مروری تحلیلی و نظام مند بر نظریه های مربوط به راهبرد همرقابتی به عنوان تعارضی در ادبیات مدیریت راهبردی

نوع مقاله : مقاله مستقل

نویسندگان

1 استادیار مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

2 استادیار مدیریت صنعتی دانشگاه تهران

3 دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

4 استادیار مدیریت دولتی دانشگاه تهران

چکیده

در شرایط پیچیده و چالشی دنیای کسب‌و‌کار، فعالان اقتصادی به‌دنبال راهبردهای نوین جهت غلبه بر ریسک‌های پیش‌رو هستند. یکی از رویکردهای جدید درحوزه کسب وکار، تغییر در نوع روابط بنگاه ها با رقبای خود در یک صنعت و حرکت به سمت همکاری و تعامل بیشتر با رقبا می‌باشد که از آن تحت عنوان "هم‌رقابتی"، یاد می‌شود. این رویکرد که به تضادی در ادبیات مدیریت استراتژیک تبدیل شده از دیدگاههای نظری مختلفی مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. هدف این پژوهش، مرور نظام مند ادبیات همرقابتی و تحلیلی بر نظریه های مربوط به این راهبرد است. در این پژوهش بر آنیم تا در آغاز مهمترین نظریه ها ورویکردهای ارائه شده در این حوره را معرفی کرده و سپس، با مقایسه نظریه ها و رویکردهای کمتر استفاده شده با نگاهی کلان تر به گونه شناسی نظریه های معرفی شده بپردازیم. ودر نهایت، چارچوب کلی پژوهشی رویکردهای حوزه همرقابتی را صورت بندی کنیم.نتایج پژوهش نشان می دهد؛ ده نظریه پایه در حوزه همرقابتی ارائه شده که مهمترین آنها را نظریه های بازی ها، منبع محور و شبکه تشکیل می دهد. به بیانی دیگر اکثر پژوهش های این حوزه بر این نظریه ها تمرکز کرده اند. بعلاوه، نتایج پژوهش در حوزه راهبرد همرقابتی نشان می دهد که در خصوص مزایا،کاربردها ،گونه شناسی ، ماهیت متناقض و همچنین نحوه اثر گذاری آن بر عملکرد بنگاه های کسب وکار، تعاریف متعددی وجود دارد که از آن میان دو مبحث اعتماد متقابل و مدیریت تنش ها می تواند در شناخت و توسعه بیشتراین راهبرد، موثر واقع شود. 

کلیدواژه‌ها

عنوان مقاله [English]

Analytical and systematic overview on the paradigms of co-opetition strategy as a paradox in the strategic management literature

نویسندگان [English]

  • morteza soltani 1
  • Meisam Shahbazi 2
  • Aliashraf Ahmadian 3
  • Ali Hamidizadeh 4
چکیده [English]

With wider environmental constraints, more complex competition, market fragmentation and changing customers preferences, business firms are looking for new approaches to overcome these challenges. One of the strategies dealing with these challenges is called Co-opetition, which is a paradox in area of strategic management literature. The purpose of this paper is a systematic review of literature on coopetition theories and approaches. We first introduce the most significant theories found in the area of strategic management. Then, by systematically reviewing the literature we look for typologies in order to formulate the research general framework. The findings of the research show that ten basic theories of coopetition form the general theoretical framework of the study. But, among them, the most pervasive theories are game theory, resource based theory and network theory. Furthermore, the results indicate
that there are different views among theorists on how to interpret coopetition strategy in terms of its advantages, applications, typologies, paradoxical nature as well as how it affects the performance of business enterprises. Also, two issues of mutual trust and tension management can be used to better understand this strategy.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Co-opetition
  • Co-opetition Paradigms
  • Mutual Trust
  • Co-opetitive tentions Management
  • Psychoorganizational approach

اصل مقاله

مروری تحلیلی و نظام مند بر نظریه‌های مربوط به راهبرد همرقابتی به عنوان تعارضی در ادبیات مدیریت راهبردی

مرتضی سلطانی [1]*

میثم شهبازی **

علی حمیدی زاده ***

علی‌اشرف احمدیان ****

 

تاریخ دریافت:14/02/98

تاریخ پذیرش: 02/06/98

 

چکیده

در شرایط پیچیده و چالشی دنیای کسب‌و‌کار، فعالان اقتصادی به‌دنبال راهبردهای نوین جهت غلبه بر ریسک‌های پیش‌رو هستند. یکی از رویکردهای جدید درحوزه کسب وکار، تغییر در نوع روابط بنگاه‌ها با رقبای خود در یک صنعت و حرکت به سمت همکاری و تعامل بیشتر با رقبا می‌باشد که از آن تحت عنوان "هم‌رقابتی"، یاد می‌شود. این رویکرد که به تضادی در ادبیات مدیریت استراتژیک تبدیل شده از دیدگاههای نظری مختلفی مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. هدف این پژوهش، مرور نظام مند ادبیات همرقابتی و تحلیلی بر نظریه‌های مربوط به این راهبرد است. در این پژوهش بر آنیم تا در آغاز مهمترین نظریه‌ها ورویکردهای ارائه شده در این حوره را معرفی کرده و سپس، با مقایسه نظریه‌ها و رویکردهای کمتر استفاده شده با نگاهی کلان تر به گونه شناسی نظریه‌های معرفی شده بپردازیم. ودر نهایت، چارچوب کلی پژوهشی رویکردهای حوزه همرقابتی را صورت بندی کنیم.نتایج پژوهش نشان می‌دهد؛ ده نظریه پایه در حوزه همرقابتی ارائه شده که مهمترین آنها را نظریه‌های بازی‌ها، منبع محور و شبکه تشکیل می‌دهد. به بیانی دیگر اکثر پژوهش‌های این حوزه بر این نظریه‌ها تمرکز کرده اند. بعلاوه، نتایج پژوهش در حوزه راهبرد همرقابتی نشان می‌دهد که در خصوص مزایا،کاربردها ،گونه شناسی ، ماهیت متناقض و همچنین نحوه اثر گذاری آن بر عملکرد بنگاه‌های کسب وکار، تعاریف متعددی وجود دارد که از آن میان دو مبحث اعتماد متقابل و مدیریت تنش‌ها می‌تواند در شناخت و توسعه بیشتراین راهبرد، موثر واقع شود.

واژگان کلیدی: هم‌رقابتی، پارادایم‌های هم‌رقابتی، اعتماد متقابل، مدیریت تنشهای، رویکرد روان‌سازمانی

مقدمه

شرایط حاکم بر فضای کسب و‌کار دنیای امروز از جمله عدم‌اطمینان ، پویایی ، تکه‌تکه شدن بازارها ، تغییر سلایق و نگرش مشتریان و سطح وفاداری کمتر و کوتاه‌مدت‌تر آن‌ها، رقابت گسترده و پیشرفت‌های فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی و ده‌ها مسئله و چالش دیگر باعث شده بنگاه‌های کسب و‌‌کار در جست و جوی راه‌هایی برای غلبه بر مسائل پیش‌رو و در نتیجه دستیابی به سهم بیشتری از بازارها باشند. در شرایط فعلی دنیای کسب‌و‌کار، فعالان اقتصادی به‌دنبال راهبردهای نوین جهت غلبه بر ریسک‌های پیش‌رو هستند. یکی از رویکردهای جدید معرفی شده در این حوزه ، تغییر در نوع روابط بنگاه‌ها با رقبای خود در یک صنعت و حرکت به سمت همکاری و تعامل بیشتر همراه با حفظ سطحی از رقابت می‌باشد. مطالعات حوزه استراتژی به‌طور سنتی بر تعاملات رقابتی بین بنگاه‌ها تمرکز داشته و عمدتاً بر مزایای ساختاری در سطح صنعت یا فراصنعت مبتنی بوده است (پورتر ،1980) یا بر منابع ناهمگن و استقرار شایستگی (صلاحیت) در جهت دستیابی به مزیت رقابتی در برابر رقبا تاکید داشته است (بارنی ،1991؛ تیس و دیگران،1997؛ گولاتی،1998). در اواخر دهه 1980، مطالعات راهبرد شروع به توسعه یک دیدگاه جدید که به‌ دنبال ایجاد روابط همکارانه بین بنگاه‌ها به جای رویکرد مبتنی تعاملات رقابتی بود؛ کردند و این تغییر رویکرد با یک تغییر جهت از رویکرد برد- باخت به نوع برد- برد ، همراه بوده که یکپارچه‌سازی منابع، مهارت‌ها و توانایی‌های ناهمگن را درجهت بهبود عملکرد شرکت توجیه می‌کرد (دایر و ساین[i]،1998، صص 664-663). با این وجود، ادبیات استراتژی، هنوز بر روابط رقابتی یا همکاری متمرکز بود. با فرض این‌که مانند آب و روغن ، دو مقوله رقابت و همکاری با‌هم در نمی‌آمیزند (گومز‌کاسرز، 1996، ص 36).

راهبرد هم‌رقابتی[ii] به‌عنوان یک مفهوم دارای ماهیت متناقض، در سال‌های اخیر با یک روند روبه رشد مورد توجه پژوهشگران قرار گرفته و به همین دلیل جنبه‌های متعددی از آن بررسی شده است. یکی از موضوع‌های مورد توجه اندیشمندان این حوزه، مبانی تئوریکی این مفهوم بوده و از چند دیدگاه به آن پرداخته شده است. به عبارت بهتر،  این مفهوم از دیدگاه‌های مختلفی مانند تئوری بازی‌ها، دیدگاه منبع‌محور، نظریۀ هزینه انتقال، دیدگاه توانمندی‌های پویا و ...، مورد کنکاش و تحلیل قرار گرفته است.

مروری بر پژوهش‌های منتشر شده در این زمینه، نشان می‌دهد طیف وسیعی از پژوهش‌ها با رویکردهای مختلف به این مبحث ورود کرده و عملاً هم‌رقابتی را به یک دنیای جذاب پژوهشی تبدیل نموده‌اند. روند روبه رشد پژوهش‌های با موضوع هم‌رقابتی ( که از سال 1987 تا پایان 2018 تعداد240 مقاله و 9 کتاب فقط به زبان‌های انگلیسی و فرانسوی به چاپ رسیده است) خود گواهی بر این مدعاست. از طرفی گستردگی پژوهش‌های این حوزه و عدم معرفی یک چارچوب جامع نظری و هم‌چنین عدم تمرکز اندیشمندان این حوزه بر برخی تئوری‌ها، بیانگر یک شکاف علمی می‌باشد. بنابراین پژوهش حاضر ضمن تمرکز بر تئوری‌های این حوزه ، درصدد است ضمن ارائه تحلیلی بر نظریه‌ها و رویکرد‌های مرتبط با این راهبرد، شناسایی تئوری‌های مغفول مانده و معرفی یک گونه‌شناسی جامع از آن،  راهنمایی برای پژوهشگران بعدی این حوزه باشد. پژوهش حاضر درصدد پاسخگویی به سؤال‌های اصلی زیر است:

  1. راهبرد هم‌رقابتی چیست؟
  2. مهمترین تئوری‌های زمینه‌ساز هم‌رقابتی کدامند؟
  3. زمینه‌های تئوریکی مغفول مانده در حوزۀ هم‌رقابتی کدامند؟
  4. گونه‌شناسی مبانی تئوریکی راهبرد هم‌رقابتی چگونه است؟

روش تحقیق

با توجه به تمرکز پژوهش حاضر بر حوزۀ هم‌رقابتی، از مرور نظام‌مند ادبیات[iii] استفاده شده است. مرور ادبیات، طرح نظام‌مند، آشکار و قابل تکراری برای شناسایی، ارزیابی و تفسیر مستندات ثبت شده است ( فینک، 2019). از طرفی مرور ادبیات دو هدف عمده را دنبال می‌کند که شامل؛ خلاصه‌سازی مطالعات از طریق شناسایی الگوها، مضامین و مسائل و کمک به شناسایی محتوی مفهومی در یک حوزه و توسعۀ نظریه‌ها می‌باشد (سورینگ و مولر، 2008). در پژوهش حاضر براساس مطالعۀ اولیۀ اکتشافی، نوشته‌‌های پراستناد و نویسنده‌های اصلی، سؤالات پژوهش و واژه‌های کلیدی شناسایی گردید. واژگان کلیدی شامل هم‌رقابتی، تئوری‌های (مبانی تئوریکی) حوزه هم‌رقابتی در عنوان متن‌ها قرار گرفت. نکات زیر در جست و جو مورد توجه قرار گرفته است. 

  • از میان انواع متون علمی شامل مقاله‌های کنفرانس‌های ملی و بین‌المللی، کتاب و فصل‌های کتاب و ... فقط مقاله‌های علمی چاپ شده در مجله‌ها یا کنفرانس‌های بین‌المللی معتبر مد نظر قرار گرفته است. بنابراین متون بررسی شده داوری شده و حداقل شرایط لازم برای انتشار را داشته‌اند.
  • اسکوپوس از جمله پایگاه‌های قوی و مورد تأیید می‌باشد که نسبت به سایر پایگاه‌ها برتری قابل توجهی دارد (نوریس و اپنهیم، 2007). با توجه به این ویژگی، مقاله‌های با حداقل نمایۀ اسکوپوس[iv]، مورد بررسی قرار گرفته‌اند. اسکوپوس یکی از دو پایگاه داده بسیار مهم محسوب می‌شود (ونگ و والتمن،2016).
  • واژگان کلیدی ابتدا در قسمت چکیده مورد جست و جو قرار گرفت اما نتایج رضایت‌بخشی حاصل نشد؛ زیرا بخشی از مقاله‌ها فاقد چکیده بودند. در ادامه واژگان کلیدی در بخش عنوان مورد جست و جو قرار گرفت که با این مشخصه تعداد 1453مقاله یافت شد.
  • مقاله‌هایی که به مبانی تئوریکی هم‌رقابتی نپرداخته بودند از مرحله بررسی خارج شدند.
  • همچنین با توجه به اجرای پژوهش در اوایل سال 2019، مقاله‌های تا پایان سال 2018 و به زبان انگلیسی که در دسترس بوده، بررسی شدند.
  • پس از اعمال قیدهای مربوط به نکات بالا، نهایتاً 214 مقاله برای بررسی باقی ماند. در مرحلۀ بعد با مرور سریع بخش چکیده یا مقدمۀ مقالات یافت شده، مقاله‌های غیر مرتبط حذف و سپس به منظور اطمینان از تطبیق مقاله‌های یافت شده با پرسش‌های پژوهش، متن مقاله‌ها و به‌ویژه بخش نتیجه‌گیری آن‌ها به سرعت مرور شد و در نهایت تعداد 67 مقاله برای بررسی متن اصلی باقی ماند. در مرحلۀ بعد تحلیل توصیفی و دسته‌بندی مقاله‌ها یا همان تحلیل کتاب‌شناسانه[v] انجام گرفت. در پژوهش حاضر سال انتشار مقاله، نام و اعتبار مجله و نوع روش تحقیق مد نظر بوده و برای دسته‌بندی مقاله‌ها از نظر روش تحقیق از دسته‌بندی ارائه شده توسط واکر (1998)، استفاده شد. در مرحلۀ بعد، محتوای مقاله‌ها براساس پاسخگویی به پرسش‌های پژوهش به دقت مورد مطالعه و تحلیل قرار گرفت. از این مرحله اغلب تحت عنوان تحلیل محتوا[vi] یاد می‌شود.

