لذا گرایش به تغییر فرایندی ذهنی است که ماهیت شناختی دارد(آجزن ،1984). بنابراین بر این اساس درست است که متغیرهای شخصیتی بر گرایش فرد به تغییر مرتبط هستند، اما نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد که چندین عنصر شناختی در شکل‌گیری گرایش به تغییر اثرگذار است. یکی از این عناصر میزان اطلاعات ورودی فرد از تغییر و میزان و ساختار دانش فعلی فرد در مورد تغییرات است (پوتس و کیرسون ،1989).
نتایج بررسی‌های دیگر نشان می‌دهد که نوع اطلاعات دریافتی فرد از تغییر(چه واقعی، چه جعلی و دروغین) در ارزیابی و گرایش فرد به صورت مثبت یا منفی تاثیرگذار است(مارش و همکاران ،2003). در پژوهش مارش و همکاران(2003) افراد داستان‌ها و روایت‌های کوتاهی در مورد یک تغییر سازمانی را خواندند و پس از آن، از آنها آزمونی به عمل آمد.آنها دریافتند که مشارکت کنندگان در این پژوهش، از هر دو نوع داستان‌های واقعی و دروغین برای پاسخ به سوالات محققین استفاده می‌کنند. حتی اگر مشارکت‌کنندگان در پژوهش، اطلاع داشتند که این داستان‌ها و روایت‌ها در مورد فرایند تغییر در سازمان ساختگی نیز هست، نوع پردازش و گرایش آنها به تغییر تحت تاثیر قرار گرفته بود. در پژوهش دیگری کوک و همکاران (2007) . در یک پژوهش آزمایشی، دو گروه شرکت کننده سخنران و گوینده تغییر و شنونده تغییر را مورد بررسی قرار دادند. آنها دریافتند که شنوندگان پیام‌های تغییر ممکن است برخی موارد مهم در حوزه تغییر را که سخنران توضیح می‌دهد، فراموش کنند، به ویژه اگر سخنران در فرایند توضیح خود، برخی از موارد مهم در ارتباط با تغییر را حذف کند؛ این نشان می‌دهد که نحوه گفتمان و ارتباط مدیران با عاملان تغییر نیز در گرایش آنها به تغییر اثرگذار است(کوک و همکاران،2007).
از سوی دیگر افراد در فرایند جذب اطلاعات جدید در مورد تغییر و ادغام آن با اطلاعات فعلی خود، دست به طبقه‌بندی نیز می‌زنند، که این مسأله نیز گرایش به تغییر آنها تحت تاثیر قرار می دهد(فیسک و تیلور ،1991). پژوهش ها نشان داده که افراد در استنباط فرایند تغییر یا هر فرایند دیگری از نظام طبقه بندی استفاده می‌کنند که خود در ذهنشان ایجاد کرده‌اند، به عنوان مثال، زمانی که اطلاعات مربوط به تغییر در اختیارشان قرار می‌گیرد، ابتدا آن را به درون طبقه‌ای می‌برند که احساس می‌کنند به آن طبقه اطلاعاتی مرتبط است، سپس این اطلاعات با اطلاعات پیشین ادغام شده و گرایش به تغییر و آمادگی برای تغییر آنها را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد(یامائوچی و مارک من ،2000).سایر عوامل نگرشی مرتبط با گرایش به تغییر مرتبط با طرح واره‌ها و میان‌برهای ذهنی هستند. دانش در مورد هر چیز خاص ناشی از تجارب گذشته(مانند دانش و اطلاعات در مورد فرایند تغییر ناشی از تجارب گذشته تغییر) تحت عنوان طرح‌واره شناخته می شود. از سوی دیگر میان‌برهای ذهنی ارائه‌گر ادارک ما از توالی فعالیت‌ها در حوزه یک تغییر است. هر دوی این ساختارها ارزیابی افراد از گرایش به تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهند(شرمن و همکاران ،2000). نتایج پژوهش ها شناختی کاربردی در این حوزه نشان می‌دهد که زمانی که افراد تحت فشار یا استرس قرار دارند، یا اطلاعات نگران کننده از تغییر آتی در سازمان به آنها داده می‌شود، بیشتر بر کلیشه‌ها و طرح‌واره‌ها تمرکز می‌کنند(کلایدر و همکاران ،2008).البته متغیرهای بسیاری بر گرایش به تغییر اثرگذار هستند که از آن جمله، سبک‌های ارتباطی رهبر و ارتباطات اثربخش و میزان آمادگی برای تغییر است؛ که در ادامه به تفصیل، تحلیل شده و روابط آنها نیز مطرح خواهد شد.
آمادگی برای تغییر
مفهوم آمادگی برای تغییر با اندیشه های لوین در مورد خروج از انجماد تطابق و همخوانی دارد و بیانگر نگرش های فردی است که در طی فرایند تغییر بروز می کند. برنرس (2004) عقیده دارد آمادگی مسأله‌ای فراتر از درک تغیر و باور به تغییر است و به مجموعه افکار و اندیشه ها و تلاش آگاهانه به سوی ایجاد تغییر خاصی اطلاق می گردد. در واقع، آمادگی به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک شخص یا یک سازمان برای موفقیت در مواجهه با تغییر سازمانی است(وینر،2009). زمانی که مدیران تلاش دارند تا تغییراتی را در سطوح مختلف سازمان خود ایجاد نمایند سازمان‌هایی که دارای آمادگی بهتری برای تغییر هستند نسبت به آن‌هایی که آمادگی کمتری دارند نتایج بهتری کسب می‌کنند و درجه همکاری کارکنان و میزان مقاومت آنان در برابر تغییر پیشنهادی نیز متفاوت است. در مقابل زمانی که آمادگی کافی وجود نداشته است، نتایجی جز مقاومت، تعارض و شکست پیش نخواهد آمد. آمادگی زمانی اتفاق می افتد که محیط، ساختار و نگرش اعضای سازمان به گونه ای است که پذیرای تغییر در شرف رخ دادن هستند(وینر و همکاران ،2008). پیچ و همکاران (2005)، آمادگی برای تغییر را دیدگاه ها و عقاید مثبت کارکنان درباره نیاز برای تغییر و پیامدهای مثبت حاصل از تلاش های مرتبط با تغییر برای خود کارکنان و سازمان تعریف می کنند. وینر (2009)، آمادگی برای تغییر را دربردارنده باورهای کارکنان درباره پتانسیل های خود و خودکارآمدی آنان به منظور تلاش برای ایجاد تغییرات می‌داند. همچنین آمادگی، به باورها، نگرش‌ها و قصد آگاهانه اعضای سازمان نسبت به تغییراتی که موردنیاز است و ظرفیت سازمانی برای اجرای موفقیت آمیز این تغییرات اطلاق می شود(سوسانتو ،2008). از دیدگاه کمپبل (2006) سازمان ها می‌توانند مساله آمادگی برای تغییر را به عنوان نقطه قوتی برای توسعه سازمانی تلقی نمایند و از طریق ایجاد آمادگی برای تغییر زمینه پاسخگویی به شرایط محیطی و موفقیت سازمان ها را نیز افزون سازند. ازسوی دیگر سازمان های مختلف به منظور جذب منابع از محیط و بقای معنادار در آن ناچارند خود را با تغییرات محیطی همسو و هماهنگ سازند و توان خود را برای پاسخگویی به موقع و به جا به اقتضایات درونی و بیرونی خود افزایش دهند.به زعم مادسن و همکاران (2005) تغییر در سطوح سازمانی نمی تواند بدون افراد تکمیل شود و تغییر افراد نیز رخ نمی دهد مگر این که افراد برای آن آماده باشند. سازمان ها باید بتوانند محیط مساعدی برای تغییر سازمانی ایجاد کنند و این مهم جز با ایجاد آمادگی های لازم برای ایجاد تغییر فراهم نمی گردد. آمادگی برای تغییر حدودی است که کارمندان نگرش و دیدگاه مثبتی درباره تغییر دارند و نیز حدودی که کارمندان معتقدند که چنین تغییری احتمالاً پیامدهای مثبتی برای خودشان و برای سازمان دارد. آمادگی برای تغییر سازمانی زمانی ایجاد می شود که اعضای سازمان احساس کنند تغییر مورد نیاز است و سازمان و اعضای آن توانایی ایجاد تغییرات را داشته اند. آمادگی را توانمندی و آمادگی ذهنی، روانی و فیزیکی اعضای سازمان برای مشارکت در فعالیت های توسعه ای سازمان می دانند.
سبک های ارتباطی
یکی از ضروریات برقراری ارتباط سازنده، توانایی اشاره عینی، مشخص و جزئی به رفتارهایی است که موجب سوءتفاهم می‌شوند. شخصیت نقش تعیین‌کننده‌ای بر رفتار مشهود و آشکار دارد. هیلگارد شخصیت را الگوی معینی از رفتار و شیوه تفکر تعریف می‌کند که سازگاری فرد را با محیط تعیین می کند. تفاوت‌های افراد بر پایه شخصیت می‌تواند منبع توسعه رشد و خلاقیت و یا ریشه تعارض و ناکامی و مشکلات اجتناب‌ناپذیر سازمانی باشد. لذا باید در شناخت عوامل مؤثر بر رفتار کار، به دیگر متغیرهای انسانی یعنی سازگاری او با فعالیت های شغلی و محیط کار نیز توجه نمود(هیجرودی و همکاران،1397).