در پژوهش حاضر مقاله‌ها پیرامون بررسی تعریف راهبرد هم‌رقابتی، نحوۀ اثرگذاری هم‌رقابتی بر عملکرد بنگاه‌ها، عوامل موثر بر هم‌رقابتی، دسته‌بندی‌های هم‌رقابتی و همچنین نظریه‌ها و رویکردهای حوزه هم‌رقابتی مورد بررسی قرار گرفت تا به سؤال‌های پژوهش پاسخ داده شود.

یافته‌های پژوهش

نتایج تحلیل توصیفی

به طور کلی شروع مقالات مربوط به هم‌‌رقابتی به سال 1987 با مقاله هیپل[vii] بر می‌گردد و تا پایان سال 2018 تعداد 218 مقاله با این عنوان در مجلات مختلف به زبان انگلیسی و 4 مقاله به زبان فرانسوی به چاپ رسیده است.

 

 

نمودار1: توصیف مقاله‌ها براساس سال انتشار
(مأخذ: پژوهش‌های حوزه هم‌رقابتی با جمعبندی پژوهشگر)

همان‌طور که در نمودار فوق نشان داده شده است، بیشترین مقالات این حوزه در سال‌های 2016و2017 به چاپ رسیده است. ضمن آن‌که 6 کتاب به زبان انگلیسی و 2 کتاب به زبان فرانسوی در این بازه زمانی، به چاپ رسیده است. مقاله‌ها براساس مجله نیز مورد بررسی قرار گرفت. وضعیت توزیع مقالات در مجلات مختلف در جدول 1 ارایه شده است.

جدول1: توزیع فراوانی مقاله‌ها براساس مجله

ردیف

مجله

تعداد مقاله

1

Industrial Marketing Management

6

2

Strategic Management Journal

6

3

Academy of Management Review

5

4

British Journal of Management

5

5

Tech-novation

4

6

European Management Journal

4

7

American Journal of Sociology

4

8

research in organizational behavior

3

9

Journal of Management Inquiry

3

10

Administrative Science Quarterly

3

11

Journal of Product Innovation Management

2

12

International Studies of Management & Organization

2

13

Strategy & Leadership

2

14

Journal of Management

2

15

management science

2

16

Annual Review of Sociology

2

17

Journal of High Technology Management Research

2

18

International Journal of Entrepreneurship and Small Business

2

19

Tourism Management

2

20

Progress in Tourism Hospitality Research

1

21

Social and Behavioral Sciences

1

22

review of general psychology

1

23

advances in competitiveness research

1

24

Organization Science

1

25

Journal of Business Research

1

به طور کلی، پژوهش‌ها در حوزه هم‌رقابتی را می‌توان از چندین منظر دسته‌بندی کرد.سطح تحلیل (فردی،درون بنگاهی،بین بنگاهی، شبکه ای)؛صنایع (پتروشیمی،خرده فروشی،بنادر ودریا،فناوریاطلاعات،خدمات،بنگاه‌های دانش محور،گردشگری)؛روش تحقیق (کمی، کیفی، آمیخته). در خصوص سطوح تحلیل، روابط هم‌رقابتی بین صنعتی و در حوزه صنایع، سایر صنایع نوآور و پرتحول از جمله شکاف‌های پژوهشی این بخش می‌باشد.

نتایج تحلیل محتوا

مفهوم هم‌رقابتی، تعریف، پیدایش و فرایند تاثیر روابط بین بنگاه‌ها و مدیریت آن همواره یکی از چالش‌های اساسی سیاستگذاران این حوزه و پژوهشگران بوده است. از زمانی که فضای کسب و کار از حالت انحصاری و تولید انبوه به سمت بازارهای رقابتی و مشتری‌مدار حرکت نمود، رقابت بین فعالان اقتصادی در جهت بهره‌برداری بهتر و برتر از بازارها شدت گرفت و با گذشت زمان و قدرت گرفتن مشتری در این فضا، راهبردهای نوینی از سوی بنگاه‌ها اتخاذ گردید. به نحوی که در شرایطی شرکت‌ها تلاش نمودند به رقبای خود در صنعت بیشتر نزدیک شده و در بخش‌هایی از زنجیره ارزش با آن‌ها همکاری کنند و به نوعی یک رویکرد متعارض در پیش گیرند. یکی از  راهبردهای نوین این حوزه استراتژی هم‌رقابتی است. در جدول 2، تعاریف ارائه شده، نحوه و دلایل پیدایش مفهوم و فرایند اثرگذاری آن بر عملکرد بنگاه‌ها، ارائه شده است. از یک طرف در دل تعریف هم‌رقابتی نوعی ماهیت متعارض نهفته است که از آن به تعابیری هم‌چون "خوابین با دشمن" یا "دست در دست دشمن" یاد می‌شود و از طرف دیگر با وجود مزایای جدول فوق‌الذکر، معایبی هم‌چون؛ فرصت‌طلبی، ریسک از دست رفتن منابع، دانش و قابلیت‌های بنگاه (بونکن و دیگران، 2015)، بر پیچیدگی این راهبرد می‌افزاید.

 

 

 

جدول 2: تعاریف، نحوه پیدایش و فرایند اثرگذاری راهبرد هم‌رقابتی

تعاریف

نحوه و دلایل پیدایش مفهوم

فرایند اثرگذاری

بیشتر پژوهشگران مفهوم هم‌رقابتی را به هم‌زمانی همکاری‌[viii] و ‌رقابت[ix] تعبیر کرده‌اند (برندنبرگر و نیلباف،2006؛ چن، 2008؛ گیمنو،2004؛ کیم‌ و‌پارک،2009؛ لادو‌ و‌همکاران،1997؛ لو،2007؛ مادهاوان و همکاران،2004؛ پنگ و بورن،2009). به این معنا که دو فعال تجاری، هم رقیب هستند و هم همکار. در سوی دیگر برخی هم‌رقابتی را همکاری با رقبا دانسته اند، به این معنا که یک فعال تجاری با رقبای خود همکاری می‌کند تا استراتژی تهاجمی کویینت به نام "خوابیدن با دشمن"[x]را پیاده سازی کند (بنگتسون و کوک،2000؛ نیاوالی و پارک،2009).

 

واژه ‌هم‌رقابتی[xi] توسط ریموند جان نوردا مدیرعامل شرکت نرم‌افزاری و خدماتی نوول[xii] در دهه 1980 برای اولین بار به کار رفت. اما این مفهوم توسط برندنبرگر و نیلباف با انتشار کتابی با همین عنوان در سال 1996 در مدیریت بر سر زبان‌ها افتاد (بنگتسون و کوک،2000؛ نیاوالی و پارک،2009).

دلایل پیدایش مفهوم را می‌توان در ضعف‌های دو راهبرد رقابت و همکاری ( به‌صورت جداگانه) در کنار جهانی‌تر، سریع‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شدن محیط رقابتی در سال‌های اخیر خلاصه نمود (ریتالا،2012؛ پنگ و بورن،2009؛ چن،2008؛ لادو و همکاران،1997).

ایجاد محصولات و خدمات جدید و بهبود روش‌های تولید (بنگتسون و کوک،2013؛ ریتالا و لاکانن،2009)

دسترسی به منابع با‌ارزش ( نیاوالی و پارک،2009 ؛ کوسیوا و دیگران،2014)

افزایش قدرت چانه‌زنی در برابر تامین‌کنندگان (کوسیوا و دیگران،2014).

افزایش رقابت درون صنعت ( وو و دیگران،2010)

به‌اشتراک گذاری دانش، منابع و قابلیت‌های پویا (بنگتسون و کوک(2013؛ رضاالله و بنگتسون،2013).

 

 

این‌که اساساً چرا این راهبرد پا به عرصۀ ادبیات مدیریت استراتژیک و اقتصاد کسب و کارگذاشت، به ضعف‌های دو نظریۀ رقابت و همکاری برمی‌گردد که به مرور زمان خود را به مدیران ارشد بنگاه‌ها و پژوهشگران حوزه‌های مربوطه نشان داد. به عبارت بهتر در گذشته، نظریه رقابت و همکاری به عنوان دو جریان پژوهشی مختلف در نظر گرفته می‌شد. با الهام از همین دیدگاه، مزیت رقابتی نیز زمانی محقق می‌شود که شرکت‌ها موقعیتی سودمند در یک صنعت به‌دست آورند و یا تمام قابلیت‌های اصلی خود رادر آن‌جا مستقر کنند. در این صورت آن‌ها قادر به ارائه محصولاتی بهتر برای مشتریان خود نسبت به رقبا خواهند بود (پاراهالد و هامل، 1990). در حالی که جریان همکاری تاکید بر توسعه استفاده از تشریک مساعی دارد. به عبارت بهتر، همکاری‌های استراتژیک اشاره به روابط مشخص میان شرکت با سایر سازمان‌ها مبتنی بر مزایای متقابل و قدرت ارتباط در پیگیری اهداف از پیش تعیین شده دارد. اما امروزه موفقیت کسب و کار مستلزم این است که شرکت‌ها هر دو استراتژی رقابت و همکاری را به طور هم‌زمان دنبال کنند (لادو و دیگران، 1997). در راهبرد رقابت‌، جایی برای احتمال وقوع تاثیرات مثبت عملکردی در وابستگی‌های متقابل دیده نشده  و به همکاری به‌عنوان نوعی نقص در بازار نگریسته می‌شود که مانعی بر سر راه رقابت بین بنگاه‌ها می‌باشد. از سوی دیگر، در دیدگاه همکاری، پویایی‌های رقابت[xiii]، دست کم گرفته می‌شود و به مثابه تاثیرات منفی با آن رفتار می‌شود زیرا ممکن است سبب افزایش ریسک سرریز دانش[xiv] یا مسابقه یادگیری[xv] شود ( بونکن و همکاران، 2015؛ سیگلر و سروکا، 2017).

هم‌رقابتی زمانی بوجود می‌آید که دو شرکت رقیب به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان خود تصمیم به همکاری با یکدیگر می‌‌گیرند. در این شیوه تفکر هم‌رقابتی یک رابطه زوجی و متناقض است و در آن دو شرکت در برخی فعالیت‌ها با یکدیگر همکاری کرده در حالی که در همان زمان در فعالیت‌های دیگری با هم رقابت می‌کنند (بنگتسون و کوک، 1999؛ بنگتسون و رضاالله، 2017).

از طرفی، موارد کاربرد راهبرد هم‌رقابتی برای بنگاه‌ها، به شرح جدول 3 است.

جدول3: موارد کاربرد راهبرد هم‌رقابتی

موارد کاربرد

منابع

وقتی بنگاه نیاز به منابع مکمل شرکای بیرونی دارد.

بنگتسون و کوک (2104)؛ تسای(2007)؛ سزاکن (2009)؛ ریتالا و دیگران (2017)

وقتی چالش فناورانه بالاست، رقبا با یکدیگر همکاری می‌کنند تا هم با عدم اطمینان‎های فناورانه و بازار رویارویی کنند و هم ریسک و هزینه‎های مرتبط با اکتشاف مرزهای جدید تکنولوژی را کاهش دهند.

یامی و همکاران (2010)؛ بنگتسون و دیگران (2010)؛ بونکن و کراوس (2013)

وقتی نیاز به قابلیت تعامل متقابل وجود داشته باشد.

ریتالا (2009)؛ لین و دیگران(2010)؛ داگنینو و پادولا (2009)

وقتی نیاز به شکل‎گیری استانداردهای تکنولوژیک وجود دارد.

گوئگوئن (2009)؛ بونکن و کراوس (2013)

وقتی نیاز به تسریع در‌کار و کاهش هزینه‌های مرتبط با تحقیق و توسعه وجود داشته باشد و بنگاه‎ها بخواهند سبد محصولات و خدمات را متنوع سازند.

بوچر و همکاران (2013)؛ ریتالا و لاکانن (2009)

از طرف دیگر در سال‌های اخیر یک روند رو‌به‌رشد در زمینۀ محبوبیت راهبرد هم‌رقابتی جهت توسعۀ بنگاه به‌وجود آمده است ( بنگتسون و کوک،2000). و به‌ویژه این روند در ادبیات و تحقیقات دانشگاهی پر‌رنگ‌تر شده است (بونکن و دیگران،2015). اما علیرغم روند رو‌به‌رشد پژوهش‌ها در این حوزه، هنوز در مراحل ابتدایی، مفهومی و نسبتاً کوچک، تکه‌تکه و پراکنده بوده و اکثر مطالعات تجربی انجام شده، مطالعات تک‌صنعتی اکتشافی است (یامی و دیگران،2010). برخی پژوهش‌ها، راهبرد هم‌رقابتی را از نظر فعالیت‌های سازمانی مختلف توصیف نموده‌اند که از آن‌جمله می‌توان به مقالاتی که یک ‌تحلیل عمیق از فعالیت‌های واقعی توسط بنگاه‌ها فراهم می‌آورد و برخی از اطلاعات مالی و آماری به‌عنوان یکی از دلایل منافع بالقوۀ پدیدۀ هم‌رقابتی، یاد می‌کنند (لوکوسته،2012؛ ایسنهارت،1989). برخی از پژوهش‌ها هم به معرفی دسته‌بندی‌های این راهبرد پرداخته‌اند. در جدول 4 گونه‌شناسی هم‌رقابتی ارایه شده است.

جدول4: گونه‌شناسی هم‌رقابتی

منابع

تعریف

نوع هم‌رقابتی

سزاکن و روگالسکی (2014)؛ لاکوسته (2012)؛ لچنر و دیگران (2016)؛ بنگتسون و کوک (2014)؛ بونکن و فردریچ (2012)

بر روابط دوگانه تامین‌کننده‌- ‌مشتری در طول زنجیره ارزش تمرکز می‌کند.

 

هم‌رقابتی عمودی

لی(2002)؛ بنگتسون و کوک (2014)؛ بونکن و فردریچ (2012)؛ چوی و دیگران (2009)

بین رقبای مستقیم اتفاق می‌افتد.

هم‌رقابتی افقی

سزاکن و روگالسکی (2014)؛ بنگتسون و کوک (2000)؛ داگنینو (2009)

شامل مکمل‌ها و دیگر بازیگران شبکۀ ارزش می‌باشد.

هم‌رقابتی جانبی یا شبکه‌ای

 

علاوه بر دسته بندی جدول فوق‌الذکر؛ گونه‌شناسی‌های دیگری نیز برای این مفهوم ارائه شده است که به عنوان مثال با دسته‌بندی براساس رویکرد رفتاری که براساس شدت و ضعف رفتار همکارانه یا رقابتی بنگاه‌ها به چهار دسته مدعی، ائتلاف‌گرا، اجابت‌کننده و شریک تقسیم بندی شده است (سزاکن و روگالسکی،2014). رقابت و همکاری ؛ دو پارادایم رقیب در استراتژی کسب و کار چندین راه ممکن برای تعامل بین سازمان‌ها وجود دارد. یک دسته‌بندی شامل چهار رویکرد زیر می‌باشد. همزیستی، همکاری، رقابت و هم‌رقابتی (بنگتسون و کوک، 1999). در جدول 5 انواع تعاملات بین‌بنگاهی در حوزه کسب و کار و بازار و ویژگی‌های هرکدام ارائه شده است.

جدول5: انواع تعاملات بین‌بنگاهی و ویژگی‌های آن‌ها

نوع تعامل

هم‌زیستی

همکاری

رقابت

هم‌رقابتی

ویژگی ها

عدم وجود هرگونه تاثیر متقابل میان شرکت‌ها

اهداف هر شرکت مستقل از شرکت دیگر تعیین می‌شود.

نیاز به منابع بیرونی و موقعیت نسبی بنگاه در صنعت ضعیف است.

 

شرکت‌ها در اطلاعات، منابع یا مبادلۀ اجتماعی با یکدیگر مشارکت می‌کنند.

شرکت‌ها دارای اهداف مشترکی هستند و دامنه تفاوت بین هدف انفرادی هر یک از آن‌ها محدود است.

همکاری به عنوان یک رابطه در نظر گرفته می‌شود که در آن هر دو طرف منابع و امکانات به اشتراک می‌گذارند و یا از آن به عنوان اهرمی برای افزایش سود متقابل استفاده می‌کنند.

 

گرایش به رقابت ضعیف‌تر است.

نیاز به منابع بیرونی قوی و موقعیت نسبی بنگاه در صنعت ضعیف است.

منافع دو بنگاه کاملاً همگراست.

بازی با نتیجه مثبت برای هردو طرف

 

 

 

به طور کلی ، رفتار رقابتی را می‌توان به صورت یک بازی برد- باخت در نظر گرفت.

 در این رفتار، بنگاه به شکل عقلایی سعی در حداکثر کردن سود خود دارد و تلاش می‌کند تا بیشترین سهم ممکن را با درنظر گرفتن محدودیت‌های طبیعی برای ظرفیت خروجی و ساختار بهینه هزینه از کسب و کارهای موجود و آتی، به دست آورد.

نیاز به منابع بیرونی ضعیف و موقعیت نسبی بنگاه در صنعت قوی است.

علائق دو بنگاه متعارض است.

بازی برد و باختی

 

 

به‌عنوان یک رابطه برد – برد در نظر گرفته شده و درخصوص ایجاد توازن بین خلق ارزش و تخصیص ارزش مورد بحث قرار می‌گیرد.

به‌دلیل استفاده هم‌زمان از دو راهبرد رقیب در استراتژی کسب و کار بیانگر نوعی پارادوکس در ادبیات مدیریت استراتژیک است.

از یک طرف به بهبود عملکرد بنگاه‌ها از طریق نوآوری در فرایندهای کسب و کار منجر می‌شود و از طرف دیگر نوید پیدایش راهبردهای نوین در این حوزه را می‌دهد.

راهبرد هم‌رقابتی با غلبه بر ضعف‌های دو راهبرد همکاری و رقابت، نهایتاً به بهبود عملکرد دو بنگاه از ناحیه تکمیل منابع و ارتقا نوآوری منجر خواهد شد.

نیاز به منابع بیرونی قوی و موقعیت نسبی بنگاه در صنعت قوی است.

علائق دوبنگاه به صورت بخشی همگراست.

بازی متعادل با نتیجه مثبت ولی متغیر

متغیرهای کلیدی

اهداف مستقل، عدم اثرگذاری و اثرپذیری

منابع و شایستگی‌های مکمل، نفع هردو بنگاه

قدرت بازار، منابع و شایستگی‌های مالی و رقابتی، نوآوری

منابع رقابتی و مکمل، صلاحیت‌های مالی، اهداف تقریبا همگرا

منابع

(بنگتسون و کوک،1999؛پنگ و بورنی،2009 )

(بنگستون و کوک،1999؛لادو و همکاران،1997؛ یامی و همکاران ،2010؛ پادولا و داگنینو ،2007؛ موکارو و مینا،2009)

 

(ریتالا،2009؛ گست و همکاران،2015؛ ریتالا و تیدسروم،2017؛ بنگستون و کوک،1999؛لادو و همکاران،1997؛ موکارو و مینا،2009)

(نیلباف و برندنبرگر،1؛ نیاوالی و همکاران ،2008؛ بنگتسون و کوک،1999؛ لادو و همکاران،1997؛ نیاوالی و چارلتون، 2018؛ موکارو و مینا ،2009)

 

 

  علاوه بر چهار حالت تعاملی جدول فوق‌الذکر، رویکرد نوین دیگری نیز می‌تواند اضافه شود که تحت عنوان "هم‌رقابتی - هم‌آفرین"      نامگذاری می‌شود که در اینجا علاوه بر بنگاه‌های رقیب، مشتری نیز به عنوان یک قطب این رابطه تعاملی وارد می‌شود که در این صورت در یک شبکه ارزش علاوه بر همکاری رقبا با همدیگر (هم‌رقابتی)، مشتری نیز با دو طرف دیگر وارد تعامل شده و به نوعی یک ارزش آفرینی   تعاملی صورت می‌گیرد و این همان شبکه ارزشی است که برندنبرگر و نیلباف (1996) نیز در کتاب خود از آن یاد نموده‌اند (روسکو،2012).

نظریه‌ها و رویکردهای راهبرد هم‌رقابتی

مقابله روزافزون با رشد سریع جهانی‌سازی بازارها و رقابت، اهمیت انطباق سریع و انعطاف‌پذیر برای تغییر به عنوان مبنایی برای دستیابی به مزیت رقابتی و ایجاد مشارکت با تامین‌کنندگان، مشتریان یا رقبا، را افزایش داده و باعث می‌شود شرکت‌ها به دنبال تغییرات بنیادین در مدیریت باشند. این پدیده‌ها نیازمند استراتژی‌های کامل‌تری می‌باشد. هم‌زیستی یا رقابت نتایج دلخواه را به ارمغان نمی‌آورد. به همین دلیل است که شرکت‌ها به ایجاد روابط متقابل بین یکدیگر، به ویژه با رقبا، بیشتر و بیشتر متمایل می‌شوند. هم‌رقابتی یک استراتژی بین بنگاهی است، به ویژه زمانی که شرکت‌ها در ابتدای فعالیت خود بر افزایش سودی که صنعت می‌تواند به آن‌ها بدهد، متمرکز می‌شوند. در این مرحله آن‌ها سعی می‌کنند بازار یا حوزه کسب و کاری که در آن فعالیت می‌کنند را بزرگ‌تر کنند. برای این کار، نوعی از روابط مشترک در میان شرکت‌ها شروع می‌شود. وقتی ارزش اضافی ایجاد شد، شرکت‌ها شروع به رقابت برای تصرف بزرگ‌ترین بخش از این مقدار ارزش اضافی ایجاد شده می‌کنند. به عنوان یک پیامد از چنین فرایندی، احتمال ایجاد یک وضعیت برد – برد برای کل صنعت و برای همه مشارکت‌کنندگان در هم‌رقابتی از طریق ایجاد بازار بزرگ‌تر افزایش می‌یابد (لیو، 2013). همان‌طور که گفته شد، هم‌رقابتی زمانی معنی خواهد داشت که هردو بنگاه به طور هم‌زمان در رقابت و همکاری مشارکت فعال داشته باشند. به عبارت ساده‌تر ، اگر در یک رابطه فقط یکی از این دو عنصرحضور داشته باشند، نمی‌توان از مفهوم هم‌رقابتی که مستلزم همزیستی دو رابطه متناقض و در عین حال مرتبط است، برای تشریح آن استفاه کرد (بنگتسون و کوک،2014؛ لو،2007). مبانی تئوریک این راهبرد با الهام از همین رابطه متناقض قابل تشریح و تحلیل می‌باشد. برندنبرگر و نیلباف، که به نوعی بنیانگذاران علمی این مفهوم می‌باشند، معتقدند؛ هم رقابتی بر مبنای نظریه بازی‌ها بنا شده است که در آن، کسب و‌کار به مثابه یک بازی با چندین‌بازیگر[xvi] (بنگاه) است که هریک نقش‌های متعددی را بازی می‌کنند و به یکدیگر وابستگی دارند. براساس نظر این دو نویسنده‌، کسب و‌کار به طور هم‌زمان شامل صلح و جنگ می‌باشد. به عبارت بهتر بنگاه‌ها در این فرایند برای پختن یک کیک بزرگتر با هم همکاری و برای دستیابی به یک قطعه بزرگتر از آن با هم رقابت می‌کنند. آن‌ها معتقدند که بازی کسب و‌کار[xvii] با بازی‌های ورزشی یا جنگ فرق می‌کند که در آن برنده و بازنده وجود دارد. بنگاه‌ها با شرکت در یک بازی کسب و کار ممکن است در نهایت به منافع بیشتری دست پیدا کنند، چرا که تعامل آن‌ها می‌تواند بازی‌هایی با مجموع مثبت[xviii]، ایجاد کند ( برندنبرگر و نیلباف،1995). از طرفی اگرچه منشأ پیدایش تئوریکی هم‌رقابتی در دنیای کسب و کار بین شرکت‌ها، خیلی مشخص نیست، از یک دیدگاه پایه‌ای و مشهور می‌توان آن را مشتق شده از نظریه بازی‌ها دانست که این نتیجه‌گیری به نوعی به رویکرد برندنبرگر و نیلباف در این حوزه برمی‌گردد (ماریانی، 2007). بعد از تئوری بازی، نظریه‌های دیگری نیز برای معرفی و سنجش این راهبرد مورد استفاده قرار گرفته که مهمترین آن‌ها دیدگاه منبع‌محور و رویکرد شبکه می‌باشد.

به‌طور کلی تاکنون چند جریان‌ پژوهشی از حیث دیدگاه نظری به موضوع هم‌رقابتی پرداخته‌اند. در این بخش در ابتدا مهمترین نظریه‌های استفاده شده در پژوهش‌های این حوزه را معرفی نموده و پس از آن درصددیم، ضمن بررسی و مقایسه نظریه‌های مذکور یک چارچوب کلی در این بخش ارائه کنیم. همچنین خلاصه تئوریها و ویژگی‌های آنها در جدول پیوست ارائه شده است.

تئوری بازی

نظریه بازی‌ها در مفهوم هم‌رقابتی توسط برندنبرگر و نیلباف[xix](1996) به‌کار گرفته شد. براساس نظر آنها، نظریه پایه دارای توان بالقوه‌ای  جهت رد فرض" کسب‌و‌کار جنگ است و شبیه خروجی‌های با مجموع صفر می‌باشد" است. این دیدگاه که یک طرف با هزینۀ طرف دیگر برنده می‌شود، تنها یک جنبه از موضوع را پوشش می‌دهد (برندنبرگر و نیلباف، 1996، ص5؛ پادولا و داگنینو[xx]، 2007،ص35). نظریۀ بازی‌ها همچنین می‌تواند در شرایط با مجموع مثبت یا برنده- برنده به‌کار گرفته شود (لادو و همکاران[xxi]،1997،ص122؛ یامی و دیگران[xxii]،2015،ص333). به‌طور کلی بازی می‌تواند به پیش‌بینی یا ارائۀ مشورت درخصوص مسائل دنیای واقعی کمک کند. بنابراین نظریه بازی شامل فرم بازی و مجموعه‌ای از گزاره‌هاست که به موجب آن قابل تطابق با مسائل خاص خواهد بود. اگرچه بعضاً نتایج فقط آبژه‌های ریاضی انتزاعی بدون ارتباط با مسائل واقعی می‌باشند (گرون- یانوف[xxiii]، 2018). با این حال بهتر است عناصر دنیای واقعی در فرم بازی مشخص شود تا نتایج به پدیده‌های اجتماعی واقعی نزدیکتر شود (روز[xxiv]،2016). اگرچه گروهی از پژوهشگران یکی از دلایل اصلی پیدایش هم‌رقابتی را در این تئوری جست و جو می‌کنند ( برندنبرگر و نیلباف، 2002؛ لادو و دیگران، 1997؛ پادولا و داگنینو، 2007)، برخی دیگر در تقابل با این نظر، پیدایش این راهبرد را به مسائل دیگری مانند کاستی‌های رقابت و همکاری و ویژگی‌های خاص نسل نوین مشتریان ربط می‌دهند (ریتالا، 2012؛ پنگ و بورن، 2009).

گروهی از پژوهشگران با بهره‌گیری از مفاد تئوری بازی و طراحی مدل بازی هم‌رقابتی‌‌محور، در سطح کلان راهکارهای عملیاتی برای حل معضلات اقتصادی مانند بحران اقتصادی در بخش‌هایی از اتحادیه اروپا صورت‌بندی نموده و اثرگذاری آن را مثبت ارزیابی نموده‌اند (کافی و موسلینو، 2012؛ کافی و شیلیرو، 2011)، اگرچه در پژوهش‌های دیگری از این تئوری به‌عنوان ابزاری برای تشویق برندهای جهانی به استفاده از راهبرد هم‌رقابتی یاد شده و اثرگذاری آن را به ایجاد برند مشترک در حوزه بین بنگاهی مرتبط نموده‌اند (رودریگرز و دیگران، 2009؛ کافی، 2012)، برخی دیگر با رویکرد خرد به موضوع نگریسته و اثرگذاری تئوری در زمینه‌هایی مانند زنجیره تأمین (آرثناری و دیگران، 2015)، تجزیه و تحلیل‌های بازارهای مالی (کافی و موسلینو، 2011؛ کافی و دیگران، 2010) و تحقیق و توسعه (باگلیری و دیگران، 2012) را ارزیابی کرده‌اند. در حوزه درون سازمانی نیز مواردی مانند فرهنگ سازمانی و نقش داستان‌های سازمان‌های موفق در طراحی و صورت‌بندی بازی (گرون – یانوف و اشواینزر، 2008) و حتی نقش این تئوری در شکل‌گیری راهبرد سازمان گزارش شده است ( برندنبرگر و نیلباف، 2002).  بنابراین مقالات این بخش را می‌توان در دو گروه دسته‌بندی نمود. دسته اول با بهره‌گیری از مفاد تئوری بازی به عنوان یک    نظریه پایه درصدد هستند، استفاده از راهبرد هم‌رقابتی را برای بنگاه‌ها توجیه نموده و مفهوم کلیدی مورد استفاده آن‌ها " برد-  برد " است (برندنبرگر و نیلباف،1995؛ کافی و پرون،2011؛ کافی و ریچاردلو،2012؛ آرثناری و دیگران،2014؛ بلیری و همکاران،2012). دسته دوم چند قدم به جلو برداشته و به دنبال طراحی و تعریف مدل‌های بازی مبتنی بر هم‌رقابتی برای بنگاه‌ها در صنایع مختلف و یا تحلیل نتایج بازی برای بازارهای مالی می‌باشند (کافی و موزیلینو،2012؛ کافی و شلیر،2012؛ رودریگرز و دیگران،2012؛ لین و دیگران، 2017).