شخصیت عبارت است از الگوی نسبتاً پایدار صفات، گرایش‌ها یا ویژگی‌هایی که تا اندازه‌ای به رفتار افراد دوام می‌بخشد. شخصیت یک سازه پیچیده روانشناختی است که برای کشف چگونگی رفتار فرد به کار می‌رود و انواع رفتارهای انسان را در موقعیت‌های مختلف نشان می‌دهد(زبردست و همکاران،1396). گاهی برداشت‌ها از رفتار دیگران بیش از آن که عینی و دقیق باشد، حاصل ذهنیت کلی، مبهم و نامشخص فرد است. در یک رابطه رضایت‌بخش سه مولفه در هم تنیده یعنی صمیمیت، مراقبت و آزادی وجود دارد. مراد از صمیمیت، اعتمادی است که امکان درک کردن و درک شدن را فراهم می‌کند. اعتمادی که امکان در میان گذاشتن احساسات و افکار خصوصی را فراهم می سازد. در یک رابطه صمیمی، طرفین از ته دل همدیگر خبر دارند و در نتیجه یکدیگر را خوب می شناسند و می‌توانند افکار، احساسات و اعمال یکدیگر را پیش‌بینی نمایند. در یک رابطه رضایت بخش آزادی و خود پیروی، در مقابل محدودیت و کنترل وجود دارد. در یک رابطه رضایت بخش، فرد نسبت به نیازها و تجارب فرد مقابل حساسیت نشان می دهد و در جهت خشنودی و رشد وی اقدام می کند. به عبارتی دیگر، هنگامی‌که رابطه برای فرد رضایت بخش است، فرد مقابل به وی اجازه دهد آن طور که دوست دارد عمل کند. کنترل را به حداقل لازم برساند و فرد را همان طور که دوست داشته و هست، قبول داشته باشد. بر اساس توصیفی که از یک ارتباط رضایت بخش ارایه شد، می توان چهار مولفه در سبک برقراری رابطه را شناسایی و بر پایه آن چهار سبک برقراری رابطه را متمایز کرد. چهار مولفه(سبک‌های برقراری ارتباط) عبارتند از: صداقت، صراحت، احترام و مهارگری(نوری‌زاده و همکاران،1389)؛
انواع سبک‌های ارتباطی رهبران
بر اساس چهار مؤلفه یاد شده در ارتباطات، می توان چهار سبک و یا الگوی ارتباطی زیر را از هم متمایز کرد:
الف)اظهارکننده(قاطعیت): برقراری ارتباط صادقانه، صریح(روشن و مستقیم)، توأم با احترام متقابل و اصیل و خود پیروی متقابل(برد-برد)؛ فردی که از قاطعیت برخوردار است تا آنجا که ممکن است صادقانه ارتباط برقرار می کند. به عبارت دیگر، بین آنچه در فکر و احساس فرد قاطع می گذرد و آنچه در رفتارهای وی تجلی می شود هماهنگی و توافق وجود دارد. فرد قاطع می تواند آنچه را در دل حس می کند به گونه ای روشن و مستقیم در ارتباطات منتقل کند. با اینکه پیام‌های وی مستقیم است اما بدون احترام نیست. در واقع قاطعیت هنر برقراری ارتباط و ارسال پیام به ترتیبی است که هم مستقیم است و هم محترمانه باشد(شاه محمدی و علیمرادی،1392).
افراد قاطع درصدد کنترل دیگران نیستند و در ارتباط دامنه آزادی های فردی و انتخاب فرد مقابل را تا آنجایی که امکان دارد محدود نمی کنند و اگر محدودیتی هم قرار است برای فرد مقابل اعمال شود این محدودیت تا حد امکان به صورت توافقی و با آگاهی متقابل اعمال می شود. در مجموع قاطعیت گرفتن حق است، پیشگیری از ظلم است نه مقابله به مثل و جنگ؛ قاطعیت همکاری و انعطاف پذیری با حفظ حقوق متقابل است. یک فرد قاطع هم حق و حقوق خود و هم حق و حقوق دیگران را محترم می شمارد. نکته قابل توجه در افراد قاطع، توانایی برخورد مسأله دار است. این افراد هنگام برخورد با مسائل و مشکلات به دنبال پیداکردن راه حل می باشند. افراد قاطع نکات مثبت و منفی را در خود و دیگران به صورت منصفانه می بینند و در عین حال هم برای خود و هم برای دیگران احترام قائل هستند. هسته اصلی که سبب پرورش یک الگوی ارتباطی قاطعانه می‌شود صداقت و حرمت به خود و دیگران است. کسی که هم برای و هم برای دیگران است، توانایی یادگیری، گفت و شنود روشن، شنونده حرف دیگران بودن، انتقاد پذیر بودن، منصف بودن، احترام برانگیز بودن و صریح بودن را دارد(قربانی،1398).
ب)تهاجمی(پرخاشگری): برقراری ارتباط صادقانه، نیمه صریح(مستقیم و مبهم) بدون احترام متقابل و کنترل فرد مقابل(برد-باخت)؛ براساس ارتباطات صادقانه، مستقیم و مبهم، همراه با کنترل و بدون احترام متقابل تعریف می گردد. رفتار فرد پرخاشگر از صداقت برخوردار است، زیرا آنچه در دلش می‌گذرد بی‌پروا در رفتارش نمایان می‌شود. از سوی دیگر چنین فردی به صورت مستقیم برخورد می‌کند؛ اما در این برخورد مستقیم نه به خود احترام می گذارد و نه به دیگری. گفته های فرد پرخاشگر معمولاً روشن و شفاف نیست. فرد پرخاشگر کلی گو است و گفتارش مبهم است. هدف اصلی فردی با سبک ارتباطی پرخاشگری، زورگویی و کنترل است. افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن در رقابت با دیگران هستند. آنها همیشه فکر می کنند حق با آنها است و این دیگران هستند که مسأله و مشکل درست می کنند. از واژه‌های مستبدانه مثل"باید" زیاد استفاده می‌کنند، خیلی‌زود خشمگین‌می‌شوند، همواره‌دیگران‌را مسئول عصبانی‌شدن خود مید انند، یکی از عادت‌های معمول افراد پرخاشگر ناتوانی در گوش دادن و در میان سخن دیگران حرف‌زدن است. هنگامی‌که با آنها مخالفت می‌شود به شدت برافروخته می‌شوند، پرخاشگران معمولاً از برچسب های تحقیرآمیز زیاد استفاده می کنند. افراد پرخاشگر و سلطه گر، هر دو یک هدف دارند و آن مهار و هدایت دیگران در جهت اهداف خود است. منتهی فرد پرخاشگر این عمل را آشکار انجام می‌دهد اما سلطه‌گر به‌صورت پنهانی و با فریب هدف خود رادنبال می کند (قربانی،1398).
ج)تهاجمی-منفعل(سلطه گر/فریب کار): برقراری ارتباط غیرصادقانه، غیرصریح(غیرمستقیم و مبهم)، توأم با احترام ظاهری، کنترل فرد مقابل(برد-باخت)؛ سلطه گری ارتباط تنگاتنگی با پرخاشگری دارد؛ در سلطه‌گری نیز هدف کنترل و زورگویی است، منتهی این کنترل نه به نحو آشکار بلکه به صورت پنهان و با فریب اعمال می شود. در سلطه گری یک دید غیرانسانی و ابزار گرایانه نسبت به انسان‌ها، از جمله خود فرد سلطه گر وجود دارد. در واقع فرد سلطه گر کسی است که خود و دیگران را یک شی‌ء می بیند نه یک انسان؛ و به صورتی که در بلند مدت به ضرر خود وی نیز تمام می شود. در این الگوی ارتباطی برخوردهای غیرصادقانه، غیر مستقیم، پیچیده و توأم با احترام ظاهری افراطی با هدف فریب و استثمار دیگران مشخص می‌شود. ترس از آینده و بر ملا شدن نیات پنهان از ترس‌های همیشگی در سلطه گری است(رکن آبادی، 1397). افراد سلطه‌گر معمولاً به یک سبک از رفتار و ارتباط خو می‌گیرند و هرگونه رفتاری خارج از این چارچوب، فرد سلطه گر و یا به عبارتی مهارگر را به شدت مضطرب و نگران می کند. افراد سلطه گر سعی در مهار و بهره کشی دیگران و حتی خود در جهت حفظ تصورات قالبی خویش هستند. یک مدیر سلطه گر به جای طرح صادقانه انتظارات خود از کارکنان این طور وانمود می کند که کار واگذار شده در چارچوب شرح وظایف کارمند قرار دارد. هنگامی‌که ادعای مدیر در قبال استدلال کارمند در خصوص خارج از چارچوب شرح وظایف بودن کار مذکور فرو می ریزد، اضطراب و ناامنی مدیر در خصوص نیازش تشدید می‌شود و باز هم به جای طرح صادقانه توقع خود، سعی می‌کند به شیوه‌های مختلف کارمند خود را به سازمان بدهکار جلوه دهد و یا این که از وی عصبانی می شود. زندگی یک فرد سلطه گر دریای پرتلاطم و نا امنی است که باید با نیرنگ به بقای خود در آن ادامه دهد. همچنین خود و انسان‌های دیگر را در جهت اهداف قالبی به صورت پنهانی مهار و هدایت نماید(نوری زاده و همکاران،1389).
د)منفعل(سلطه پذیری): برقراری ارتباط غیرصاقانه، غیر صریح(غیرمستقیم و مبهم) توأم با احترام(گاهی ظاهری و گاهی اصیل) به فرد مقابل و خود پیروی فرد مقابل(باخت-برد)؛ فرد سلطه پذیر یا کم‌رو کسی است که بسیار غیرمستقیم و مبهم برخورد می کند و از این دو پیام هایی که در رابطه خود با دیگران ارسال می‌کند؛ البته اگر ارسال شود روشن نیستند. در عین‌حال ارتباط فرد سلطه‌پذیر در یک جو صمیمی و توأم با احترام متقابل صورت نمی گیرد. البته بدون توجه به حرمت خود نگران بی احترامی نکردن به دیگران است. ناتوانی در ابراز خواسته ها و تمایلات و عدم حفظ حرمت خود که وجه مشخص اشخاص سلطه پذیر است، سبب شکل گیری تدریجی خشمی پنهان و انباشته در افراد سلطه پذیرآن هم به صورت مبهم و گاهی جابه جا شده به سوی اشخاص بی گناه قابل پیش بینی است(صلواتی و همکاران،1393). افراد سلطه‌پذیر دل مشغولی پرهیز از برخورد با دیگران را دارند، حتی اگر این کار به قیمت ضایع شدن حق آنها منتهی شود. آنها معمولاً حق را به دیگران می دهند و برای خود ارزش و احترامی قائل نیستند. چنین افرادی در مقابل انتقاد بسیار مضطرب می شوند و معمولاً بر خلاف میل خود عمل می کنند. هنگام ارتباط با آنها علائم اضطراب همچون حرکات زائد، مالیدن دست به هم و وول خوردن، بریده بریده حرف زدن و نفس عمیق کشیدن کاملاً مشهود است. این افراد به جای حل مسأله سعی در پاک کردن صورت مسأله دارند. این افراد چون ناراحتی هایی را در دلشان نگه می دارند؛ از این رو گاهی در اثر ناراحتی ها منفجر می شوند و ممکن است به شدت پرخاشگر شوند. پرخاشگری غیر مستقیم رفتار دیگری است که در افراد کم‌رو و سلطه پذیر دیده می شود. ترس از ناراحت کردن دیگران و شدت ناراحتی های حبس شده در سینه افراد کم‌رو سبب می شود به جای بیان منطقی ناراحتی و یا ابراز مستقیم عصبانیت خود از دست دیگران خشم خود را به صورت غیر مستقیم تخلیه می‌کنند. ماهیت و اهداف ارتباطی و چهار الگوی فوق الذکر عبارت است از: رابطه برد-برد در قاطعیت یا به‌عبارتی حفظ منافع خود و دیگران، در پرخاشگری و سلطه گری هدف و ماهیت رابطه برد-باخت و در سلطه‌پذیری باخت-برد است. هر سه الگوی پرخاشگری، سلطه پذیری و سلطه گری در بلند مدت باخت-باخت هستند، زیرا ارتباطی که به‌صورت دو جانبه یاری بخش نباشد، یا دوام نمی آورد و یا به‌صورتی مخرب ادامه می‌یابد(قربانی،1398).