دیدگاه منبع‌محور

در دیدگاه منبع‌محور، ادبیات استراتژیک مسلط بوده و در کنار آن از سیستم‌های مدیریت اطلاعات[xxv] نیز استفاده می‌شود (پریم و باتلر[xxvi]، 2001). این دیدگاه به‌دنبال چگونگی دستیابی بنگاه‌ها به مزیت رقابتی پایدار در ادبیات مدیریت، پدیدار شد و به‌نوعی بیانگر چگونگی تفاوت بنگاه‌ها نیز می‌باشد (بارنی، 1991؛ مدسن و واکر[xxvii]، 2003). ارتباط تئوری منبع‌محور با هم‌رقابتی براساس دو ویژگی؛ "مشترک بودن بازار" و "تشابه منابع" در ادبیات پژوهش‌های این حوزه تشریح گردیده است. به عبارت بهتر، براساس یافته‌های پژوهش‌های قبلی، رابطۀ بین دو یا چند بنگاه به اشتراکات بازار[xxviii] و تشابه منابع[xxix] بستگی دارد (چن[xxx]، 1996؛ پنگ و دیگران[xxxi]،2012). ناهمگونی منابع محوری به همکاری منجر می‌شود در حالی‌که اشتراکات بازار به تعاملات رقابتی بین رقبا منتهی می‌شود. بنابراین تشابه منابع و اشتراکات بازار (مشترک بودن بازار) ممکن است به نوبۀ خود به رقابت و همکاری هم‌زمان منجر شود (پنگ و دیگران،2012،ص 536). نزدیکی فیزیکی با توجه به سطح صنعت می‌تواند به تبادل اطلاعات بنگاه‌های رقیب منجر شود. این نحوۀ ارتباطات، آگاهی از قوت‌ها و ضعف‌های رقبا را افزایش داده و تشکیل اتحادهای مکمل را تشویق می‌کند (چن و میلر، 2015، ص767).

روسکو و همکاران(2013) در مدل پژوهشی خود با استفاده از رویکرد منبع‌محور به تشریح نحوۀ اثرگذاری راهبرد هم‌رقابتی بر شکل‌‌گیری برند منطقه‌ای در صنعت توریسم پرداختند. ریتالا و همکاران (2104)، نیز در پژوهش خود با استفاده از رویکرد منبع‌محور، هم‌رقابتی را به‌عنوان یکی از راه‌های دستیابی به نوآوری رادیکال، معرفی نمودند. پژوهش‌های این حوزه با بهره‌گیری از منابع بنگاه‌ها و تاُکید بر دو معیار "اشتراکات بازار و تشابه منابع"، درصددند شرکت‌ها را به استفاده از راهبرد هم‌رقابتی تشویق نموده همکاری و رقابت هم‌زمان آن‌ها را میسر سازند و از این طریق ضمن مدیریت دانش بین بنگاهی برای بنگاه‌ها مزیت‌های پایدار ایجاد نمایند (مال و کورت،2013؛ بل و زیگرس،2006؛ همل،1991؛ لوی و دیگران،2003؛ بنگتسون و کوک، 2000؛ روسکو و دیگران،2013؛ بارنی و اریکان،2005؛ بارنی و دیگران، 2017).

گروهی از پژوهشگران نیز با بهره‌گیری از این تئوری و نظریه وابستگی منبع سعی کرده‌اند مدیران بنگاه‌ها را به سمت همکاری با رقبا از ناحیه محدودیت منابع در جهت پاسخگویی مناسب به درخواست‌ها و سفارشات نسل نوین مشتریان تحریک کنند. کلید واژه این گروه از پژوهش‌ها، خاصیت تکاملی منابع بنگاه‌ها در جهت بهبود عملکرد هر دو طرف است (بنگتسون و دیگران، 2016؛ پریم و باتلر، 2001؛ پفر و سالانسیک، 2003؛ رضاالله و دیگران، 2014؛ ریتالا و دیگران،2014).  اگرچه برخی از پژوهشگران نیز نتوانسته‌اند شواهد کافی برای اثرگذاری در این بخش ارائه نمایند (سالونکه و دیگران، 2011؛ سانگ ولی، 2012؛ فنگ و دیگران، 2011). به طور کلی دیدگاه منبع‌محور با تاکید بر دو شاخص اشتراکات بازار و تشابه منابع، سعی دارد هم‌رقابتی را برای بنگاه‌های رقیبی که در دو معیار ذکر شده نزدیکی بیشتری به هم دارند، تجویز نماید.

رویکرد شبکه

رویکرد شبکه، درصدد است با نگرش سنتی که بنگاه‌ها را به‌صورت نهادهای مستقل و در تلاش برای دستیابی به مزیت رقابتی از طریق منابع خارجی صنعت و منابع و قابلیت‌های داخلی در نظر می‌گرفت، مقابله نماید. براین اساس شبکه‌های روابط که در آن عمیقاً بر ارتباط و عملکرد بنگاه‌ها نفوذ دارد، به عنوان یک مبحث جدید در ادبیات مدیریت راهبردی وارد شده و خود این موضوع یکی از تئوری‌های زیربنایی راهبرد هم‌رقابتی، معرفی شده است (گولاتی و دیگران،2000؛ بام و کورن، 1999؛ بام، 2000؛ بوکر و دیگران، 1997). پنج عنصر کلیدی شبکه‌ها شامل؛ ساختار صنعت، موقعیت بنگاه در صنعت، منابع و قابلیت‌های راهبردی بنگاه، هزینه‌های قراردادی و هماهنگی و مزایا و محدودیت‌های شبکه‌های پویا به عنوان پتانسیل‌های بالقوه جهت تشکیل شبکه معرفی شده‌اند (گولاتی و دیگران،2000). بنگتسون و کوک (2009) در پژوهش خود با استفاده از رویکرد شبکه نشان دادند؛ بنگاه‌ها در فعالیت‌های نزدیک به مشتری تمایل بیشتری به رقابت دارند در حالی که در فعالیت‌های دور از مشتری به سمت همکاری با رقبا بیشتر متمایل هستند. البته کراوس و دیگران (2018) در پژوهش خود به نتایج متفاوتی درست یافتند و عکس یافته‌های مدل بنگستون و کوک(2009) را گزارش کردند. رویکرد شبکه یکی از نظریه‌های اساسی این حوزه به‌ویژه در زمینه تغییر نگرش مدیران بنگاه‌های کسب‌و‌کار به سمت همکاری بیشتر با رقبا بوده و نقش اساسی در شکل‌گیری ائتلاف‌های راهبردی و همچنین توسعه مفهوم هم‌رقابتی ایفا نموده است (گولاتی،2000؛ دایر،1996؛ گولاتی،1998؛ گولاتی و گارگیلو، 1999؛ همل و دیگران، 1989؛ گلنام و دیگران، 2014).

نکته دیگر در پژوهش‌های مربوط به این حوزه تاکید بر ایجاد شبکه‌های ارزش از طریق راهبردهایی مانند هم‌رقابتی و ائتلاف‌های راهبردی بوده و به عنوان یک رویکرد نوآورانه از آن یاد شده است. به‌علاوه تاکید شده که نزدیکی بنگاه به مرکز شبکه بر عملکرد آن در راهبرد هم‌رقابتی (پذیرش توسط بنگاه‌های رقیب) اثرگذار است (عالی، 2000؛ بنگتسون و کوک، 1999؛ چوی و دیگران، 2010؛ نیاوالی و مدهاوان، 2001). در حالی‌که برخی از پژوهشگران نیز با این قاعده کلی مخالفت نموده و موارد دیگری مانند قابلیت‌های پویا و ظرفیت‌های نوآورانه بنگاه‌ها را برتر از نزدیکی به مرکز شبکه عنوان نموده‌اند (سالونکه و دیگران، 2011؛ آفاح، 2000؛ هلفات و پیتراف، 2009).  بنابراین براساس آموزه‌های دیدگاه شبکه، مرکزیت بنگاه در شبکه بر نحوۀ بکارگیری راهبرد هم‌رقابتی توسط وی اثرگذار بوده و قدرت شبکه در به نتیجه رسیدن راهبرد غیرقابل انکار می‌باشد.

نظریه هزینه تراکنش

نظریه هزینه تراکنش نیز به‌عنوان یکی از تئوری‌های مطرح مطرح در حوزه هم‌رقابتی مورد استفاده پژوهشگران قرار گرفته و بر دو اصل عقلانیت محدود و فرصت‌طلبی در استفاده از این نظریه تأکید شده است. دو اصل مذکور از یک علاقۀ خاص به همکاری و رقابت هم‌زمان نشأت می‌گیرد. یافته‌های یک پژوهش در این حوزه نشان می‌دهد، هم‌رقابتی برای توسعۀ نوآوری‌های خیلی جدید به‌دلیل نشت اطلاعات و ریسک نگهداری مناسب نبوده و رقابت در اینجا شدیدتر است (ناتیو و سانتمیر،2007،ص369). از طرفی یافته‌های پژوهشی دیگر نشان می‌دهد، صرفه‌های اقتصادی هزینه‌های تعامل به‌عنوان یک ابزار اداره جهت کاهش ریسک بازار و بنگاه عمل می‌کند ( گاریکا و والسکو،2004،ص928). به‌علاوه محققین به مبادلۀ دانش تاکتیکی که از یک طرف انجام آن به‌طور رسمی کار سختی است و از طرف دیگر، تخمین ارزش واقعی آن چالشی بزرگ است، به‌عنوان یک ابزار دیگر در این حوزه اشاره نموده‌اند. به‌ویژه وقتی که انتقال از طریق بازار صورت می‌گیرد. بنابراین زمانی‌که اتحاد از طریق همکاری بین رقبا صورت می‌گیرد، رفتار فرصت‌طلبانه ممکن است توافق‌ها را تضعیف کند ( والاسکو، 2004، ص928). از‌این‌رو تبادل منابع بایستی بادقت و لحاظ نمودن ریسک‌های مربوطه از طریق ایجاد پتانسیل‌های لازم جهت ارزش‌آفرینی صورت گیرد.

مدیریت هزینه‌های تراکنش‌ها و تعاملات بین بنگاهی می‌تواند از طریق جلوگیری از کاهش ارزش، برای بنگاه‌های درگیر در راهبرد هم‌رقابتی خلق ارزش کند. به عبارت بهتر این تئوری به عنوان یکی از نظریه‌های پایه‌ای راهبرد هم‌رقابتی به‌دنبال تحریک بنگاه‌ها به راهبرد هم‌رقابتی از کانال خلق ارزش و یادگیری پویا می‌باشد (خانا و دیگران، 1998؛ لادو ودیگران، 1997؛ دایر و ساین، 1998؛ نیاوالی و مدهاوان، 2001). بنابراین نظریه هزینه تراکنش سعی دارد راهبرد هم‌رقابتی را به عنوان ابزاری جهت مدیریت هزینه‌های بنگاه‌ها در فضای کسب و کار معرفی نماید ( والاسکو، 2004؛ گاریکا و والاسکو، 2004) اگرچه در کنار آن بر ریسک امکان فرصت‌طلبی بنگاه رقیب و لزوم  پیش‌بینی و مدیریت این موضوع تأکید شده و از آن به‌عنوان یک دام در این حوزه یاد شده است (فنگ و دیگران، 2011؛ گست و دیگران، 2015).  بنابراین براساس مفروضات این تئوری سعی شده است که بر این موضوع که با به‌کار گیری راهبرد هم‌رقابتی، بخش‌هایی از هزینه‌های بنگاه‌ها به اشتراک گذاشته می‌شود و از این طریق برای هردو بنگاه مزیت مدیریت هزینه ایجاد خواهد شد، تأکید شود.

تئوری وابستگی منابع

تئوری وابستگی منبع نیز به‌عنوان یکی از نظریات این حوزه، اثرات منابع خارجی بر یک بنگاه را توصیف می‌کند. به‌طور خاص یک بنگاه جهت بقاء خود تعاملاتی با سایر بازیگران بازار انجام می‌دهد. تعاملات از دارایی‌های پولی، فیزیکی و اطلاعاتی تشکیل شده که بنگاه را به محیط خود وابسته می‌سازد. در‌نتیجه بازیگران بازار تلاش می‌کنند، برای قد علم کردن در برابر سازمان‌های دیگر، برای خود قدرت ایجاد کنند (پفر و سالانسیک[xxxii]، 1978، صص 43-44؛ گولاتی و سیچ[xxxiii]،2007،ص33). به‌طور‌کلی سه فاکتور متمایز، وابستگی بنگاه به دیگران را در محیط کسب‌و‌کار، مشخص می‌کند. فاکتورهای معرفی‌شده، عبارتند از: ‌اهمیت منابع، اختیار استفاده از منبع و تمرکز کنترل منابع (پفر و سالانسیک،1978؛ داولینگ و دیگران[xxxiv]، 199 ؛ پفر و سالانسیک، 1978).

از دیدگاه هم‌رقابتی، تمرکز اصلی بر وابستگی درک شده از طرف یک بنگاه به بنگاه دیگر در روابط مبتنی بر رقابت همکارانه می‌باشد. به‌عبارت بهتر تحت وابستگی بالا، بنگاه ضعیف از پیامدهای منفی در امان نخواهد بود. در‌حالی‌که بنگاه وابسته از طریق کاهش هزینه‌های هماهنگی سود خواهد برد. به‌علاوه وابستگی بین بنگاه‌های درگیر در یک رابطه هم‌رقابتی ممکن است به بهبود نوآوری از طریق توسعه استراتژی اتحاد راهبردی و هدف‌محوری منجر شود (بونکن و فردریچ، 2012،ص17).  با توجه به روابط بین سازمانی، نظریه وابستگی منبع، استقلال بین بازیگران را به تعاملات رقابتی و به‌صورت سمبلیک و مبتنی بر همکاری متمایز می‌سازد (گست و دیگران، 2015، ص55). تئوری وابستگی منبع درصدد است وابستگی و عدم اطمینان محیطی را برای بنگاه‌ها به حداقل برساند. زیرا سازمان‌ها تحت کنترل خارجی قرار دارند و با یک رویکرد باز می‌توانند عدم اطمینان و وابستگی به محیط خارجی را مدیریت نمایند. با پیدایش راهبرد هم‌رقابتی این دیدگاه یک گام به جلوتر برداشته و بنگاه‌ها را به همکاری با رقبا تشویق می‌کند. بنابراین رویکرد وابستگی به منبع پفر و سالانسیک(1978)، نیز یکی از تئوری‌های ریشه‌ای این راهبرد به شمار می‌رود (تسای،2007؛ اسپندر و گرنت، 1996؛ واکر و دیگران، 1997؛ گولاتی و گارگیلو، 1999؛ گولاتی و ساین، 1998). اگرچه در اینجا هم برخی از پژوهشگران معتقدند؛ تأکید بر منابع و وابستگی‌های بیرونی زمانی از قدرت اثرگذاری جهت استفاده از راهبرد هم‌رقابتی برخوردار خواهد بود که با ایجاد دانش و ارزش برای بنگاه‌ها همراه باشد (قبادی و دی‌امبرا، 2011؛ سزاکن، 2009؛ استرادا و دیگران، 2016).  بنابراین تاکید اصلی پژوهش‌های هم‌رقابتی از حوزه وابستگی منبع بر مدیریت وابستگی و عدم اطمینان‌های محیطی برای بنگاه‌های رقیب می‌باشد.

نظریه اقتصاد نهادی

رویکرد نهادی به تشریح این پدیده می‌پردازد که نهادها چگونه می‌توانند از طریق شبکه‌ها در تسهیل اجرای راهبرد هم‌رقابتی نقش ایفا کنند (بریتو، 2001). آن‌ها از این طریق رقابت‌پذیری کسب و کارهای محلی را با شبکه‌های ارتباطی و مکانیسم یادگیری ارتقا داده، هزینه‌های معاملات را کاهش و نهایتاً بین‌المللی سازی بنگاه‌ها به‌ویژه بنگاه‌های کوچک و متوسط را تسریع می‌کنند. به‌علاوه در صنایع با سطح رقابت و همکاری بالا، نهادها می‌توانند هم‌رقابتی بین بنگاه‌های رقیب را تحریک نموده و محدودیت‌هایی برای ورود رقبای جدید ایجاد نمایند. بنابراین بنگاه‌ها برای موفقیت در اجرای راهبرد هم‌رقابتی، بایستی با اهداف و علائق نهادهای موجود در محیط کسب و کار آشنایی داشته و با آن‌ها هم‌جهت شوند (دلیگونال و همکاران،2013). یافته‌های برخی پژوهش‌ها نیز نشان می‌دهد، منطق اقتصاد نهادی هم‌رقابتی را از طریق مدیریت نوآوری بین بنگاه‌ها و وفق دادن بنگاه‌ها با محیط نهادی نتیجه‌بخش نموده و بر عملکرد بنگاه‌ها اثر می‌گذارد (کراتز و بلاک، 2008؛ تیدسروم و اندرسون، 2012؛ ونگ و آپ، 2013). نکته دیگر این‌که تعدد نهادهای پیرامون بنگاه‌ها و عدم تجانس پاسخ‌دهی بنگاه‌ها به آن‌ها (نحوه برخورد با نهادهای پیرامون)، خود یک دلیل روشن برای سوق‌ دادن به سمت راهبرد هم‌رقابتی می‌باشد (فونگ و دیگران،2018؛ کورت و آریا،2016). اگرچه یافته‌های برخی پژوهش‌ها نیز، بر جنبه‌های بین بنگاهی راهبرد هم‌رقابتی بیشتر از عوامل بیرونی نظیر نهادها تأکید و دلیل این موضوع را نیاز به تصمیم مدیران ارشد بنگاه‌ها عنوان کرده‌اند (فرناندز و چیمبارتو، 2016؛ سزاکن، 2009). بنابراین تئوری اقتصاد نهادی، سعی دارد پیچیدگی محاط شدن بنگاه‌ها توسط نهادهای مختلف را از طریق راهبرد هم‌رقابتی و با جهت‌گیری مدیریت نوآوری و ارتقاء وفق‌پذیری و پاسخ‌دهی مناسب و همکاری‌محور، ساده‌سازی نماید.

نظریه توانمندی‌های پویا

مفهوم قابلیت‌های پویا[xxxv] به‌عنوان مزیت رقابتی، موجی از پژوهش‌ها را به همراه داشته است. دیدگاه قابلیت‌های پویا به‌دنبال تشریح موفقیت برخی بنگاه‌ها در دست‌یابی به مزیت رقابتی در محیط متغیر می‌باشد. زولو و وینتر (2002)، قابلیت‌های پویا را به‌صورت یک الگوی اکتسابی و ثابت از فعالیت جمعی تعریف می‌کنند که سازمان از طریق آن به‌طور نظام‌مند به ایجاد و تعدیل فعالیت‌های عملیاتی روزمره می‌پردازد تا به اثربخشی بالاتری دست یابد. به عبارت دیگر، قابلیت‌های پویا تکاملی هستند و از طریق یادگیری سازمانی، توسعه می‌یابند. هلفات و همکاران (2007)، در تعریفی مفهومی، قابلیت‌های پویا را ظرفیت یک سازمان برای خلق، گسترش و اصلاح هدفمند بنیان منابع‌اش تعریف کرده‌اند. سالونکه و همکاران (2011)، تعریف هلفات و همکاران (2007) را با دیدگاه زولو و وینتر (2002)، ترکیب و قابلیت‌های پویا را چنین تعریف کردند: " قابلیت‌های یک سازمان برای خلق، توسعه یا اصلاح هدفمند منابع دانشی، قابلیت‌ها و یا رویه‌های معمول سازمان برای بهبود اثربخشی سازمانی".  این دیدگاه دانش‌محور از قابلیت‌های پویا به این اشاره دارد که سازمان‌ها از منابع داخلی و خارجی می‌آموزند. تئوری توانمندی‌های پویا درصدد است قابلیت‌ها و ظرفیت‌های بنگاه را برای مواجهه با تغییرات تکنولوژیکی، شناسایی کند و یکی از مهمترین راه‌های این مهم را اجرای راهبرد هم‌رقابتی معرفی می‌کند. زیرا نقش مکمل بنگاه‌ها در توانمندسازی همدیگر و قدرت نوآوری بیشتر از طریق این راهبرد، بیشتر نمایان می‌شود (آفاح، 2000؛ گولاتی، 1998؛ خانا و دیگران، 1998؛ لی و دیگران، 2007؛ استیونسون و اسپرینگ، 2007). در این حوزه نظر متفاوت برخی از پژوهشگران در خصوص درون‌بنگاهی بودن این تئوری و تأکید آن بر ایجاد مزیت رقابتی در تقابل با بخش همکاری با رقباست (ایسنهارت و مارتین، 2000؛ سالونکه و دیگران، 2011). در واقع دیدگاه قابلیت‌های پویا به‌عنوان یکی از مبانی اصلی دستیابی به مزیت رقابتی به شمار می‌رود و در رویکرد نوین خود، هم‌جهت با راهبرد هم‌رقابتی بوده و در هر دو رویکرد توانمندسازی بنگاه‌ها مدنظر می‌باشد. به عبارت بهتر بنگاهی که به‌دنبال ارتقاء عملکرد باشد یکی از راهکارها استفاده از هم‌رقابتی با بنگاه‌های رقیب می‌باشد که در این‌صورت ضمن توسعه توانمندی‌های رقابتی بنگاه‌ها در هردو بخش درون و بین بنگاهی (از طریق همکاری)، به ارتقا عملکرد آنها از طریق افزایش قدرت رقابت‌پذیری منجر خواهد شد.

نظریه یادگیری استراتژیک

یادگیری استراتژیک یک فرآیند استراتژیک با تمرکز بر اثرات استراتژیک فرآیند یادگیری مربوط به درک سازمان از محیط خارجی است. برخی از جنبه‌های مهم یادگیری استراتژیک شامل؛ خلق دانش استراتژیک، توزیع دانش استراتژیک، تفسیر دانش استراتژیک و اجرا و انجام دانش استراتژیک می‌باشد. یادگیری استراتژیک زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها یا گروهها داده‌ها و اطلاعات را جمع‌آوری کرده و تفکرات کاری خود را ارزیابی می‌کنند و سپس استراتژی‌های خود را در پاسخ به آنچه آنها می‌گیرند تطبیق می‌دهند. برخی پژوهش‌ها دیدگاه یادگیری استراتژیک را راه‌حلی برای تشویق استفاده بنگاه‌ها از راهبرد هم‌رقابتی معرفی نموده‌اند. یا به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده، سازمانی آماده و مناسب برای اجرای راهبرد هم‌رقابتی است. زیرا یکی از خروجی‌ها و نتایج مهم هم‌رقابتی، به اشتراک‌گذاری دانش بین سازمان‌هاست (لو،2007؛ سزاکن،2016؛ آناند و خانا،2000؛ فیتزپاتریک،2005 ؛ همفیل، 2003). البته در کنار این اثر مهم، یک ضعف اساسی این تئوری به موضوع نادیده گرفتن فرصت‌طلبی رقبا و از دست رفتن منابع و دانش پیوند خورده است که بایستی مد نظر قرار گیرد (فنگ و دیگران، 2011؛ قبادی و دی‌امبرا، 2011). به‌طور کلی، یادگیری استراتژیک یک زیربنای اساسی جهت سوق دادن بنگاه‌ها به سمت راهبرد هم‌رقابتی بوده و مدیریت دانش، یادگیری و نوآوری در روابط بین بنگاهی کلیدهای اصلی این تئوری می‌باشد.

اعتماد متقابل و مدیریت تنش؛ نظریه‌های مغفول در مبحث هم‌رقابتی

پژوهش‌های حوزه هم‌رقابتی براساس تئوری‌های معرفی شده در این حوزه مورد ارزیابی قرار گرفته است. همان‌طور که گفته شد تاکید و تمرکز اصلی بر سه تئوری شامل؛ نظریه بازی‌ها، دیدگاه منبع‌محور و رویکرد شبکه متمرکز بوده است و سایر تئوری‌های فوق‌الذکر، به‌‌ندرت و به تناسب نیاز پژوهشگران مورد استفاده قرار گرفته‌اند. نکته جالب توجه این‌که در اکثر پژوهش‌های میدانی مربوط به هم‌رقابتی بر دو موضوع اساسی در این حوزه تأکید شده است که شامل؛ اعتماد  و مدیریت تنش‌های هم‌رقابتی می‌باشد (پیتر و همکاران، 2014؛ بنگتسون و کوک، 2000؛ فرناندز و دیگران، 2014؛ سران و دیگران، 2016؛ فلزستین و دیگران، 2018).

تئوری اعتماد متقابل

  اعتماد در اکثر پژوهش‌ها به عنوان یک عامل کلیدی و موثر در شکل‌گیری روابط هم‌رقابتی و مدیریت هم‌رقابتی به‌عنوان عامل کلیدی در تداوم این ارتباط و موفقیت آن در آینده معرفی شده‌اند. در اکثر پژوهش‌های این حوزه بر دو عامل اعتماد متقابل و مدیریت روابط هم‌رقابتی تأکید شده است. نکته جالب‌تر این‌که در همۀ مصادیق هم‌رقابتی از جمله ائتلاف‌های راهبردی بر این دو موضوع به‌عنوان مبانی اولیه و اثرگذار بر شکل‌گیری و موفقیت این راهبرد تأکید شده است. موضوع اول یک عامل حیاتی و اثرگذار بر موفقیت هم‌رقابتی و عامل دوم یک مکانیسم برای اجرای موفق این راهبرد به شمار می‌رود. در جدیدترین مدل این حوزه، ریسنده و همکاران (2018) در پژوهشی با عنوان" عوامل حیاتی موفقیت[xxxvi]هم‌رقابتی، براساس شواهد یک شبکه کسب و کار[xxxvii] " ، با بهره گیری از مدل پیتر و همکاران (2014)، پژوهش خود را  در صنعت مواد غذایی اجرایی نموده و سه عامل؛ سازگاری میان اعضا[xxxviii]،شایستگی‌ها و منابع[xxxix] و مدیریت تنش‌های[xl]‌ حاصل از راهبرد هم‌رقابتی را به‌عنوان فاکتورهای اساسی موفقیت این استراتژی معرفی نموده اند.

براساس مدل پیتر و همکاران (2014)‌، عوامل فردی، عوامل درون‌بنگاهی و عوامل بین‌بنگاهی به‌عنوان مهم‌ترین شاخص‌های موثر بر این راهبرد معرفی شده‌اند که عوامل درون بنگاهی شامل؛ مدیریت و استراتژی، شایستگی تولید[xli]، شایستگی نوآورانه[xlii]، منابع مالی، مدیریت پرسنل و منابع نامحسوس[xliii]و همچنین عوامل بین‌بنگاهی موثر شامل؛ اعتماد و تعهد، سینرژی(تکامل و تقابل)[xliv]، تبادل تجارب[xlv]، یادگیری، هویت و تاریخ(فرهنگ)، مدیریت تعارض و ناسازگاری،کنترل و استانداردسازی، سازگاری و همگرایی می‌باشد. تئوری اعتماد بر شکل‌دهی یک ارتباط بلندمدت و قوی تمرکز نموده و این موضوع از کسب و کار سنتی تا امروز همواره از ریشه‌های کلیدی موفقیت در بازار و فعالیت اقتصادی بوده است. برای معرفی تئوری اعتماد متقابل، بایستی از آموزه‌های سازمان باز و سازمان یادگیرنده بهره گرفت. تئوری اعتماد متقابل در مبحث روابط بین‌سازمانی بر باز بودن سازمان و وجود تعاملات رضایت‌بخش دوطرفه همراه با احساس ذهنی مثبت و رفتارهای قابل پیش‌بینی برای هر دو طرف تأکید دارد. که این موضوع در راهبرد هم‌رقابتی نیز اساس شکل‌گیری راهبرد تلقی می‌شود. به عبارت بهتر اگر قرار است یک رابطه همکارانه با رقبا شکل گیرد، اعتماد متقابل بین سازمانی مهمترین مبنا در شکل‌گیری این همکاری بوده واین در حالی است که در بخش رقابت، بی‌اعتمادی کامل بین طرفین به چشم می‌خورد (موریس و دیگران،2007؛ بنگتسون و کوک،2000؛ داگنینو و پادولا، 2002؛ پیتر و همکاران،2014؛ ریسنده و همکاران،2018). از طرف دیگر،  از بین گونه‌های مختلف اعتماد، نوع محاسباتی، پیوند عاطفی وشهرت، بیشتر بر هم‌رقابتی اثرگذار بوده و دلیل این امر نیز به مباحث مالی فضای کسب و کار بر می‌گردد. به‌عبارت بهتر از اعتماد متقابل به عنوان یک مکانیسم اجرایی در جهت استفاده از راهبرد هم‌رقابتی یاد شده است (سزاکن و سزرناک،2016؛ کراوس و دیگران، 2018). تئوری اعتماد در واقع به مبنای اصلی شکل‌گیری یک رابطه به طور عمومی می‌پردازد و در بخش کسب و کار، به دلیل مباحث مالی این موضوع از اهمیت بالاتری برخوردار است. زیرا اساس زنده ماندن و ادامه حیات بنگاه‌ها به همین شاخص‌های مالی مانند سودآوری و سهم بازار بر می‌گردد. بنابراین برای شکل‌گیری بخش همکاری راهبرد هم‌رقابتی، بایستی یک مبنای اعتمادی بین طرفین به‌وجود آید. زیرا در غیر این‌صورت، خطر فرصت‌طلبی، از دست رفتن منابع، دانش و قابلیت‌های پویای بنگاه‌ها این رابطه را تهدید می‌کند و خیلی زود همکاری جای خود را به رقابت خواهد داد.