ارتباطات اثربخش
برقراری ارتباط مؤثر از قدیمی‌ترین دستاوردهای بشر است. ارتباط در گذشته و برای انسان اولیه، افزون بر کارکردهایی که در جهت حفظ حیات و یاری گرفتن از دیگران داشته، زمینه ساز فعالیت‌های اجتماعی و سرآغازی برای زندگی اجتماعی بوده است.دنس در دهه 1970، پس از بررسی 95 تعریف به این نتیجه رسید که ارتباطات در سه مفهوم قابل طبقه‌بندی است: الف)ارتباطات حیوانات، ب)ارتباطات انسانی، ج)ارتباطات مؤثر(فرهنگی،1386). محسنیان‌راد، در بحث ارتباط مؤثر معتقد است، دو عامل مشارکت و اعتماد اساس ارتباط اثربخش می‌باشد و بر پایه میزان دریافت پیام چهار حالت زیر را پیش‌بینی و تفسیر کرد: ارتباط کامل: ارتباطی است که گیرنده پیام، منظور فرستنده را درک می‌کند؛ عدم ارتباط: موقعی است که پیام اساساً درک نشده یا ارتباطی برقرار نگردیده است؛ ارتباط ناقص: ارتباطی است که به‌طور کامل انجام نشده و گیرنده از ادراک کامل پیام عاجز است؛ ارتباط تحلیلی: ارتباطی است که افزون بر درک کامل پیام، علل مشکلات فرد نیز، درک می‌شود(صمدی و کیوان،1392).داونز نیز سه معیار برای ارتباط اثربخش ارائه می‌دهد: 1)کیفیت پیام و نحوه ارائه آن: روشنی، تطابق و علاقه دو طرف، ویژگی‌های کیفی پیام را می‌سازد. 2)به دست آوردن نتایج مطلوب: نتایج مطلوب، همان رسیدن به اهداف سازمان است. 3)درنظر گرفتن زمان و موقعیت: بسیاری از مسائلی که امروز قدیمی و کهنه است، روزگاری مسائلی داغ به شمار می آمد. صحبت کردن و تأکید بر این مسائل، نظرها را جلب نمی‌کند. پس، زمان و موقعیت، ارزش و تأثیر زمانی ارتباط بایـد درنظر گرفته شود(میرکمالی،1383).
ارتباط مؤثر، فرایندی دو طرفه است که به مهارت و تلاش فرستنده و گیرنده بستگی دارد(آکور و آدنسی ،2013)؛ و زمانی رخ می دهد که دریافت کنندة پیام، آن را همان گونه تفسیر کند که مد نظر فرستنده بوده است. به بیان دیگر، همان طور که فلدبرگ (1975) اشاره می کند، توافق در ارتباط زمانی رخ می دهد که انتظار فرستنده با واکنش گیرنده منطبق باشد. به طور کلی می‌توان گفت که هدف هر ارتباطی اطمینان یافتن از این امر است که انتظار فرستنده و واکنش گیرنده بر یکدیگر منطبق شده و در یک راستا قرار گیرند (هو ،2005). آنچه که یک مدیر قصد دارد به آن برسد، برقراری ارتباطی اثربخش در کارآمدترین شیوه آن است و لذا ارتباطات کارآمد به زمان و منابع کمتری نیاز دارد(بلویسی و همکاران ،2003).
به طورکلی، منظور از ارتباط اثربخش، تطابق مفهومی است که فرستنده ارسال می دارد با مفهومی که گیرنده از آن درک می‌کند. ارتباط مؤثر به مفهوم ادراک درست است. این که برقرارکنندة ارتباط ایده های خود را به گونه ای انتقال دهد که گیرنده، ماهیت و کلیت پیام را دریابد، اهمیت بسیاری دارد. گلشن(1373) ارتباط صحیح را ارتباطی می داند که دو طرف بتوانند خواست و منظور خود را به گونه ای انتقال دهند که طرف مقابل قانع شود. اسلامی و تاجیک(1389) نیز بیان می کنند که ارتباط خوب و مؤثر یعنی، تبادل افکار و اطلاعات به‌گونه‌ای که سبب به وجود آمدن حس تفاهم و اعتماد متقابل شود. ایجاد ارتباط خوب، اثرگذار و سازنده، به محیطی سالم و آزاد نیاز دارد؛ محیطی بدون نگرانی و ترس که در آن همة افراد به احساسات خود مسلط باشند و با حقیقت و صداقت و میل به آشتی و تفاهم با مسائل روبه رو شوند. رابینز معتقد است هریک از مؤلفه های مجرای پیام (سطوح گشودگی ارتباطی، سطوح همدلی، سطوح مهارت های ارتباطی و سطوح اطلاع‌رسانی) می تواند موجب اثربخشی ارتباطات شود(اسدی شوکی،1389).بارنارد (1938) بیان نموده که اولین وظیفه مدیر ایجاد یک نظام ارتباطی اثربخش است. افزون بر این، برقرار کردن ارتباط مؤثر به عکس العمل‌هایی نیاز دارد که نشان‌دهنده علاقمندی، درک و توجه به پیروان همچنین به نیازها و مسائل آنها باشد. بنابراین، مدیران بیش از افراد دیگر به یک ارتباط مـؤثر بـرای انجام هر کار وابسته هستند. بدون تردید، عوامل فراوانی بر موفقیت و اثربخشی ارتباطات تأثیر می‌گذارند. اما در عین حال، عواملی وجود دارند که بیشتر از سایرین در این قلمرو نقش آفرینی می‌کنند(ماهونی ،2002). بر اساس نظر فرهنگی(1383) پنج ویژگی گشودگی، حمایت‌گری، همدلی، مثبت‌گرایی و تساوی، سبب اثربخشی ارتباطات می شود(تلخابی،1389).
درک، دریافت صحیح، دریافت بازخورد، جذب اطلاعات، تحلیل تعاملی، ارتباطات چهره به چهره، ارتباطات اجتماعی، ارتباطات غیر رسمی و نفوذ برنگرش، ارتباطات را اثربخش می کند. روابط انسانی خوب روابطی است که به سلامت روانی، اجتماعی و ذهنی منجر شود. ارتباط به عنوان رفتار انسانی در برگیرنده پنج ویژگی اساسی است که عبارتند از: 1)رابطه بین دو یا چند انسان است که این موضوع هم ماهیت انسانی و هم ماهیت اجتماعی است؛ 2)ارتباطات یک فرایند است، یعنی اینکه هر رویداد ارتباطات به وسیله رویدادهای پیچیده گذشته تحت تأثیر قرار می‌گیرد و بر رویدادهایی که در آینده اتفاق خواهد افتاد، تأثیر می گذارد؛ 3)ارتباطات تعاملی است، در ملاحظه یک رویداد ارتباطی ما نمی توانیم از برچسب های ساده "مبدأ" و "گیرنده" استفاده کنیم، بلکه باید نفوذ متقابل پیچیده همه شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات را مد نظر قرار دهیم؛ 4)ارتباطات نمادین است، هم نظام علائم کلامی و غیرکلامی و هم چیزهای دیگر در آن قرار می‌گیرد؛ 5)ارتباط عمدی است، این جنبه از ارتباطات بیانگر توجه به خصیصه های همه شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات است(عباس‌پور و باروتیان،1389).
پیشینه پژوهش
قطنیان و اسدی(1396) در پژوهشی تحت عنوان مطالعه"اثربخشی ارتباطات داخلی و پذیرش تغییر با عملکرد سازمانی در کارشناسان ورزشی فدراسیون‌های ورزشی" که به روش همبستگی انجام شد، بیان نمودند که بین پذیرش تغییر با ابعاد عملکرد سازمانی در کارشناسان ارتباط معناداری وجود دارد. همچنین بین اثر بخشی ارتباطات داخلی با ابعاد عملکرد سازمانی در کارشناسان فدراسیون ها ارتباط معناداری وجود دارد. در نتیجه ارتباطات اثربخش یکی از عوامل کلیدی در مدیریت تغییر و عملکرد سازمانی بود. یزدان شناس و پورمقدسیان(1395) در پژوهشی تحت عنوان"رابطه ارتباطات سازمانی و واکنش کارکنان به تغییر با تاکید بر نقش هوش عاطفی" که در بین کارکنان بانک صادرات در تهران و به روش همبستگی انجام شد، بیان نمودند که ارتباطات سازمانی، با آمادگی و واکنش مثبت کارکنان به تغییر رابطه مثبت دارد و هوش عاطفی کارکنان، این رابطه را تشدید کرد. ترک زاده و عبدشریفی(1395) درپژوهشی تحت عنوان"تاثیر انسجام سازمانی بر آمادگی برای تغییر سازمانی" که در بین کارکنان شعب یکی از بانک های دولتی شهر شیراز باروش همبستگی انجام شد، به این نتیجه رسیدند که انسجام سازمانی 78/. آمادگی برای تغییر سازمانی را تبیین می نماید. بنابراین می توان گفت که انسجام سازمانی پیش بینی کننده معنادار برای تغییر سازمانی است. لازم به ذکر است که میزان آمادگی برای تغییر سازمانی و انسجام سازمانی نیز بالاتر ازحد متوسط و پایین تر از حد مطلوب برآورد شد.پزشک نیا و یعقوبی(1395) در پژوهشی تحت عنوان"بررسی ارتباطات اثربخش و سکوت سازمانی" که در بین کارکنان سازمان آب و فاضلاب شهری خراسان جنوبی با روش همبستگی انجام گرفت، بیان نمودند که رابطه معناداری بین ارتباط اثربخش سازمانی و سکوت سازمانی در جامعه مورد بررسی وجود داشت. قلاوندی(1395) در پژوهشی تحت عنوان"رابطه تغییر سازمانی بر اساس‌عوامل مدیریتی با عملکرد سازمانی" که بر روی اعضای هیات علمی دانشگاه‌های ارومیه و به روش همبستگی انجام شد، بیان نمود که بین تغییر سازمانی بر اساس عوامل‌مدیریتی با عملکرد سازمانی رابطه مثبت و معنی‌داری وجود داشت. همچنین مشخص شد که عوامل مدیریتی می‌توانند به طور مثبت و معنی‌داری عملکرد سازمانی را پیش‌بینی کنند. بر این اساس یکی از عواملی که در راستای عملکرد سازمانی می بایست مورد توجه قرار گیرد، تغییر سازمانی بر اساس عوامل مدیریتی بود. شاه محمدی و علیمرادی(1392) در پژوهشی تحت عنوان"بررسی میزان تاثیر سبک‌های ارتباطی مدیریت در تعامل میان فردی کارکنان" که در بین کارکنان شرکت مخابرات استان تهران و به روش همبستگی انجام شد، بیان نمودند که بین استفاده از سبک‌های ارتباطی توسط مدیران و تعامل سازنده بین همکاران رابطه معنی‌داری وجود دارد. کسانی که از سبک ارتباطی پویا استفاده کردند بیشتر آزادی عمل دارند. همچنین این فرضیه که ازدیدگاه پاسخگویان بین سبک ارتباطی تفویضی و توانایی افراد رابطه معنی داری وجود داشت. ابراهیمی و فرج پهلو(1392) در پژوهشی تحت عنوان"سنجش ارتباط بین میزان مهارت مدیران در مدیریت تغییر و نگرش به تغییر در مدیران کتابخانه‌های دانشگاهی منطقه جنوب کشور" که به روش همبستگی انجام شد، بیان نمودند که بین متغیر مهارت مدیریت تغییر و نگرش به تغییر سازمانی ارتباط معنی‌داری وجود ندارد و نگرش عاطفی مدیران به تغییر بیش از نگرش شناختی آنها به تغییر است. همچنین بین نگرش رفتاری مدیران به تغییر و میزان تجربه آنها ارتباط معنی دار منفی وجود داشت، این در حالی است که بین نگرش شناختی مدیران به تغییر، با تجربه آنها در مدیریت کتابخانه ارتباط معنی دار و مثبت وجود داشت؛ لذا جهت ایجاد تغییر و تطبیق پذیری با محیط در حال تغییر کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی، داشتن مهارت مدیریت تغییر و نگرش مثبت به تغییر هر دو لازم است.