مدیریت تنش‌های هم‌رقابتی

از یک نقطه‌نظر، روابط هم‌رقابتی، به عملکرد بالاتر منجر می‌شود و البته این ارتقاء عملکرد ممکن است با پیدایش تنش‌هایی بین بازیگران همراه باشد (برندنبرگر و نیلباف، 1996؛ لی روی وسزاکون[xlvi]، 2016؛ ریتالا و دیگران، 2017؛ گرنتا و دیگران، 2018). براساس یافته‌های پژوهش بنگتسون و کوک(2000 )، روابط همکاری و رقابت هم‌زمان از یک طرف با منافع متضاد و از طرف دیگر با منافع مشترک همراه خواهد بود که این امر به ماهیت متناقض هم‌رقابتی برمی‌گردد و به خودی خود با تعارض و تنش همراه خواهد بود. بنابراین موفقیت در اجرای راهبرد به شناسایی مکانیسم‌های اجرایی مدیریت تنش‌ها و تعارضات وابسته خواهد بود. براین اساس مکانیسم جدا کردن دو منطق متضاد تعامل جهت اطمینان از ایجاد همکاری بین رقبا  استفاده می‌شود (بنگتسون و کوک، 2000،ص412؛ فرناندز و دیگران، 2014،ص223؛ سران و دیگران ،2016،ص32). براین‌اساس، فرناندز و دیگران(2014)، یک چارچوب تئوریک برای ارتباط با تنش‌های هم‌رقابتی بر پایۀ اصول جدایی و ترکیب تعاملات مربوط به روابط همکاری- رقابت، صورت‌بندی نمودند. چارچوب مذکور بر اساس داده‌های روابط هم‌رقابتی بین گروه ای.آ.دی.اس[xlvii] که با گروه ایرباس در سال 2013 ادغام و تالس گروپ[xlviii] که هر دو کارخانه‌های تولیدی آن‌ها ماهواره‌های ارتباطات از راه دور  هستند، صورت‌بندی شده بود. اگرچه کارخانه‌های مربوط در فضای صنعتی اروپا جهت دریافت سفارشات با هم در حال رقابت بودند، در بخش‌هایی شروع به همکاری با هم نمودند. در نتیجه دو بنگاه با تنش‌هایی در چندین سطح مواجه شدند. محققین سطوح تنش‌های این حوزه را که می‌تواند اتفاق بیفتد را در قالب سه طبقه شامل؛ سطوح بین‌سازمانی، درون سازمانی و بین فردی دسته‌بندی نمودند (فرناندز و دیگران،2014،ص223). اگرچه بین پژوهشگران حوزۀ هم‌رقابتی مشهور است که روابط دوگانه به پیدایش تنش‌ها بین بنگاه‌های همکار منجر می‌شود ولی هنوز این موضوع تحت تحقیق و بررسی پژوهشگران قرار دارد (فرناندز و دیگران، 2014،ص222). در این ارتباط سطح بین‌سازمانی منبع خیلی برجستۀ پیدایش روابط هم‌رقابتی می‌باشد. از یک طرف‌، یک هدف مشترک جهت دستیابی به ایجاد ارزش متقابل و تخصیص ارزش وجود دارد و از طرف دیگر ریسک مربوط به تحقق دستاوردهای خصوصی وجود دارد (فرناندز و دیگران،2014،ص223؛ گارسیا و ولاسکو[xlix]،2004،ص930). به‌علاوه تنش‌ها ممکن است براساس تفاوت‌های ضمنی یا آشکار بین رقبای همکار ایجاد شود. مثلاً انحراف اهداف و انتظارات نسبت به روابط یا استراتژی‌های ناسازگار تنش‌های هم‌رقابتی در سطح درون‌سازمانی ممکن است به تنش‌های درون یک واحد کسب ‌و‌کار یا شرکت‌های تابعه تقسیم شود (لو، 2005،ص72). و تنش‌های بین‌فردی در سطح پرسنل درگیر در روابط هم‌رقابتی اتفاق می‌افتد (تیدسروم و اندرسون[l]، 2012،ص334). به عبارت بهتر، زمانی‌که یک بنگاه شروع به رقابت می‌کند، در‌واقع پرسنل خود را مجبور می‌کند ذهن خود را جهت رویارویی با چالش‌های جدید آماده نمایند (فرناندز و دیگران،2014،ص223).

درخصوص مدیریت تنشهای ناشی از راهبرد هم‌رقابتی ‌پژوهشگران، راهکارهای متفاوتی ارائه نموده‌اند. برخی از پژوهش‌ها بر استفاده از شخص ثالث تأکید نموده‌اند (دپری و دامز[li]،2010،ص125). در حالی که دیگران ایجاد تیم پروژه مخصوص هم‌رقابتی جهت مدیریت روابط پیشنهاد داده‌اند (فرناندز و دیگران، 2014) و پژوهشگر دیگری نیز یادگیری از تجارب دیگر پروژه‌های هم‌رقابتی را مفید دانسته است (چن، 2008). بنابراین تئوری مدیریت تنش نیز یکی از نظریه‌های پایه این راهبرد بوده و براساس مفروضات آن مدیریت تنش‌های هم‌رقابتی با اتخاذ اصول جداسازی و ترکیب اجرایی می‌شود و ممکن است به بهبود مدیریت تعارض منجر شود. مدیریت ارتباطات بین سازمانی در راهبرد هم‌رقابتی عملاً به مدیریت تنش‌های این حوزه بر‌می‌گردد که در واقع به تداوم بلندمدت هم‌رقابتی کمک خواهد نمود.

جمع‌بندی نظریه‌های هم‌رقابتی

پس از معرفی تئوری‌های مرتبط با راهبرد هم‌رقابتی، براساس نتایج تحلیل محتوای مقالات، به مقایسه تئوری‌های مذکور پرداخته شد. نتایج مقایسه در قالب جدول 6 ارائه شده است.

جدول 6: مقایسه تئوری‌های مختلف مرتبط با مفهوم هم‌رقابتی

تئوری

واحد تحلیل

خروجی

شرایط اجتناب

ریسک‌ها

نظریه بازی‌ها

موازنه هم‌رقابتی

ارزش افزوده از طریق بازی‌های با مجموع مثبت

کمبود دانش خاص

فرصت‌طلبی

دیدگاه منبع‌محور

عدم تجانس و تحرک‌ناپذیری منابع

عملکرد از طریق تشابه منابع و اشتراک بازار

فرسایش مزیت‌رقابتی

فرصت‌طلبی

رویکرد شبکه

گره‌های هم‌رقابتی بین رقبا

یادگیری و به‌اشتراک گذاری دانش

فقدان اعتماد

فرصت‌طلبی

نظریه هزینه مبادله

بنگاه در برابر بازار

مهیا کننده ساختار حاکمیتی

حداکثرسازی یادگیری فردی

فرصت‌طلبی و ریسک سرقت منابع

نظریه وابستگی منبع

اثرات منابع خارجی بر بنگاه

کاهش وابستگی‌ها

عدم توازن قدرت

وابستگی متقابل نامتقارن

نظریه اقتصاد نهادی

اهداف و علائق نهادها

افزایش قدرت یادگیری بنگاه از رقبا

عدم وجود شبکه واقعی

فرصت طلبی

 

نظریه توانمندی‌های پویا

توانمندی‌ رقابتی بنگاه

افزایش توان رقابت‌پذیری بنگاه از طریق قابلیت‌های پویا

عدام توازن قابلیت‌های پویا

فرصت‌طلبی و ریسک سرقت قابلیت‌های بنگاه

نظریه اعتماد متقابل

اعتماد و تعهد

افزایش اعتماد بین بنگاه‌های رقیب

عدم شناخت رقیب

ریسک از دست رفتن منابع، دانش و مزیت‌های رقابتی بنگاه، فرصت‌طلبی

نظریه مدیریت تنش‌ها

شناسایی مکانیسم‌های اجرایی راهبرد هم‌رقابتی

مدیریت تنش‌های فردی، درون و بین بنگاهی ناشی از هم‌رقابتی از طریق جدایی و ادغام

نامشخص بودن مکانیسم‌های اجرایی

تبدیل شدن راهبرد به جنگ واقعی در همه سطوح

بحران تنش‌های مدیریت نشده

مأخذ: پژوهش‌های مرتبط با تئوری هم‌رقابتی، با جمع‌بندی پژوهشگر

همان‌طور که گفته شد تا کنون ده تئوری پیرامون راهبرد هم‌رقابتی معرفی شده است که براساس تحلیل محتوای انجام شده بر روی مقالات در این بخش، مشخص گردید تئوری‌ها با رویکردهای اقتصادی، سازمانی، روابط بین سازمانی، شبکه‌ای و نهایتاً روان سازمانی به این مبحث نگریسته‌اند. از طرف دیگر، همان‌طور که گفته شد، براساس کارکرد نیز، تئوری‌ها قابل دسته‌بندی می‌باشد که بر این اساس کارکرد بخشی از تئوری‌ها، تشویق و تحریک بنگاه‌های کسب و کار به استفاده از راهبرد هم‌رقابتی ، دسته‌ای از آن‌ها به‌دنبال تسهیل پیچیدگی‌های راهبرد، گروهی دیگر به‌دنبال تعیین سطح آمادگی و شناخت بنگاه‌ها جهت اجرای راهبرد و نهایتاً کارکرد بخشی از آن‌ها، مدیریت تعارضات درون و بین بنگاهی ناشی از راهبرد می‌باشد. لازم به ذکر است که بخشی از تئوری‌ها ی یادشده، ممکن است دویا چند کارکردی باشند. به عنوان مثال تئوری بازی هم می‌تواند در دسته‌بندی تشویقی و تحریکی قرار گیرد و هم در بخش تسهیل‌کنندگی، یا دیدگاه شبکه هم می‌تواند در دسته تسهیل‌کننده قرار گیرد و هم در دسته آمادگی و شناخت و بالاخره تئوری اعتماد متقابل قابلیت قرار گرفتن در هر سه دسته اول جدول را دارد.

بحث و نتیجه‌گیری

در مطالعه حاضر، سعی شد یک چارچوب جامع از تئوری‌های مربوط به راهبرد هم‌رقابتی ارائه گردد. همان‌گونه که گفته شد تاکنون ده نظریه در معرفی این مبحث توسط پژوهشگران این حوزه گزارش شده است که در یک دسته‌بندی رویکرد‌محور شامل حوزه‌های اقتصادی(نظریه‌های هزینه تراکنش و اقتصاد نهادی)، سازمانی (دیدگاه منبع‌محور، قابلیت‌های پویا و وابستگی منبع)، روابط بین سازمانی (تئوری بازی، یادگیری استراتژیک و مدیریت تنش‌ها)، روان سازمانی (نظریه اعتماد متقابل) و شبکه(دیدگاه شبکه)، می‌باشد. اگرچه تمرکز اصلی پژوهش‌ها بر سه تئوری؛ بازی، منبع‌محور و شبکه بوده ولی سایر تئوری‌های ارائه شده نیز در توسعه و پیشبرد این راهبرد نقش به‌سزایی داشته‌اند. از لجاظ کارکرد نیز، برخی تئوری‌ها به‌دنبال تحریک و تشویق بنگاه‌ها در جهت استفاده از راهبرد هم‌رقابتی بوده‌اند که می‌توان به نظریه‌های هزینه تراکنش، تئوری بازی و اقتصاد نهادی اشاره نمود و برخی به تسهیل پیچیدگی‌های راهبرد کمک نموده‌اند که می‌توان به دیدگاه منبع‌محور، وابستگی منبع، دیدگاه شبکه، یادگیری استراتژیک و قابلیت‌های پویا اشاره نمود. تئوری اعتماد متقابل به موضوع آمادگی بنگاه‌ها جهت اجرای راهبرد و دیدگاه مدیریت تنش به موضوع مدیریت تعارضات ناشی از راهبرد هم‌رقابتی اشاره دارد. همان‌گونه که گفته شد، دو تئوری؛ اعتماد متقابل و مدیریت تنش‌های‌ هم‌رقابتی کمتر مورد توجه پژوهشگران و اندیشمندان این حوزه قرار گرفته و می‌توان آن‌ها را بخشی از حلقه مفقوده ادبیات هم‌رقابتی در حوزه تئوریک معرفی نمود. اعتماد متقابل شرط اساسی هر فرد یا بنگاه کسب‌ و کار برای شروع یک ائتلاف و یا شراکت با طرف مقابل بوده و این موضوع ریشه در ادبیات گذشته و کسب و کار سنتی دارد که به دلیل اهمیت و اثرگذاری آن به ادبیات جدید نیز ورود نموده است. مدیریت تنش نیز بر ترسیم یک نقشه کلی برای بنگاه جهت شناسایی مکانیسیم‌های مدیریت تعارض تأکید دارد. ضمن آنکه بی‌اعتمادی در فضای کسب و کار به رقابت شدید بین بنگاه‌ها منجر شده و آن‌ها را از مزایای همکاری، همچون دانش، تکنولوژی، منابع مکمل و کاهش سطح عدم اطمینان محروم ساخته و در نتیجه ارتقاء عملکردی که از ناحیه همکاری با رقبا می‌توانست حاصل شود، در جهت عکس اتفاق خواهد افتاد. به عبارت ساده‌تر، هر فرد، گروه، بنگاه و یا شبکه‌ای از بنگاه‌ها تنها در صورتی به سمت اجرای راهبرد هم‌رقابتی با فرد، گروه، بنگاه یا شبکه‌ای دیگر خواهند رفت که به آن‌ها اعتماد کامل داشته باشند. زیرا قرار است در اثر پذیرش این راهبرد در بخش‌هایی از زنجیرۀ ارزش با طرف مقابل همکاری کنند و این همکاری مستلزم به اشتراک‌گذاری دانش، تجربه، منابع و تکنولوژی بوده و بنگاه را در معرض خطر فرصت‌طلبی بنگاه رقیب قرار می‌دهد. برای دستیابی به یک چارچوب جامع اعتماد متقابل بین بنگاه‌ها در فضای کسب و کار لازم است شاخص‌های اعتماد متقابل شناسایی و مورد تحلیل قرار گیرد. از طرفی شناسایی الگوی مدیریت تنش‌های هم‌رقابتی مستلزم شناسایی زمینه‌های هم‌رقابتی در صنعت و سپس مکانیسم‌های اجرایی این کار با هدف مدیریت روابط می‌باشد. زیرا مدیریت روابط هم‌رقابتی در واقع در حین اجرای راهبرد  اتفاق می‌افتد و تنها در صورتی که زمینه‌های رقابت و همکاری در روابط بین بنگاهی شناسایی شوند، امکان تحلیل مکانیسم‌های مذکور وجود خواهد داشت.

از طرف دیگر بین دو مفهوم اعتماد متقابل و مدیریت تنش ارتباط مستقیم وجود دارد و این دو لازم و ملزوم یکدیگرند. زیرا اعتماد زمینه‌ساز پذیرش و اجرای راهبرد هم‌رقابتی از سوی بنگاه‌ها بوده و موفقیت استراتژی مذکور به مدیریت روابط بستگی دارد. ذکر این نکته ضروری است که با وجود اهمیت و اثرگذاری همه تئوری‌های معرفی شده، پارادایم اعتماد متقابل زیرساخت اصلی شکل‌گیری یک رابطۀ هم‌رقابتی بلندمدت بوده و این مهم در یافته‌های اکثر پژوهش‌های این حوزه نمود پیدا کرده است (کامینگ و هولمبرگ، 2012؛ آلوز و منس، 2015؛ بنگتسون و کوک، 2000؛ کاراوس و دیگران، 2017؛ لی روی و سزاکون،2016).

پی‌نوشت‌ها

  1. Dyer and Singh
  2. در این پژوهش معادل مفهوم" Coopetition" می‌باشد که یک واژه ترکیبی در زبان انگلیسی بوده و در زبان فارسی ترجمه دقیقی ندارد به نحوی که از آن تحت عناوینی هم‌چون "هم‌رقابتی"، "رقابت همکارانه"، "همکاری در عین رقابت"، "رقابت توام با همکاری" و"همکاری با رقیبان" یاد می‌شود.
  3. Systematic Literature Review(SLR) 4. Scopus
  4. Bibliographic analysis 6. Content analysis
  5. Eric von HIPPEL 8. Cooperation
  6. Competition 10. sleeping with the enemy
  7. Coopetition 12. Novell
  8. Competitive dynamics 14. Knowledge Spillover
  9. Learning Race 16. Player
  10. Business Game 18. Positive-sum Game
  11. Brandenburger and Nalebuff 20. Padula & Dagnino
  12. Lado et al 22. Yami et al
  13. Grüne-Yanoff 24. Ross

25.Management Information System(MIS)       26. Prim and Butler

  1. Madsen and Walker 28. market commonality
  2. resource similarity 30. Chen
  3. Peng et al 32. Pfeffer & Salancik
  4. Gulati & Sytch 34. Dowling et al
  5. Dynamic capabilities 36. Critical success factors(CSF)
  6. Business network 38. Compatibility among members
  7. Competencies and resources 40. Tension management
  8. Production Competence 42. Competence Innovative
  9. Intangible Resources 44. Synergy(Complementarity and Reciprocity)
  10. Exchange of Experiences 46. Le Roy and Czakon
  11. EADS 48. Thales Group
  12. Quintana-García & Benavides-Velasco 50. Tidström & Hagberg-Andersson
  13. Depeyre and Dumez

 

* استادیار مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

** استادیار مدیریت صنعتی دانشگاه تهران

*** استادیار مدیریت دولتی دانشگاه تهران

**** دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال چهاردهم، شمارۀ 53، بهار 1398، صفحه 173-135

 

[i]. Dyer and Singh

[ii] - در این پژوهش معادل مفهوم" Coopetition" می‌باشد که یک واژه ترکیبی در زبان انگلیسی بوده و در زبان فارسی ترجمه دقیقی ندارد به نحوی که از آن تحت عناوینی هم‌چون "هم‌رقابتی"، "رقابت همکارانه"، "همکاری در عین رقابت"، "رقابت توام با همکاری" و"همکاری با رقیبان" یاد می‌شود.

[iii]. Systematic Literature Review(SLR)

[iv]. Scopus

[v]. Bibliographic analysis

[vi]. Content analysis

[vii]. Eric von HIPPEL

[viii]. Cooperation

[ix]. Competition

[x]. sleeping with the enemy

[xi]. Coopetition

[xii]. Novell

[xiii]. Competitive dynamics

[xiv]. Knowledge Spillover

[xv]. Learning Race

[xvi]. Player

[xvii]. Business Game

[xviii]. Positive-sum Game

[xix]. Brandenburger and Nalebuff

[xx]. Padula & Dagnino

[xxi]. Lado et al

[xxii]. Yami et al

[xxiii]. Grüne-Yanoff

[xxiv]. Ross

[xxv].Management Information System(MIS)

[xxvi].Prim and Butler

[xxvii].Madsen and Walker

[xxviii]. market commonality

[xxix]. resource similarity

[xxx]. Chen

[xxxi]. Peng et al

[xxxii]. Pfeffer & Salancik

[xxxiii]. Gulati & Sytch

[xxxiv]. Dowling et al

[xxxv]. Dynamic capabilities

[xxxvi]. Critical success factors(CSF)

[xxxvii]. Business network

[xxxviii]. Compatibility among members

[xxxix].Competencies and resources

[xl]. Tension management

[xli]. Production Competence

[xlii]. Competence Innovative

[xliii]. Intangible Resources

[xliv]. Synergy(Complementarity and Reciprocity)