هارتگه و همکاران (2019) در پژوهشی به بررسی رفتارهای رهبران در طی فرایندهای تغییر و درک افراد وابسته از ارتباطات و رفتارهای رهبران درجه متوسط و درجه یک در سازمان‌های امریکایی که تجربه تغییر بنیادی را داشتند، پرداخته و بیان نمودند که بر اساس نتایج بدست آمده از آزمون‌های همبستگی، رفتارهای رهبران تأثیر مثبتی بر ادراک تغییر در کارکنان دارد. بر این اساس درخواست بازخورد در روند تغییرات، کنترل تغییرات و تأمین منابع، از جمله متغیرهای پراهمیتی است که بیانگر ادراک کارمندان از تاثیر رفتارهای رهبر بر روند تغییر بود. آرنائوت و اسپوزیتو (2018) در پژوهشی به بررسی ارزش ارتباطات و چگونگی مدیریت تغییر در شرکت‌های کوچک در محیط های ناپایدار بازارهای کنونی در امریکا با روش‌های کمی و کیفی بطور همزمان پرداخته و بیان نمودند که ارتباطات نقش برجسته‌ای در اجرای موفقیت آمیز تغییر در محیط‌های آشفته است. به عبارت دیگر، بدون وجود ارتباطات صحیح، اجرای موفقیت آمیز تغییر در یک محیط آشفته بسیار جای سوال دارد. لذا یافته های این پژوهش حاکی از اهمیت ارتباط به عنوان یک کلید ارتباط دهنده کلیه قطعات مدل با یکدیگر به منظور دستیابی شرکت‌ها به اجرای موفقیت آمیز تغییرات است. بنابراین، اگر مدیر یا کارکنان در تلاش‌های ارتباطی خود ناکام باشد، اجرای تغییر با شکست مواجه خواهد شد. هانسن (2018) در پژوهشی به بررسی رابطه فرهنگ سازمانی، سبک رهبری و سبک ارتباطی رهبر با تغییر سازمانی در بین کارکنان چندین شرکت امریکایی پرداخته؛ در این مطالعه از چهار گروه کنترل استفاده شد که هر یک انواع مختلفی از تغییرات سازمانی را نشان می داد. بر اساس نتایج بدست آمده از آزمون‌های همبستگی نشان داد که بین سبک‌های ارتباطی "باز" با انواع فرهنگ سازمانی و تغییر رابطه معنادار وجود داشت. گلایدن و همکاران (2018) در پژوهشی به بررسی آمادگی کارمندان برای تغییر در مؤسسات آموزش عالی دولتی در مالزی و بررسی اثر مشترک رفتار رهبری و هوش هیجانی به روش مدلسازی معادلات ساختاری و حداقل مربعات جزئی پرداختند. نتایج پژوهش آنها نشان داد که رفتار رهبری و هوش هیجانی تأثیر معنی‌داری بر آمادگی کارکنان برای تغییر دارد. مهم‌تر از همه، نتایج این پژوهش، تأثیر تعدیل کننده تعهد سازمانی را تأیید نمود. این مطالعه توضیح تجربی در مورد اثر مشترک برخی از عوامل تعیین کننده در مدیریت تغییر را ارائه نمود. بل و همکاران (2018) در پژوهشی به بررسی ارتباطات مدیریتی، سبک‌های مدیریت و تغییر در شرکت‌های تجاری فرانسوی و به روش تحلیل رگرسیون پرداخته و بیان نمودند که اگرچه تغییر مستلزم داشتن همکاری کافی و همچنین ارتباط کافی برای غلبه بر بی‌تحرکی در داخل سازمان است، اما ارتباط مکرر می تواند پرهزینه باشد، خصوصاً با مدیران قوی و در مراکز بزرگتر. نتایج این پژوهش نشان داد که اندازه شرکت، نوع ارتباطات مدیران و وجود مدیران نتیجه‌گرا همگی بر تغییر تاثیر دارند. با این حال، استفاده از ارتباطات مکرر در شرکت‌هایی که تغییرات را با موفقیت انجام داده اند، در موارد ذیل به عنوان تعدیل‌گر عمل نموده؛ 1)هنگامی که مدیران تمایل دارند به شدت روی نتایج متمرکز شوند؛ و 2)در شرکت‌های بزرگتر. این نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که مایل به‌ایجاد تغییر هستند باید تعامل بین ویژگی‌های مدیر و پروتکل‌های ارتباطی را در نظر بگیرند. ویلیامسون (2008) در پژوهشی به بررسی چالش‌ها و فرصت‌هایی برای رهبری اثرگذار و مدیریت تغییر در یک کتابخانه پژوهش های کانادا و به روش همبستگی پرداختند، نتایج پژوهش آنها نشان داد که بزرگترین چالش برای تغییر در سازمان و منابع و تسهیلات، تغییر دانش، مهارت و توانایی‌های کارمندان است و این ویژگی‌ها برای پیشبرد مدل‌ها و رهیافت‌های حرفه‌ای جدید و برآورده کردن انتظارات مشتریان و غلبه بر رهیافت‌های سنتی کارمندان ضروری بود.
تبیین روابط بین سبک‌های ارتباطی، ارتباطات اثربخش درون سازمانی و گرایش به تغییر
در این رابطه قطنیان و اسدی(1396) بیان نمودند که در طی تغییر سازمانی، سازمان مجبور است تا درباره این که واقعاً چه چیزی تغییر خواهد کرد، تغییر چطور انجام می شود و اینکه سازمان بعد تغییر چگونه خواهد بود، با کارکنان ارتباط برقرار کند. آنچه در این میان مهم است، این است که با مدیریت تغییر را به نفع سازمان رهبری نماید. از آنجا که کارکنان هر سازمان در واقع مجریان تغییر سازمانی می باشند، بنابراین چنانچه کارکنان انجام تغییرات سازمانی را نپذیرند، شکست برنامه تغییر حتمی است.ارتباطات اثربخش درون سازمانی، با ایجاد تعهد، کاهش عدم اطمینان، ایجاد حس کنترل و کاهش استرس و یأس در کارکنان، موجب بهبود آمادگی افراد در برابر تغییر می‌شود. رهبران با برقراری ارتباط اثربخش و تشویق کارکنان به مشارکت در فرآیند تغییر، موجب ادراک اعتماد و عدالت مراوده ای از سوی کارکنان و بهبود فرآیندهای تغییر می‌شوند. ارتباطات اثربخش با افزایش تعهد در کارکنان مقاومت آنان را در برابر تغییر کاهش می‌دهد. به همین جهت ادبیات تغییر سازمانی، به مهارت‌های ارتباطی مدیران و ارتباطات بین گروه‌های مختلف در سازمان، توجه زیادی معطوف کرده است. جیمیسون (2004) در مطالعات خود به نقش ارتباطات سازمانی در مراحل ابتدایی فرآیند تغییر و آمادگی برای تغییر پی برد و نقش مهم ارتباطات سازمانی را در مراحل اولیه تغییر نشان داد. مراحل اولیه تغییر که اغلب با تغییر در ماموریت، خط مشی و ارزش‌های سازمان و یا تغییر در محیط فیزیکی و فرآیندهای کار همراه است، شوک شدیدی را به کارکنان وارد می کند. در نتیجه نقش ارتباطات سازمانی در تسهیل فرآیند تغییر بسیار حیاتی است. کیکول (2002) نیز بیان نموده که ارتباطات سازمانی با آگاه کردن کارکنان از مزایای تغییرات، گرایش و پذیرش آن را از سوی کارکنان، تسهیل می کند. در طی فرآیند تغییر، مدیران زمان زیادی را برای تعامل با کارکنان در اختیار دارند و به عنوان یک منبع موثق اطلاعاتی برای کارکنان محسوب می شوند و و به حمایت از کارکنان در مقابل استرس ناشی از تغییر می‌پردازند. ارتباطات اثربخش میان سرپرستان و کارکنان در طی فرآیند تغییر با تشویق کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری و حل مساله و پیگیری نگرانی های آنان همراه است و برای مدیریت استرس ناشی از تغییر و عدم اطمینان، کاملاً ضرورت دارد. رهبران به عنوان نمایندگان تغییر، با فراهم کردن اطلاعات مرتبط و فراوان در مورد تغییرات قریب‌الوقوع و تبیین ضرورت تغییر، موجب رفع نگرانی‌ها و ابهامات کارکنان و واکنش مثبت آنها در برابر تغییر می شوند(گرین ،2004).
در رابطه با تاثیر انواع سبک‌های ارتباطی رهبران در ایجاد ارتباطات اثربخش در سازمان، انتظار می‌رود که رهبران با هر گونه سبک ارتباطی، تاثیر متفاوتی بر ارتباطات اثربخش بین کارکنان در راستای گرایش به تغییر بگذارند؛ به عنوان مثال، افراد قاطع(دارای سبک ارتباطی اظهار کننده) درصدد کنترل دیگران نیستند و در ارتباط دامنه آزادی‌های فردی و انتخاب فرد مقابل را تا آنجایی که امکان دارد محدود نمی‌کنند و اگر محدودیتی هم قرار است برای فرد مقابل اعمال شود این محدودیت تا حد امکان به صورت توافقی و با آگاهی متقابل اعمال می‌شود و با همکاری و انعطاف پذیری با حفظ حقوق متقابل و با توانایی برخورد مسأله به برقراری رابطه پرداخته و با توانایی یادگیری، انتقاد پذیر بودن، منصف بودن، احترام برانگیز بودن و صریح بودن در برخورد با مسائل و مشکلات سازمان، به دنبال پیداکردن راه حل هستند و می‌توانند با برقراری ارتباطات اثربخش، تغییرات را به نحو مطلوب مدیریت نمایند. بر خلاف این سبک ارتباطی، هر سه سبک ارتباطی دیگر، دارای کاستی‌هایی هستند، که می توانند بر نحوه برخورد سازمان با تغییر تاثیرات متفاوتی بگذارند. به عنوان مثال افراد تهاجمی، اگر چه به‌طور صادقانه ارتباط برقرار می‌کنند، لیکن در این برخورد مستقیم نه به خود احترام می گذارند و نه به دیگری، افراد پرخاشگر کلی گو هستند و گفتارشان مبهم است و هدف اصلی آنها پرخاشگری، زورگویی و کنترل است. افراد تهاجمی و تهاجمی-منفعل هر دو یک هدف دارند و آن مهار و هدایت دیگران در جهت اهداف خود است. منتهی فرد تهاجمی این عمل را آشکار انجام می دهد اما تهاجمی-منفعل به‌صورت پنهانی و با فریب هدف خود رادنبال می‌کند. چنین مدیری به جای طرح صادقانه انتظارات خود از کارکنان این طور وانمود می کند که کار واگذار شده در چارچوب شرح وظایف کارمند قرار دارد. هنگامی‌که ادعای مدیر در قبال استدلال کارمند در خصوص خارج از چارچوب شرح وظایف بودن کار مذکور فرو می ریزد، اضطراب و ناامنی مدیر در خصوص نیازش تشدید می شود و باز هم به جای طرح صادقانه توقع خود، سعی می کند به شیوه های مختلف کارمند خود را به سازمان بدهکار جلوه دهد و یا این که از وی عصبانی می شود و این افراد نمی‌توانند ارتباطات موثری در راستای گرایش به تغییرات در سازمان ایجاد نمایند.مدیران منفعل دل مشغولی پرهیز از برخورد با کارکنان را دارند، معمولاً حق را به دیگران می دهند و برای خود ارزش و احترامی قائل نیستند. چنین افرادی در مقابل انتقاد بسیار مضطرب می شوند و معمولاً بر خلاف میل خود عمل می کنند. این افراد به جای حل مسأله سعی در پاک کردن صورت مسأله دارند و لذا نمی‌توانند مدیریت ارتباطات اثربخش و مدیریت تغییرات را به نحو مطلوب در دست بگیرند. به همین دلیل ماهیت هر سه الگوی فوق، در بلندمدت باخت-باخت است، زیرا ارتباطی که به‌صورت دو جانبه یاری بخش نباشد، یا دوام نمی‌آورد و یا به‌صورتی مخرب ادامه می‌یابد. به همین سبب انتظار می‌رود که ارتباطات اثربخش در رابطه بین نوع سبک ارتباطی رهبر و گرایش به تغییر نقش میانجی داشته باشد.
تبیین روابط بین سبک‌های ارتباطی، آمادگی برای تغییر و گرایش به تغییر
در باب تاثیر سبک‌های ارتباطی بر گرایش به تغییر در بخش پیشین توضیحات لازم داده شد؛ لیکن در این بخش به اهمیت متغیر آمادگی برای تغییر در این ارتباط پرداخته می شود؛ برنرس(2004) عقیده دارد آمادگی مسأله ای فراتر از درک تغیر و باور به تغییر است و به مجموعه افکار و اندیشه ها و تلاش آگاهانه به سوی ایجاد تغییر خاصی اطلاق می گردد. در واقع، آمادگی به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک شخص یا یک سازمان برای موفقیت در مواجهه با تغییر سازمانی است(وینر،2009). زمانی که مدیران تلاش دارند تا تغییراتی را در سطوح مختلف سازمان خود ایجاد نمایند سازمان‌هایی که دارای آمادگی بهتری برای تغییر هستند نسبت به آن‌هایی که آمادگی کمتری دارند، نتایج بهتری کسب می‌کنند و درجه همکاری کارکنان و میزان مقاومت آنان در برابر تغییر پیشنهادی نیز متفاوت است. در مقابل زمانی که آمادگی کافی وجود نداشته باشد، نتایجی جز مقاومت، تعارض و شکست پیش نخواهد آمد(وینر و همکاران،2008).
پژوهش ها نشان می دهد چنانچه رهبر در سازمان بتواند با بهره از علوم رفتاری، سبک ارتباطی مناسبی را برای برقراری ارتباط با کارکنان برگزیند، می‌تواند تاثیری مطلوب و کمک شایانی در روند تغییرات داشته باشد. لذا ایجاد رابطه‌ای مناسب با کارکنان سازمان در راستای تشویق و ترغیب آنها برای آمادگی و پذیرش تغییر، مشارکت کارکنان و تمایل به تغییر ضروری است. نوع ارتباطات رهبر در یک سازمان، چنانچه بتواند نظامی برای هماهنگی و یکپارچه سازی و ایجاد زمینه مشترک برای فعالیت سازمان ایجاد کند، نه تنها سبب مواجهه مطلوب کارکنان با تغییرات می‌شود، بلکه می‌تواند سبب افزایش بهره‌وری در سازمان شود. رهبران با برقراری ارتباط اثربخش و تشویق کارکنان به مشارکت در فرآیند تغییر، موجب ادراک اعتماد و عدالت مراوده ای از سوی کارکنان و بهبود فرآیندهای تغییر می‌شوند(رحیمیان و همکاران،1394).
سبک ارتباطی مطلوب یک رهبر، به عنوان یک عامل تسهیل کننده و برانگیزاننده کارکنان به طور مستقیم و غیرمستقیم بر بازده کاری سازمان در مواجهه با تغییرات اثر می‌گذارد و از آنجا که محیط پیرامون سازمان‌ها پویاتر از قبل شده است و سازمان‌ها برای رسیدن به موفقیت باید به سمت تحول حرکت نمایند، سبک ارتباطی برای ارتقای عملکرد سازمان با توان برانگیختن کارکنان و ایجاد فرهنگی در سازمان که رویه‌های اخلاقی در آن هنجار رفتاری تلقی می‌شود، به دنبال پیش‌بینی تغییرات محیط است(هور و همکاران،2011).
لذا سبک ارتباطی رهبر، با تاثیری که بر کارکنان می‌گذارد، می‌تواند افراد را برای پذیرش تغییر آماده نماید؛ چرا که فهم آمادگی سازمان برای تغییر برای هرگونه اقدامات اصلی مربوط به تغییر ضروری به شمار می‌رود. هر چه رهبر بتواند ارتباط قوی‌تری با کارکنان برقرار کند و این ارتباط بتواند آنها را برای تغییر آماده تر کند، پذیرش تغییر مطلوب‌تر بوده و با دانش و اطلاعات کافی از فرایند تغییر و اثرات آن بر سازمان، می‌توانند این تغییرات را در جهت مثبتی هدایت نمایند(لگزیان و ملکزاده،1389). به همین سبب انتظار می‌رود که آمادگی برای تغییر در رابطه بین نوع سبک ارتباطی رهبر و گرایش به تغییر نقش میانجی داشته باشد.
بر اساس آنچه بیان شد، مدل مفهومی پژوهش حاضر، به شکل زیر می‌باشد:
H1
H2
شکل (1) مدل مفهومی پژوهش
فرضیه اصلی پژوهش
سبک‌های ارتباطی رهبر(مشتمل بر اظهارکننده، تهاجمی، تهاجمی-منفعل و منفعل) از تغییر متغیرهای ادراک از ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر رابطه‌ی معناداری دارد.
فرضیه های فرعی پژوهش
1- سبک‌های ارتباطی رهبر(مشتمل بر اظهارکننده، تهاجمی، تهاجمی-منفعل و منفعل) از طریق ادراک از ارتباطات اثربخش درون سازمانی بر گرایش به تغییر تاثییر دارد.
2- سبک‌های ارتباطی رهبر(مشتمل بر اظهارکننده، تهاجمی، تهاجمی-منفعل و منفعل) از طریق آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد.
روش پژوهش
پژوهش حاضر از لحاظ هدف، توصیفی است، زیرا هدف این پژوهش، بررسی اثرات سبک‌های ارتباطی رهبر برگرایش به تغییر از طریق متغیرهای درک ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر(مورد مطالعه بانک رفاه شعب شهراصفهان) است. از آنجایی که در این پژوهش، اثرات سبک‌های ارتباطی رهبر برگرایش به تغییر از طریق متغیرهای درک ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر مورد بررسی قرار گرفته است، این مطالعه از نوع همبستگی است.جامعه آماری این پژوهش کلیه کارکنان و مدیران شعب بانک رفاه شهر اصفهان به تعداد40 شعبه و 374 نفر می‌باشند.
ابزار جمع آوری داده ها در این پژوهش، پرسش نامه بوده که شامل سوالات تخصصی درباره 4 متغییر مورد بررسی در طیف لیکرت و شامل 55 سوال بوده که از پرسش نامه های استاندارد به شرح جدول1 استفاده گردیده است.