[xlv]. Exchange of Experiences

[xlvi]. Le Roy and Czakon

[xlvii].EADS

[xlviii]. Thales Group

[xlix]. Quintana-García & Benavides-Velasco

[l]. Tidström & Hagberg-Andersson

[li]. Depeyre and Dumez

مراجع

Afuah, A. (2000). How much do your co‐opetitors' capabilities matter in the face of technological change? Strategic Management Journal, 21(3), 397-404.
Anand, B. N., & Khanna, T. (2000). Do firms learn to create value? The case of alliances. Strategic Management Journal, 21(3), 295-315.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.
Barney, J. B., Dagnino, G. B., Della Corte, V., & Tsang, E. W. (2017). Management and organization review special issue ‘Coopetition and innovation in transforming economies’. Management and Organization Review, 13(1), 201-204.
Baruch, Y., & Lin, C.-P. (2012). All for one, one for all: Coopetition and virtual team performance. Technological Forecasting and Social Change, 79(6), 1155-1168.
Bengtsson, M., & Kock, S. (1999). Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks. Journal of Business & Industrial Marketing, 14(3), 178-194.
Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). ” Coopetition” in business Networks—to cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, 29(5), 411-426.
Bengtsson, M., & Kock, S. (2014). Coopetition—Quo vadis? Past accomplishments and future challenges. Industrial Marketing Management, 43(2), 180-188.
Bengtsson, M., & Raza-Ullah, T. (2016). A systematic review of research on coopetition: Toward a multilevel understanding. Industrial Marketing Management, 57, 23-39.
Bengtsson, M., & Raza-Ullah, T. (2017). Paradox at an inter-firm level: a coopetition lens.
Bengtsson, M., Eriksson, J., & Wincent, J. (2010). Co-opetition dynamics–an outline for further inquiry. Competitiveness review: An international business journal, 20(2), 194-214.
Bengtsson, M., Kock, S., Lundgren-Henriksson, E.-L., & Näsholm, M. H. (2016). Coopetition research in theory and practice: Growing new theoretical, empirical, and methodological domains. Industrial Marketing Management, 57, 4-11.
Bouncken, R. B., & Fredrich, V. (2012). Coopetition: performance implications and management antecedents. International Journal of Innovation Management, 16(05), 1250028.
Bouncken, R. B., & Kraus, S. (2013). Innovation in knowledge-intensive industries: The double-edged sword of coopetition. Journal of Business Research, 66(10), 2060-2070.
Bouncken, R. B., Gast, J., Kraus, S., & Bogers, M. (2015). Coopetition: a systematic review, synthesis, and future research directions. Review of Managerial Science, 9(3), 577-601.
Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1995). The right game: Use game theory to shape strategy (Vol. 76): Harvard Business Review Chicago.
Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (2002). Use game theory to shape strategy. Strategy: critical perspectives on business and management, 4, 260.
Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American journal of sociology, 110(2), 349-399.
Butcher, T. (2013). Coworking: Locating community at work. Paper presented at the Proceedings of the 27th annual australia new zealand academy of management (ANZAM) conference.
Carfì, D., & Musolino, F. (2011). Game complete analysis for financial markets stabilization.
Carfì, D., & Musolino, F. (2012). Game theory model for European government bonds market stabilization: a saving-State proposal.
Carfí, D., & Musolino, F. (2014). Speculative and hedging interaction model in oil and US dollar markets with financial transaction taxes. Economic Modelling, 37, 306-319.
Carfì, D., & Perrone, E. (2011). Game complete analysis of Bertrand Duopoly.
Carfı, D., & Ricciardello Mathematical Models in Economics, 22-43., A. (2013). An algorithm for dynamical games with fractal-like trajectories. Fractal Geometry and Dynamical Systems in Pure and Applied Mathematics II, 95-112.
Carfì, D., & Schiliro, D. (2011). Crisis in the Euro Area: Co-opetitive Game Solutions as New Policy Tools. Theoretical and Practical Research in Economic Fields, 2(1), 23-36.
Carfì, D., & Schiliro, D. (2012). A model of coopetitive game for the environmental sustainability of a global green economy. Journal of Environmental Management & Tourism, 3(1 (5)), 5.
Carfì, D., & Schilirò, D. (2014). Improving competitiveness and trade balance of Greek economy: a coopetitive strategy model. Journal of Applied Economic Sciences, 9(2), 28.
Carfì, D., & Trunfio, A. (2011). A non-linear coopetitive game for global Green Economy. Moving from the Crisis to Sustainability-Emerging Issues in the International Context, 421-428.
Carfì, D., Magaudda, M., & Schiliro, D. (2010). Coopetitive game solutions for the eurozone economy.
Carfì, D., Patané, G., & Pellegrino, S. (2011). Coopetitive games and sustainability in Project Financing. Moving from the crisis to sustainability. Emerging issues in the international context, 175-182.
Castaldo, S., & Dagnino, G. B. (2009). Trust and coopetition: the strategic role of trust in interfirm coopetitive dynamics. In Coopetition Strategy (pp. 94-120): Routledge.
Castaldo, S., Möllering, G., Grosso, M., & Zerbini, F. (2010). Exploring how third-party organizations facilitate coopetition management in buyer-seller relationships. Coopetition: Winning strategies for the 21st century, 141-165.
Chen, M. J., & Miller, D. (2015). Re-conceptualizing competitive dynamics: A multidimensional framework. Strategic Management Journal, 36(5), 758-775.
Chen, M.-J. (1996). Competitor analysis and inter-firm rivalry: Toward a theoretical integration. Academy of management review, 21(1), 100-134.
Chen, M.-J. (2008). Re-conceptualizing the competition—cooperation relationship: A transparadox perspective. Journal of Management Inquiry, 17(4), 288-304.
Chen, M.-J., & Miller, D. (2012). Competitive dynamics: Themes, trends, and a prospective research platform. The Academy of Management Annals, 6(1), 135-210.
Chiambaretto, P., & Dumez, H. (2016). Toward a typology of coopetition: a multilevel approach. International Studies of Management & Organization, 46(2-3), 110-129.
Chim-Miki, A. F., & Batista-Canino, R. M. (2017). The coopetition perspective applied to tourism destinations: A literature review. Anatolia, 28(3), 381-393.
Choi, P., Garcia, R., & Friedrich, C. (2009). The drivers for collective horizontal coopetition: a case study of screwcap initiatives in the international wine industry. International Journal of Strategic Business Alliances, 1(3), 271-290.
Cygler, J., & Sroka, W. (2017). Coopetition disadvantages: The case of the high tech companies. Eng. Econ, 28, 494-504.
Czakon, W. (2009). Inter-organizational knowledge management–towards coopetition strategies. Argumenta Oeconomica, 2(23), 113-125.
Czakon, W. (2010). Emerging coopetition: an empirical investigation of coopetition as inter-organizational relationship instability. Coopetition: Winning strategies for the 21st century, 58-73.
Czakon, W., & Rogalski, M. (2014). Coopetition typology revisited–a behavioral approach. International Journal of Business Environment, 6(1), 28-46.
Czakon, W., Fernandez, A.-S., & Minà, A. (2014). Editorial–From paradox to practice: the rise of coopetition strategies. International Journal of Business Environment, 6(1), 1-10.
Czernek, K., & Czakon, W. (2016). Trust-building processes in tourist coopetition: The case of a Polish region. Tourism Management, 52, 380-394.
Dagnino, G. B. (2009). Coopetition strategy: a new kind of interfirm dynamics for value creation. In Coopetition strategy (pp. 45-63): Routledge.
Dagnino, G. B., & Padula, G. (2002). Coopetition strategic: towards a new kind of interfirm dynamics. Paper presented at the The European Academy of Management. Stockholm: Second annual conference-innovative research in management.
Dagnino, G. B., & Rocco, E. (2009). Coopetition strategy: theory, experiments and cases (Vol. 47): Routledge.
Della Corte, V., & Aria, M. (2016). Coopetition and sustainable competitive advantage. The case of tourist destinations. Tourism Management, 54, 524-540.
Depeyre, C., & Dumez, H. (2010). The role of architectural players in coopetition: the case of the US defense industry. Coopetition: Winning strategies for the 21st century, 124-141.
Dowling, M. J., Roering, W. D., Carlin, B. A., & Wisnieski, J. (1996). Multifaceted relationships under coopetition: Description and theory. Journal of Management Inquiry, 5(2), 155-167.
Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of management review, 23(4), 660-679.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10‐11), 1105-1121.
Enberg, C. (2012). Enabling knowledge integration in coopetitive R&D projects—The management of conflicting logics. International Journal of Project Management, 30(7), 771-780.
Eriksson, P. E. (2008). Achieving suitable coopetition in Buyer–Supplier relationships: The case of AstraZeneca. Journal of Business-to-Business Marketing, 15(4), 425-454.
Estrada, I., Faems, D., & de Faria, P. (2016). Coopetition and product innovation performance: The role of internal knowledge sharing mechanisms and formal knowledge protection mechanisms. Industrial Marketing Management, 53, 56-65.
Fang, S.-R., Chang, Y.-S., & Peng, Y.-C. (2011). Dark side of relationships: A tensions-based view. Industrial Marketing Management, 40(5), 774-784.
Felzensztein, C., Gimmon, E., & Deans, K. R. (2018). Coopetition in regional clusters: Keep calm and expect unexpected changes. Industrial Marketing Management, 69, 116-124.
Fernandez, A.-S., & Chiambaretto, P. (2016). Managing tensions related to information in coopetition. Industrial Marketing Management, 53, 66-76.
Fernandez, A.-S., Le Roy, F., & Gnyawali, D. R. (2014). Sources and management of tension in co-opetition case evidence from telecommunications satellites manufacturing in Europe. Industrial Marketing Management, 43(2), 222-235.
Fink, A. (2019). Conducting research literature reviews: From the internet to paper: Sage publications.
Fong, V. H. I., Wong, I. A., & Hong, J. F. L. (2018). Developing institutional logics in the tourism industry through coopetition. Tourism Management, 66, 244-262.
Garwin, D. (1993). Building a learning organization. Harvard business review, 71(4), 73-91.
Gast, J., Filser, M., Gundolf, K., & Kraus, S. (2015). Coopetition research: towards a better understanding of past trends and future directions. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 24(4), 492-521.
Ghobadi, S., & D'Ambra, J. (2011). Coopetitive Knowledge Sharing: An Analytical Review of Literature. Electronic Journal of Knowledge Management, 9(4).
Gnyawali, D. R., & Madhavan, R. (2001). Cooperative networks and competitive dynamics: A structural embeddedness perspective. Academy of management review, 26(3), 431-445.
Gnyawali, D. R., & Park, B. J. (2009). Co‐opetition and technological innovation in small and medium‐sized enterprises: A multilevel conceptual model. Journal of small business management, 47(3), 308-330.
Gnyawali, D. R., & Park, B.-J. R. (2011). Co-opetition between giants: Collaboration with competitors for technological innovation. Research Policy, 40(5), 650-663.
Gnyawali, D. R., & Ryan Charleton, T. (2018). Nuances in the interplay of competition and cooperation: towards a theory of coopetition. In: SAGE Publications Sage CA: Los Angeles, CA.
Golnam, A., Ritala, P., & Wegmann, A. (2014). Coopetition within and between value networks–a typology and a modelling framework. International Journal of Business Environment, 6(ARTICLE), 47-68.
Gomes-Casseres, B. (1996). The alliance revolution: The new shape of business rivalry: Harvard University Press.
Granata, J., Lasch, F., Le Roy, F., & Dana, L.-P. (2018). How do micro-firms manage coopetition? A study of the wine sector in France. International Small Business Journal, 36(3), 331-355.
Grüne‐Yanoff, T., & Schweinzer, P. (2008). The roles of stories in applying game theory. Journal of Economic Methodology, 15(2), 131-146.
Gueguen, G. (2009). Coopetition and business ecosystems in the information technology sector: the example of Intelligent Mobile Terminals. and International Journal of Entrepreneurship Small Business, 8(1), 135-153.
Gulati, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19(4), 293-317.
Gulati, R., & Gargiulo, M. (1999). Where do interorganizational networks come from? American journal of sociology, 104(5), 1439-1493.
Gulati, R., & Sytch, M. (2007). Dependence asymmetry and joint dependence in interorganizational relationships: Effects of embeddedness on a manufacturer's performance in procurement relationships. Administrative science quarterly, 52(1), 32-69.
Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000). Strategic networks. Strategic Management Journal, 21(3), 203-215.
Gulati, R., Wohlgezogen, F., & Zhelyazkov, P. (2012). The two facets of collaboration: Cooperation and coordination in strategic alliances. The Academy of Management Annals, 6(1), 531-583.
Hafezalkotob, A. (2017). Competition, cooperation, and coopetition of green supply chains under regulations on energy saving levels. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 97, 228-250.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2009). Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path. In: Sage publications Sage UK: London, England.
Hill, J., Ray, C. K., Blair, J. R., & Carver Jr, C. A. (2003). Puzzles and games: addressing different learning styles in teaching operating systems concepts. Paper presented at the ACM SIGCSE Bulletin.
Huang, H.-C., & Chu, W. (2015). Antecedents and consequences of co-opetition strategies in small and medium-sized accounting agencies. Journal of Management & Organization, 21(6), 812-834.
Kim, J., & Parkhe, A. (2009). Competing and cooperating similarity in global strategic alliances: an exploratory examination. British Journal of Management, 20(3), 363-376.
Kraus, S., Meier, F., Niemand, T., Bouncken, R. B., & Ritala, P. (2018). In search for the ideal coopetition partner: an experimental study. Review of Managerial Science, 12(4), 1025-1053.
Kraus, S., Meier, F., Niemand, T., Bouncken, R. B., & Ritala, P. (2018). In search for the ideal coopetition partner: an experimental study. Review of Managerial Science, 12(4), 1025-1053.
Lacoste, S. (2012). “Vertical coopetition”: The key account perspective. Industrial Marketing Management, 41(4), 649-658.
Lado, A. A., & Zhang, M. J. (1998). Expert systems, knowledge development and utilization, and sustained competitive advantage: A resource-based model. Journal of management, 24(4), 489-509.
Lado, A. A., Boyd, N. G., & Hanlon, S. C. (1997). Competition, cooperation, and the search for economic rents: a syncretic model. Academy of management review, 22(1), 110-141.
Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., & Marsden, P. V. (1978). Community structure as interorganizational linkages. Annual review of sociology, 4(1), 455-484.
Lavie, D. (2006). Capability reconfiguration: An analysis of incumbent responses to technological change. Academy of management review, 31(1), 153-174.
Le Roy, F., & Czakon, W. (2016). Managing coopetition: the missing link between strategy and performance. Retrieved
Lechner, C., Soppe, B., & Dowling, M. (2016). Vertical coopetition and the sales growth of young and small firms. Journal of small business management, 54(1), 67-84.
Lee, L. T.-S., & Sukoco, B. M. (2007). The effects of entrepreneurial orientation and knowledge management capability on organizational effectiveness in Taiwan: the moderating role of social capital. International Journal of Management, 24(3), 549.
Li, Y., Liu, Y., & Liu, H. (2011). Co-opetition, distributor's entrepreneurial orientation and manufacturer's knowledge acquisition: Evidence from China. Journal of Operations Management, 29(1-2), 128-142.
Lin, C.-P., Wang, Y.-J., Tsai, Y.-H., & Hsu, Y.-F. (2010). Perceived job effectiveness in coopetition: A survey of virtual teams within business organizations. Computers in Human Behavior, 26(6), 1598-1606.
Lin, D.-Y., Huang, C.-C., & Ng, M. (2017). The coopetition game in international liner shipping. Maritime Policy & Management, 44(4), 474-495.
Liu, R. (2013). Cooperation, competition and coopetition in innovation communities. Prometheus, 31(2), 91-105.
Loebbecke, C., & van Fenema, P. C. (1998). Interorganizational knowledge sharing during coopetition. Paper presented at the ECIS.
Luo, X., Slotegraaf, R. J., & Pan, X. (2006). Cross-functional “coopetition”: The simultaneous role of cooperation and competition within firms. Journal of Marketing, 70(2), 67-80.
Luo, Y. (2004). Coopetition in international business: Copenhagen Business School Press DK.
Luo, Y. (2007). A coopetition perspective of global competition. Journal of World Business, 42(2), 129-144.
Madhavan, R., Fregene, K., & Parker, L. E. (2004). Distributed cooperative outdoor multirobot localization and mapping. Autonomous Robots, 17(1), 23-39.
Mariani, M. M. (2007). Coopetition as an emergent strategy: Empirical evidence from an Italian consortium of opera houses. International Studies of Management & Organization, 37(2), 97-126.
McCutchen Jr, W. W., Swamidass, P. M., & Teng, B.-S. (2008). Strategic alliance termination and performance: The role of task complexity, nationality, and experience. The Journal of High Technology Management Research, 18(2), 191-202.
Mellein, J. A., & Shockley, D. A. (2007). Development of a design and evaluation framework for supplier cities. Massachusetts Institute of Technology.
Melo Brito, C. (2001). Towards an institutional theory of the dynamics of industrial networks. Journal of Business & Industrial Marketing, 16(3), 150-166.
Meso, P., & Smith, R. (2000). A resource-based view of organizational knowledge management systems. Journal of Knowledge Management, 4(3), 224-234.
Mishra, A. K. (1996). Organizational responses to crisis. Trust in organizations: Frontiers of theory and research, 261, 1996.
Mocciaro Li Destri, A., & Minà, A. (2009). Coopetitive Dynamics in Distribution Channel Relationships: An Analysis of the Italian Context in the Twentieth Century.
Moran, P. (2005). Structural vs. relational embeddedness: Social capital and managerial performance. Strategic Management Journal, 26(12), 1129-1151.
Morris, M. H., Koçak, A., & Ozer, A. (2007). Coopetition as a small business strategy: Implications for performance. Journal of small business, 18(1), 35-56.
Nalebuff, B. AM BRANDENBURGER (1996), Co-opetition. Harper Collins Business, London.
Nalebuff, B. J., & Brandenburger, A. M. (1997). Co-opetition: Competitive and cooperative business strategies for the digital economy. Strategy & leadership, 25(6), 28-33.
Norris, M., & Oppenheim, C. (2007). Comparing alternatives to the Web of Science for coverage of the social sciences’ literature. Journal of Informatics, 1(2), 161-169.
Ohkita, K., & Okura, M. (2014). Coopetition and coordinated investment: protecting Japanese video games’ intellectual property rights. International Journal of Business Environment 4, 6(1), 92-105.
Okura, M. (2007). Coopetitive strategies of Japanese insurance firms a game-theory approach. International Studies of Management & Organization, 37(2), 53-69.
Okura, M. (2008). Why Isn’t the Accident Information Shared? A Coopetition Perspective. Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management, 6(3), 219-225.
Okura, M. (2012). An economic analysis of coopetitive training investments for insurance agents. Paper presented at the International Conference on Information Processing and Management of Uncertainty in Knowledge-Based Systems.
Padula, G., & Dagnino, G. B. (2007). Untangling the rise of coopetition: the intrusion of competition in a cooperative game structure. International Studies of Management & Organization, 37(2), 32-52.
Peng, T. J. A., & Bourne, M. (2009). The coexistence of competition and cooperation between networks: implications from two Taiwanese healthcare networks. British Journal of Management, 20(3), 377-400.
Peng, T. J. A., Pike, S., Yang, J. C. H., & Roos, G. (2012). Is cooperation with competitors a good idea? An example in practice. British Journal of Management, 23(4), 532-560.
Pesamaa, O., & Eriksson, P.-E. (2010). Coopetition among nature-based tourism firms: Competition at local level and cooperation at destination level. Coopetition: Winning strategies for the 21st century, 166-182.
Petter, R. R. H., Resende, L. M., de Andrade Júnior, P. P., & Horst, D. J. (2014). Systematic review: an analysis model for measuring the coopetitive performance in horizontal cooperation networks mapping the critical success factors and their variables. The Annals of Regional Science, 53(1), 157-178.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (2003). The external control of organizations: A resource dependence perspective: Stanford University Press.
Plasschaert, S. (1985). Transfer pricing problems in developing countries. Multinationals and transfer pricing, 247-264.
Powell, W. W. (1990 of ). Neither market nor hierarchy: Network Forms organization, research in Organizational Behavior, Vol. 12. LL Cummings and B. Slaw (eds.), 295-336.
Powell, W. W. (1998). Learning from collaboration: Knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. California management review, 40(3), 228-240.
Prahalad, CK and Hamel, G., (1990). The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 68, pp 79–91.
Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy of management review, 26(1), 22-40.
Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Tautology in the resource-based view and the implications of externally determined resource value: Further comments. Academy of management review, 26(1), 57-66.
Quintana-Garcia, C., & Benavides-Velasco, C. A. (2004). Cooperation, competition, and innovative capability: a panel data of European dedicated biotechnology firms. Technovation, 24(12), 927-938.
Raza-Ullah, T., Bengtsson, M., & Kock, S. (2014). The coopetition paradox and tension in coopetition at multiple levels. Industrial Marketing Management, 43(2), 189-198.
Ritala, P. (2009). Is coopetition different from cooperation? The impact of market rivalry on value creation in alliances. International Journal of Intellectual Property Management, 3(1), 39-55.
Ritala, P. (2012). Coopetition strategy–when is it successful? Empirical evidence on innovation and market performance. British Journal of Management, 23(3), 307-324.
Ritala, P., & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009). What's in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition. Technovation, 29(12), 819-828.
Ritala, P., & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009). What's in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition. Technovation, 29(12), 819-828.
Ritala, P., & Hurmelinna‐Laukkanen, P. (2013). Incremental and radical innovation in coopetition—The role of absorptive capacity and appropriability. Journal of product innovation management, 30(1), 154-169.
Ritala, P., Golnam, A., & Wegmann, A. (2014). Coopetition-based business models: The case of Amazon. com. Industrial Marketing Management, 43(2), 236-249.
Ritala, P., Huizingh, E., Almpanopoulou, A., & Wijbenga, P. (2017). Tensions in R&D networks: Implications for knowledge search and integration. Technological Forecasting and Social Change, 120, 311-322.
Robert, F., Marques, P., & Le Roy, F. (2009). Coopetition between SMEs: an empirical study of French professional football. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 8(1), 23-43.
Ross, D. (2016). Game Theory. In E. N. Zalta (Ed.), The Stanford Encyclopedia of Philosophy (Winter 2016). Metaphysics Research Lab, Stanford University. Retrieved from https://plato.stanford.edu/archives/win2016/entries/game-theory/
Rusko, R. (2012). Perspectives on value creation and coopetition. Problems and Perspectives in Management, 10(2), 60-72.
Rusko, R., Merenheimo, P., & Haanpää, M. (2013). Coopetition, resource-based view and legend: Cases of Christmas tourism and city of Rovaniemi. International Journal of Marketing Studies, 5(6), 37.
Salunke, S., Weerawardena, J., & McColl-Kennedy, J. R. (2011). Towards a model of dynamic capabilities in innovation-based competitive strategy: Insights from project-oriented service firms. Industrial Marketing Management, 40(8), 1251-1263.
Seran, T., Pellegrin-Boucher, E., & Gurau, C. (2016). The management of coopetitive tensions within multi-unit organizations. Industrial Marketing Management, 53, 31-41.
Seuring, S., & Müller, M. (2008). From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management. Journal of cleaner production, 16(15), 1699-1710.
Song, D.-W., & Lee, E.-S. (2012). Coopetitive networks, knowledge acquisition and maritime logistics value. International Journal of Logistics Research and Applications, 15(1), 15-35.
Teece, D. J. (1993). The dynamics of industrial capitalism: perspectives on Alfred Chandler's scale and scope. Journal of economic literature, 31(1), 199-225.
Teece, D. J. (2012). Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of management studies, 49(8), 1395-1401.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Tidström, A. (2014). Managing tensions in coopetition. Industrial Marketing Management, 43(2), 261-271.
Tidström, A., & Hagberg-Andersson, Å. (2012). Critical events in time and space when cooperation turns into competition in business relationships. Industrial Marketing Management, 41(2), 333-343.
Tsai, K.-H., & Hsu, T. T. (2014). Cross-Functional collaboration, competitive intensity, knowledge integration mechanisms, and new product performance: A mediated moderation model. Industrial Marketing Management, 43(2), 293-303.
Tsai, W. (2002). Social structure of “coopetition” within a multiunit organization: Coordination, competition, and intra organizational knowledge sharing. Organization science, 13(2), 179-190.
von Hippel, E. (1987). Cooperating between rivals: informal know-how trading, in “Research Policy”, 16.
Walker, J. M. (1998). Pathomechanics and classification of cartilage lesions, facilitation of repair. Journal of Orthopaedic & Sports Physical Therapy, 28(4), 216-231.
Wang, Q., & Waltman, L. (2016). Large-scale analysis of the accuracy of the journal classification systems of Web of Science and Scopus. Journal of Informatics, 10(2), 347-364.
Williamson, O. E. (1981). The economics of organization: The transaction cost approach. American journal of sociology, 87(3), 548-577.
Wu, Z., Choi, T. Y., & Rungtusanatham, M. J. (2010). Supplier–supplier relationships in buyer–supplier–supplier triads: Implications for supplier performance. Journal of Operations Management, 28(2), 115-123.
Yami, S., & Nemeh, A. (2014). Organizing coopetition for innovation: The case of wireless telecommunication sector in Europe. Industrial Marketing Management, 43(2), 250-260.
Yami, S., Castaldo, S., Dagnino, B., & Le Roy, F. (2010). Coopetition: winning strategies for the 21st century: Edward Elgar Publishing.
Yami, S., Chappert, H., & Mione, A. (2015). Strategic Relational Sequences: Microsoft's Coopetitive Game in the OOXML Standardization Process. M@ n@ gement, 18(5).
Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization science, 13(3), 339-351.
 
فصلنامه انجمن علوم مدیریت ایران
دوره 14، شماره 53
فروردین 1398
صفحه 135-173

فایل ها

هم رسانی

ارجاع به این مقاله

آمار