جدول شماره1. ترکیب سئوالات پرسش نامه
نام متغیر ابعاد و شماره سوالات در پرسشنامه تعداد سوالات منبع مورد استفاده
سبک‌های ارتباطی سبک اظهار کننده: 1، 5، 10، 14، 18
سبک منفعل: 3، 6، 11، 15، 17
سبک تهاجمی- منفعل: 4، 7، 9، 16، 19
سبک تهاجمی: 2، 8، 12، 13، 20 20 فن من، 2000
ارتباطات اثربخش 21 تا 30 10 والدرون، 2003 و1991
آمادگی برای تغییر 31 تا 37 7 هالت و همکاران، 2007
گرایش به تغییر 38 تا 55 18 دانهام و همکاران، 1989
پس از تدوین طرح مقدماتی پرسش نامه تلاش گردید تا میزان روایی و پایایی پرسش نامه ها تعیین شود. در این پژوهش به منظور تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده گردیده است. بدین منظور یک نمونه اولیه شامل 30 پرسش نامه پیش آزمون گردید و سپس با استفاده از داده‌های به دست آمده از پرسش نامه‌ها و به کمک نرم‌افزار آماری اس.پی.اس.اس میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ محاسبه شد که عدد بدست آمده برای هر ابزار به شرح جداول ذیل می‌باشد. این اعداد نشان دهندة آن است که پرسشنامه های مورد استفاده، از قابلیت اعتماد و یا به عبارت دیگر از پایایی لازم برخوردار می باشد.
جدول شماره2. ضریب قابلیت اعتماد پرسشنامه های پژوهش
نام متغیر ضریب آلفای کرونباخ
سبک‌های ارتباطی 873/0
سبک اظهار کننده 713/0
سبک منفعل 720/0
سبک تهاجمی- منفعل 736/0
سبک تهاجمی 752/0
ادارک از ارتباطات اثربخش 791/0
آمادگی برای تغییر 806/0
گرایش به تغییر 923/0
به منظور بررسی روایی محتوایی، پرسشنامه‌ها قبل از اجرا با استفاده از نظرات اساتید و خبرگان مورد بررسی قرار گرفتند. به منظور بررسی روایی صوری پرسشنامه‌های مذکور توسط 10 نفر از جامعه آماری پژوهش تکمیل گردید و پس از ویرایش مفهومی برخی از سوالات، ابزار اندازه گیری از روایی صوری برخوردار گردید. نتایج تحلیل عاملی تاییدی نشان داد تمامی شاخص‌های برازش، سوال‌های بالای 9/0 هستند و این نشان دهنده مورد قبول بودن گویه‌ها است. خلاصه نتایج تحلیل عاملی تاییدی در جدول شماره(3) نشان داده شده است.
جدول شماره3. نتایج تحلیل عاملی تاییدی ابزارهای پژوهش
سوالاتپرسش نامه
نتایج تحلیل عاملی تاییدی
نتیجه گیری
سوالات 1-20 سبک‌های ارتباطی /df = 11/0, GFI= 00/1,
AGFI = 00/1 , RMSEA= 001/0 برازش مدل مناسب است
سوالات 30-21 ارتباطات اثربخش /df =933/0, GFI=98/0,
AGFI = 98/0, RMSEA= 001/0 برازش مدل مناسب است
سوالات 31-37 آمادگی برای تغییر /df =026/1 ,GFI=98/0/0, AGFI=97/0, RMSEA=0058/0 برازش مدل مناسب است
سوالات 38-55 گرایش به تغییر /df =971/0 , GFI= 99/0,
AGFI = 98/0 , RMSEA= 006/0 برازش مدل مناسب است
جامعه آماری این پژوهش کلیه کارکنان و مدیران شعب بانک رفاه شهر اصفهان به تعداد40 شعبه و 374 نفر می‌باشند.با توجه به جامعه آماری پژوهش حاضر، محقق از روش نمونه گیری محدود استفاده کرده است. علت استفاده از این روش نمونه گیری، این بود که محقق، تعداد کامل و واقعی پرسنل هر شعبه را در اختیار داشته است. محقق با استفاده از فرمول نمونه گیری جامعه محدود، حجم نمونه مورد نیاز جهت پژوهش را به شرح زیر برآورد کرده است:
رابطه (1) n=(N(t_(α/2) )^2 s^2)/((N-1)ε^2+(t_(α/2) )^2 s^2 )
که بر اساس رابطه بالا، n=(374*(1.96)^2 (0.631 ))/((374-1)(.05)^2+(1.96)^2 (0.631))=270
در پژوهش حاضر، از روش نمونه گیری طبقه‌ای استفاده شده است؛ و کارکنان هر شعبه مدنظر قرار گرفته‌اند. حال برای اینکه از هر شعبه، نمونه کافی گرفته شود و پژوهشگر بتواند متغییرهای پژوهش را ارزیابی کند، بر اساس فرمول نمونه‌گیری کوکران، برای کل این شعبه ها 270 نمونه استخراج شد و پس از آن، متناسب با حجم هر شعبه، نمونه لازم برای آن شعبه استخراج گردید؛
یافته های پژوهش
در این بخش محقق به بررسی فرضیات پژوهش با استفاده از روش مدلسازی معادلات ساختاری می پردازد.
فرضیه اصلی تحقیق:
سبک‌های ارتباطی رهبر از طریق متغیرهای درک ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد.
به منظور بررسی فرضیه فوق از نرم افزار وارپ پی ال اس استفاده شده است که خروجی آن در شکل(2) نشان داده شده است:
شکل (2) مدل ساختاری پژوهش
با توجه به ضرایب معناداری حاصل از مدل، می‌توان نتیجه گیری کرد که ضرایب معناداری تمامی متغیرهای مطرح شده در مدل، کمتر از 01/0 است؛ لذا می‌توان گفت که تمامی روابط ذکر شده معنادار بوده و فرضیه اصلی پژوهش تایید می گردد. در ارتباط با این فرضیه باید گفت که سبک‌های ارتباطی تهاجمی، منفعل و تهاجمی- منفعل بر ادراک از ارتباطات اثربخش تاثیر منفی داشته و سبک ارتباطی اظهار کننده دارای تاثیر مثبت بر ادارک از ارتباطات اثربخش است.
از سوی دیگر سبک ارتباطی اظهار کننده دارای تاثیر معنادار مثبت بر آمادگی برای تغییر است، اما سبک‌های ارتباطی منفعل، تهاجمی- منفعل و تهاجمی دارای تاثیر معنادار منفی بر آمادگی برای تغییر است. جدول(4) این اثرات را نشان داده است:
جدول (4) اثرات مستقیم متغیرهای مکنون فرضیه اصلی
عنوان سبک ارتباطی اظهار کننده سبک ارتباطی منفعل سبک ارتباطی تهاجمی- منفعل سبک ارتباطی تهاجمی ادراک از ارتباطات اثربخش آمادگی برای تغییر
سبک ارتباطی
اظهار کننده
سبک ارتباطی منفعل
سبک ارتباطی تهاجمی- منفعل
سبک ارتباطی تهاجمی
ادراک از ارتباطات اثربخش285/0323/0-380/0-235/0-
آمادگی برای تغییر254/0271/0-306/0-357/0-
گرایش به تغییر
462/0392/0
منبع: یافته های پژوهش
حال یک سوال اساسی مطرح می شود و آن این است که آیا شاخص‌های برازش مدل معنادار است؟ برای این منظور، محقق شاخص‌های مناسب بودن برازش مدل را مورد بررسی قرار داده است، که در جدول(5) خلاصه شده است:
جدول (5) نمای ضرایب متغیرهای مکنون فرضیه اصلی
مقدار استانداردسبک اظهارکنندهسبک
منفعل سبک
تهاجمی- منفعل سبک
تهاجمی ارتباطات اثربخش آمادگی برای تغیییر گرایش به تغییر
ضریب تعدیل 418/0 406/0 573/0
ضریب تعدیل شده 409/0 397/0 570/0
قابلیت اعتماد مرکب 7/0≥ 791/0 777/0 807/0 781/0 909/0 887/0 941/0
آلفای کرونباخ 7/0≥ 701/0 708/0 702/0 645/0 909/0 887/0 942/0
میانگین واریانس استخراج شده 5/0≥ 432/0 412/0 456/0 417/0 502/0 530/0 473/0
میزان VIF برای هم خطی 5≤ 194/1 262/1 319/1 289/1 200/2 085/2 406/2
شاخص ارتباط پیش بین(Q2) 15/0≥ 418/0 407/0 572/0
شاخص برازش کلی مدل (GOF) 25/0≥ 463/0
میانگین VIF بلوک شده کل 3/3 ≤ 104/1
میانگین هم خطی کامل 3/3 ≤ 679/1
نسبت تناقضی سیمپسون 1 1
نسبت ضریب تعیین توزیع شده 1 1
نسبت SSR 7/0≥ 1
نسبت علیت مستقیم غیرخطی 7/0≥ 1
منبع: یافته های پژوهش
با توجه به نتایج جدول، کلیه شاخص‌های مذکور معنادار بوده و نشان دهنده برازش مناسب مدل است. همچنین، بایستی روایی واگرای مدل مذکور نیز مورد بررسی قرار گیرد، که این موضوع در جدول (4-7) نشان داده شده است:
جدول (6)روایی واگرا مربوط به مدل فرضیه اصلی
اظهارکنندهمنفعلتهاجمی- منفعلتهاجمیارتباطات اثربخشآمادگی برای تغییرگرایش به تغییر
اظهار کننده (657/0) 014/0 036/0 042/0- 254/0- 257/0 269/0
منفعل 014/0 (642/0) 081/0 004/0- 353/0- 300/0- 321/0-
تهاجمی-منفعل 036/0 081/0 (676/0) 088/0 402/- 355/0- 347/0-
تهاجمی 042/0- 004/0- 088/0 (646/0) 278/0- 401/0- 351/0-
ارتباطات اثربخش 254/0 353/0- 402/0- 278/0- (709/0) 571/0 683/0
آمادگی برای تغییر 257/0 300/0- 355/0- 401/0- 571/0 (728/0) 651/0
گرایش به تغییر 269/0 321/0- 347/0- 351/0- 683/0 651/0 (687/0)
منبع: یافته های پژوهش
با توجه به اینکه جذر واریانس استخراج شده که در پرانتز و بر روی قطر اصلی ماتریس است، بزرگتر از بارهای عاملی هر یک از متغیر های مکنون در هر ستون است، لذا مدل فرضیه اصلی پژوهش از روایی واگرای مناسب برخوردار است. با توجه به موارد ذکر شده فوق، فرضیه اصلی پژوهش مبنی بر اینکه سبک‌های ارتباطی رهبر از طریق متغیرهای درک ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد، تایید می‌شود.
فرضیه فرعی اول پژوهش:
سبک‌های ارتباطی رهبر از طریق ادراک از ارتباطات انسانی اثربخش درون سازمانی بر گرایش به تغییر تاثییر دارد؛با توجه به آنچه در شکل(2) نشان داده شده است، سبک‌های ارتباطی رهبر با ضرایب تاثیری که در جدول زیر ارائه شده اند، از طریق ادراک از ارتباطات اثربخش بر گرایش به تغییر تاثیر دارند؛ لذا فرضیه فرعی اول تایید می شود.
جدول (7) ضرایب مسیر غیر مستقیم در فرضیه فرعی اول
نوع رابطه ضریب مسیر غیرمستقیم مقدار معناداری نتیجه
سبک اظهارکننده- ادارک از ارتباطات- گرایش به تغییر 133/0 01/0 P < تایید
سبک منفعل- ادارک از ارتباطات- گرایش به تغییر 147/0- 01/0 P < تایید
سبک تهاجمی،منفعل- ادارک از ارتباطات- گرایش به تغییر 175/0- 01/0 P < تایید
سبک تهاجمی- ادارک از ارتباطات- گرایش به تغییر 110/0- 01/0 P < تایید
منبع: یافته های پژوهش
همانگونه که در نتایج جدول مشخص شده است، سبک ارتباطی اظهارکننده با ضریب تاثیر(133/0)، از طریق ارتباطات اثربخش بر گرایش به تغییر تاثیر دارد؛ اما سبک‌های منفعل، تهاجمی- منفعل و تهاجمی به ترتیب با ضرایب تاثیر(147/0-)، (175/0-) و (110/-0) از طریق ارتباطات اثربخش بر گرایش به تغییر تاثیر دارند.
فرضیه فرعی دوم پژوهش
سبک‌های ارتباطی رهبر از طریق آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد؛
با توجه به آنچه در شکل(2) نشان داده شده است، سبک‌های ارتباطی رهبر با ضرایب تاثیری که در جدول زیر ارائه شده اند، از طریق آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارند؛ لذا فرضیه فرعی دوم تایید می شود.
جدول (8) ضرایب مسیر غیر مستقیم در فرضیه فرعی دوم
نوع رابطه ضریب مسیر غیرمستقیم مقدار معناداری نتیجه
سبک اظهارکننده- آمادگی برای تغییر- گرایش به تغییر 100/0 01/0 P < تایید
سبک منفعل- آمادگی برای تغییر- گرایش به تغییر 105/0- 01/0 P < تایید
سبک تهاجمی،منفعل- آمادگی برای تغییر- گرایش به تغییر 121/0- 01/0 P < تایید
سبک تهاجمی- آمادگی برای تغییر- گرایش به تغییر 141/0- 01/0 P < تایید
منبع: یافته های پژوهش
همانگونه که در نتایج جدول مشخص شده است، سبک ارتباطی اظهارکننده با ضریب تاثیر(100/0)، از طریق آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد؛ اما سبک‌های منفعل، تهاجمی- منفعل و تهاجمی به ترتیب با ضرایب تاثیر(105/0-)، (121/0-) و (141/-0) از طریق آمادگی برای تغییر، بر گرایش به تغییر تاثیر دارند.
بحث و نتیجه‌گیری
نتایج حاصل از مدلسازی معادلات ساختاری نشان داد که ضرایب معناداری تمامی متغیرهای مطرح شده در مدل، کمتر از 01/0 است؛ لذا تمامی روابط ذکر شده معنادار بوده و فرضیه اصلی تحقیق تحت عنوان"سبک‌های ارتباطی رهبر از تغییر متغیرهای درک ارتباطات اثربخش درون سازمانی و آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد" در سطح اطمینان 99% تایید شد. در راستای تبیین نتایج حاصل شده، می‌توان این‌گونه بیان نمود که نوع برقراری ارتباطات و چگونگی جهت گیری رهبران در این زمینه، از عوامل بسیار مهم در آماده نمودن کارکنان برای پذیرش تغییر و ایجاد ارتباطات اثربخش با آنها دارد. بر این اساس مدیران سطوح مختلف، مسئول ایجاد ارتباطات صحیح در سازمان هستند؛ بنابراین باید از کم و کیف فرایند ارتباطی آگاه باشند و نحوۀ برقراری ارتباطات مؤثر را بدانند. نتایج این تحقیق همچنین نشان داد که ارتباطات عنصر الزام‌آور گرایش به تغییرات در بانک است و رهبری اثربخش در گرو فرستادن پیام‌های خوب تدوین شده از طریق کانال های ارتباطی کارآمد است؛ چنانچه، رهبران با سبک ارتباطی اظهارکننده، بر آمادگی برای تغییر و ارتباطات اثربخش تاثیر مثبت داشتند، چرا که این افراد درصدد کنترل دیگران نیستند و در ارتباطات، دامنه آزادی‌های فردی و انتخاب فرد مقابل را تا آنجایی که امکان دارد محدود نمی کنند و اگر محدودیتی هم قرار است برای فرد مقابل اعمال شود این محدودیت تا حد امکان به صورت توافقی و با آگاهی متقابل اعمال می شود و با همکاری و انعطاف پذیری با حفظ حقوق متقابل و با توانایی برخورد مسأله به برقراری رابطه می‌پردازند. بالعکس رهبران دارای سه سبک دیگر ارتباطی، دارای کاستی‌هایی هستند، که می‌توانند بر نحوه برخورد سازمان با تغییر تاثیرات متفاوتی بگذارند. به عنوان مثال افراد تهاجمی، اگر چه به‌طور صادقانه ارتباط برقرار می‌کنند، لیکن در این برخورد مستقیم نه به خود احترام می‌گذارند و نه به دیگری؛ این افراد کلی‌گو هستند و گفتارشان مبهم است و هدف اصلی آنها پرخاشگری، زورگویی و کنترل است. افراد تهاجمی و تهاجمی-منفعل هر دو یک هدف دارند و آن مهار و هدایت دیگران در جهت اهداف خود است. منتهی فرد تهاجمی این عمل را آشکار انجام می دهد اما تهاجمی-منفعل به‌صورت پنهانی و با فریب هدف خود رادنبال می کند. چنین مدیری به جای طرح صادقانه انتظارات خود از کارکنان این طور وانمود می کند که کار واگذار شده در چارچوب شرح وظایف کارمند قرار دارد. هنگامی‌که ادعای مدیر در قبال استدلال کارمند در خصوص خارج از چارچوب شرح وظایف بودن کار مذکور فرو می ریزد، اضطراب و ناامنی مدیر در خصوص نیازش تشدید می‌شود و باز هم به‌جای طرح صادقانه توقع‌خود، سعی می‌کند به شیوه‌های مختلف کارمند خود را به سازمان بدهکار جلوه دهد و یا این که از وی عصبانی می شود و این افراد نمی‌توانند ارتباطات موثری در راستای گرایش به تغییرات در سازمان ایجاد نمایند.مدیران منفعل دل مشغولی پرهیز از برخورد با کارکنان را دارند، معمولاً حق را به دیگران می دهند و برای خود ارزش و احترامی قائل نیستند. چنین افرادی در مقابل انتقاد بسیار مضطرب می شوند و معمولاً بر خلاف میل خود عمل می کنند. این افراد به جای حل مسأله سعی در پاک کردن صورت مسأله دارند و لذا نمی‌توانند مدیریت ارتباطات اثربخش و مدیریت تغییرات را به نحو مطلوب در دست بگیرند. به همین دلیل ماهیت هر سه الگوی فوق، در بلند مدت باخت-باخت است، زیرا ارتباطی که به‌صورت دو جانبه یاری بخش نباشد، یا دوام نمی‌آورد و یا به‌صورتی مخرب ادامه می‌یابد. لذا همانگونه که از نتایج نیز مشهود است، این سه سبک ارتباطی، بر ارتباطات اثربخش و آمادگی برای تغییر تاثیر منفی دارد. آنچه در نتایج بدست آمده بسیار حائز اهمیت است، تایید نقش میانجی آمادگی برای تغییر و ارتباطات اثربخش در گرایش به تغییر در بانک است؛ پرداختن به موضوع سبک‌های ارتباطی رهبران در بانک، اگرچه بسیار پر اهمیت است، لیکن تا کنون آنچنان که باید، مورد توجه قرار نگرفته و به همین دلیل نیز، نتایج این تحقیق، موضوع بسیار مهمی را مورد بررسی و تایید قرار داد. در طی تغییر سازمانی، سازمان مجبور است تا درباره این که واقعاً چه چیزی تغییر خواهد کرد، تغییر چطور انجام می شود و اینکه سازمان بعد تغییر چگونه خواهد بود، با کارکنان ارتباط برقرار کند. آنچه در این میان مهم است، این است که با مدیریت صحیح، تغییر را به نفع سازمان رهبری نماید و از آنجا که کارکنان هر سازمان در واقع مجریان تغییر سازمانی می باشند، بنابراین چنانچه کارکنان انجام تغییرات سازمانی را نپذیرند، شکست برنامه تغییر حتمی است. لذا شناخت سبک‌های ارتباطی رهبران و نوع تاثیری که در فرایند ارتباطات و تغییرات، در نهادی چون بانک بر جای می‌گذارد، کمک شایانی به برقراری ارتباطات صحیح و مدیریت صحیح تغییرات خواهد نمود.بررسی پژوهش ها انجام شده نشان داد که اگر چه پژوهش ها مختلفی به بررسی روابط بین متغیرهای این پژوهش به‌طور جداگانه پرداخته اند، لیکن تحقیقی که به بررسی نقش میانجی ارتباطات اثربخش و آمادگی برای تغییر در رابطه بین سبک‌های ارتباطی و گرایش به تغییر پرداخته باشد؛ یافت نشد.
فرضیه فرعی اول: سبک‌های ارتباطی رهبر از طریق ادراک از ارتباطات اثربخش درون سازمانی بر گرایش به تغییر تاثییر دارد؛
نتایج حاصل از مدلسازی معادلات ساختاری نشان داد که سبک ارتباطی اظهارکننده با ضریب تاثیر(133/0)، از طریق ارتباطات اثربخش بر گرایش به تغییر تاثیر دارد؛ و سبک‌های منفعل، تهاجمی- منفعل و تهاجمی به ترتیب با ضرایب تاثیر(147/0-)، (175/0-) و (110/-0) از طریق ارتباطات اثربخش در سطح اطمینان 99% بر گرایش به تغییر تاثیر دارند؛ لذا فرضیه فرعی اول تحقیق مورد تایید قرار گرفت.
در راستای تبیین نتایج حاصل شده، می‌توان این‌گونه بیان نمود که ارتباطات مؤثر با منابع انسانی و درک انگیزه‌های ارتباطی کارکنان در توفیق آنان برای دستیابی به اهداف طراحی شده بانک، عامل مؤثری است. حفظ ارتباطات اثر بخش مقوله‌ای بسیار مهم در رابطه با موضوع سبک‌های ارتباطی و تغییرات در بانک است؛ مدیران در بانک، برای اینکه بتوانند به گونه‌ای اثربخش، به وظایف خود عمل کنند، به اطلاعات نیاز دارند و برای به دست آوردن این اطلاعات، می‌باید نظام ارتباطی اثربخش وجود داشته باشد. یک مدیر باید در عین‌حال که خود را مجهز به فنون مربوط به مدیریت می کند، از سیستم اطلاعاتی و برقراری صحیح ارتباطات آگاهی کافی داشته باشد، زیرا ارتباطات مؤثر به دو دلیل برای مدیران حائز اهمیت است: اولاً ارتباطات فرآیندی است که مدیران با استفاده از آن وظایف خود را به انجام می رسانند، ثانیاً ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن تخصیص می‌دهند. لذا ارتباطات گلوگاهی است که همه وظایف مدیریت از آن طریق انجام می‌شود. به‌همین دلیل است که همانگونه که در نتایج این تحقیق نیز نمایان است، سبک اظهار کننده از طریق ارتباطات اثربخش بر گرایش به تغییر در شعب بانک رفاه، تاثیر مثبت داشته و سه سبک دیگر از طریق ارتباطات اثربخش تاثیر منفی بر گرایش به تغییر داشتند. دلیل این موضوع این‌گونه قابل توجیه است که مدیرانی که دارای سبک ارتباطی اظهارکننده هستند، از آنجا که توانایی یادگیری بالایی دارند، انتقادپذیر و منصف و احترام برانگیز هستند و در برخورد با مسائل و مشکلات، به دنبال پیداکردن راه حل هستند، از طریق برقراری ارتباطات اثربخش، تغییرات را به نحو مطلوب مدیریت نمایند و لذا این سبک ارتباطی از طریق ارتباطات اثربخش، تاثیر مثبتی بر گرایش به تغییر خواهد داشت؛ بر خلاف این سبک ارتباطی، هر سه سبک ارتباطی دیگر، با داشتن خصوصیاتی مانند داشتن گفتار مبهم، احترام نگذاشتن به خود و دیگران، کلی گویی، زورگویی و کنترل، هدایت دیگران در جهت اهداف خود و یا ترس از برخورد با کارکنان، نمی‌توانند ارتباط اثربخشی با کارکنان برقرار نمایند؛ لیکن همانگونه که در نتایج نیز مشهود است، این سه سبک ارتباطی، بر ارتباطات اثربخش در شعب بانک رفاه تاثیر منفی دارد، لیکن ارتباطات اثربخش می‌تواند با کاستن از اثرات منفی رفتاری این افراد، کارکنان را به سمت پذیرش مطلوب تغییرات ببرد.ارتباطات اثر بخش در بانک، با آگاه کردن کارکنان از مزایای تغییرات، گرایش به تغییر را از سوی کارکنان، تسهیل می کند. در طی فرآیند تغییر، مدیران زمان زیادی را برای تعامل با کارکنان در اختیار دارند و به عنوان یک منبع موثق اطلاعاتی برای کارکنان محسوب می شوند و به حمایت از کارکنان در مقابل استرس ناشی از تغییر می‌پردازند. ارتباطات اثربخش میان سرپرستان و کارکنان بانک در طی فرآیند تغییر با تشویق کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری و حل مساله و پیگیری نگرانی‌های آنان همراه است و برای مدیریت استرس ناشی از تغییر و عدم اطمینان، کاربردی ویژه دارد. لذا رهبران در بانک، به عنوان نمایندگان تغییر، با فراهم کردن اطلاعات مرتبط و فراوان در مورد تغییرات قریب‌الوقوع و تبیین ضرورت تغییر، موجب رفع نگرانی‌ها و ابهامات کارکنان و واکنش مثبت آنها در برابر تغییر می شوند. رهبران با برقراری ارتباط اثربخش و تشویق کارکنان به مشارکت در فرآیند تغییر، موجب ادراک اعتماد و عدالت مراوده‌ای از سوی کارکنان و بهبود فرآیندهای تغییر می‌شوند.
نتایج پژوهش حاضر با پژوهش ها(قطنیان و اسدی،1396؛ آرنائوت و اسپوزیتو،2018؛ یزدان شناس و پورمقدسیان، 1395) هم‌راستایی غیر مستقیم دارد؛ چرا که در این پژوهش ها نیز تاثیر ارتباطات اثربخش بر گرایش به تغییر تایید گشته است. همچنین نتایج این تحقیق با پژوهش ها(هارتگه و همکاران،2019؛ هانسن،2018) نیز هم‌راستایی غیرمستقیم دارد؛ چرا که آنها نیز در تحقیق خود به این نتیجه رسیده بودند که ارتباطات رهبران بر گرایش به تغییر تاثیر دارد.
فرضیه فرعی دوم: سبک‌های ارتباطی رهبر از طریق آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد؛
نتایج حاصل از مدلسازی معادلات ساختاری در جدول(4-9) و شکل(4-5)، نشان داد که سبک ارتباطی اظهارکننده با ضریب تاثیر(100/0)، از طریق آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تاثیر دارد؛ و سبک‌های منفعل، تهاجمی- منفعل و تهاجمی به ترتیب با ضرایب تاثیر(105/0-)، (121/0-) و (141/-0) از طریق آمادگی برای تغییر در سطح اطمینان 99%، بر گرایش به تغییر تاثیر داشتند؛ لذا فرضیه فرعی دوم تحقیق مورد تایید قرار گرفت.
در راستای تبیین نتایج حاصل شده، می‌توان این‌گونه بیان نمود که همانگونه که در پژوهش ها قبلی نیز نشان داده شده، آمادگی به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک شخص یا یک سازمان برای موفقیت در مواجهه با تغییر سازمانی است. مسأله آمادگی برای تغییر به عنوان نقطه قوتی برای توسعه شعب بانک رفاه تلقی می‌شود و از طریق ایجاد آمادگی برای تغییر است که زمینه پاسخگویی به شرایط محیطی و موفقیت بانکی افزایش خواهد یافت. تغییر در سطوح سازمانی نمی‌تواند بدون افراد تکمیل شود و تغییر افراد نیز رخ نمی‌دهد مگر این که افراد برای آن آماده باشند. لذا بانک‌ها باید بتوانند محیط مساعدی برای تغییر سازمانی ایجاد کنند و این مهم جز با ایجاد آمادگی‌های لازم برای ایجاد تغییر فراهم نمی گردد. زمانی که مدیران بانک تلاش دارند تا تغییراتی را در سطوح مختلف ایجاد نمایند، بانک‌هایی که دارای آمادگی بهتری برای تغییر هستند نسبت به آن‌هایی که آمادگی کمتری دارند، نتایج بهتری کسب می‌کنند. به همین سبب، اگر رهبر بتواند سبک ارتباطی مناسبی را برای برقراری ارتباط با کارکنان برگزیند، می‌تواند تاثیری مطلوب و کمک شایانی در روند تغییرات داشته باشد، چرا که این رابطه مناسب با کارکنان، سبب آمادگی بیشتر برای پذیرش تغییر و مشارکت کارکنان در فرایند تغییر است. لذا سبک ارتباطی رهبر، با تاثیری که بر کارکنان می‌گذارد، می‌تواند افراد را برای پذیرش تغییر آماده نماید؛ چرا که فهم آمادگی بانک برای تغییر برای هرگونه اقدامات اصلی مربوط به تغییر ضروری به شمار می‌رود. هر چه رهبر بتواند ارتباط قوی‌تری با کارکنان برقرار کند و این ارتباط بتواند آنها را برای تغییر آماده‌تر کند، پذیرش تغییر مطلوب‌تر بوده و با دانش و اطلاعات کافی از فرایند تغییر و اثرات آن بر بانک، می‌توانند این تغییرات را در جهت مثبتی هدایت نمایند. از آنجا که آمادگی برای تغییر دربردارنده باورهای کارکنان درباره پتانسیل های خود و خودکارآمدی آنان به منظور تلاش برای ایجاد تغییرات است، هنگامی که آمادگی افراد برای تغییرات بالا رود، گرایش آنها به پذیرش تغییرات افزایش می‌یابد. در این میان، اگر سبک ارتباطی رهبران با کارکنان در جهتی باشد که سبب بهبود اعتماد بنفس، آزادی بیان و عمل و همکاری و هماهنگی بیشتر باشد، آمادگی نقش مثبتی در گرایش به تغییر خواهد داشت و بالعکس سبک‌های ارتباطی که سبب محدودیت آزادی رفتاری کارکنان می‌شوند و اعتمادبنفس آنها را کاهش می‌دهند، با کاستن توانایی حل مسئله در افراد و آمادگی آنها برای تغییر، سبب تاثیر منفی بر گرایش به تغییر خواهند شد؛ و بدین ترتیب بیان می‌شود که آمادگی برای تغییر، در رابطه بین سبک‌های ارتباطی رهبر و گرایش به تغییر در بانک، نقش میانجی دارد.
نتایج تحقیق حاضر با پژوهش ها(مادسن و همکاران،2005؛ یزدان شناس و پورمقدسیان،1395) هم‌راستایی غیر مستقیم دارد؛ چرا که در این پژوهش ها نیز تاثیر آمادگی برای تغییر بر گرایش به تغییر تایید گشته است. همچنین نتایج این تحقیق با پژوهش ها(گلایدن و همکاران،2018) نیز هم‌راستایی غیرمستقیم دارد؛ چرا که آنها نیز در تحقیق خود به این نتیجه رسیده بودند که رفتارهای رهبران بر آمادگی برای تغییر تاثیر دارد.
پی‌نوشت‌ها
1. Frust & Cable 2. Kovoor-Misra
3. Almutair 4. Susanto
5. Lewin 6. Madsen et al
7. Carriere & Bourque 8. Hur et al
9. Madsen et al 10. Lines
11. Piderit 12. Oreg
13. Ajzen 14. Potts & Kirson
15. Marsh et al 16. Cuc et al
17. Fiske & Taylor 18. Yamauchi & Markman
19. Sherman et al 20. Kleider et al
21. Burnes 22. Weiner et al
23. Peach et al 24. Winer
25. Susanto 26. Campbell
27. Madsen et al 28. Hillgard
29. Dance 30. Dawns
31. Akor & Udensi 32. Feldberg
33. Ho 34. Bloisi et al
35. Barnard 36. Mahoney
37. Hartge et al 38. Arnaout & Esposito
39. Hansen 40. Gelaidan et al
41. Bel et al 42. Williamson
43. Jimmieson 44. Kikcul
45. Green 46. SPSS
)