شناخت تجارب زیسته کارکنان از فضای کاری؛ پژوهش پدیدارشناسانه

شناخت تجارب زیسته کارکنان از فضای کاری؛ پژوهش پدیدارشناسانه

چکیده:

این پژوهش با هدف شناخت تجارب زیسته کارکنان از فضای کاری انجام شده‌است. تجربه کارکنان به کلیه ادراکات،احساسات، برداشت‌ها و تفاسیر کارکنان از فضای کاری (فیزیکی، فرهنگی و تکنولوژیک) اطلاق می‌شود. شناخت تجربه زیسته کارکنان، نقش محوری در جهت‌دهی تلاش‌ها و اقدامات سازمان جهت ارزش‌گذاری واقعی به منابع انسانی دارد. این پژوهش با درک اهمیت تجربه زیسته انسان در ارزیابی فضای کاری و شناسایی کمبودپژوهش‌های پیشین در خصوص مطالعات شناسایی تجربه زیسته انسانی اجرا گردید. به این منظور،پژوهش می‌کوشد به این سوال پاسخ دهد: «تجربه زیسته کارکنان از فضای کاری چیست و چگونه معنا می‌شود؟» در این پژوهش، ازروش پدیدارشناسی تفسیری برای شناخت تجارب زیسته کارکنان استفاده شد. مشارکت‌کنندگان در پژوهش، شانزده تن از کارکنان سطوح کارشناسی و مدیریت میانی یک شرکت در صنعت خدمات ارتباطی هستند. ابزار گرد‌آوری داده‌ها، مصاحبه‌های عمیق و نیمه‌ساختاریافته است. تحلیل داده‌ها با استفاده از روش دیکلمن صورت گرفت که پس از چند مرحله رفت و برگشت  به کد‌ها و درون ‌مایه‌های اصلی و فرعی، نهایتاً درون‌مایه‌های مشترک تجربه زیسته کارکنان مشخص شد. تحلیل یافته‌ها نشان داد ذات تجارب زیسته کارکنان از فضای کاری در شش درون‌مایه اصلی «احتیاط»، «تنگنا»، «ناکارایی»، «تعلق»، «دلسردی» و «جا ماندن از زندگی» و بیست و دو درون‌مایه فرعی شناسایی و معنا می‌شود.

واژه‌های کلیدی: پدیدار‌شناسی، تجربه زیسته، تجربه کارکنان، فضای کاری.

مقدمه

با پر‌رنگ شدن نقش کارکنان به‌عنوان مزیت رقابتی سازما‌ن‌ها؛ ادعا­های کارکنان به محیط کار و مناسبات آن تغییر نموده و سازمان­ها در سراسر دنیا در تلاش­اند تا خود را با تمرکز بر وجوه انسانی کارکنان باز‌طراحی کنند. چالشی که امروزه در باز‌طراحی این روابط با آن مواجهیم این است که چگونه روابط کاری­مان را از احساس یک خرید فیزیکی (کارکنان)؛ که در آن رضایت از رابطه پس‌از مدتی افت می­کند، به یک سرمایه­گذاری در تجارب؛ که در‌آن خشنودی با گذشت زمان افزایش می­یابد، تبدیل کنیم؟ (مورگان[i]، 2017). این چالش در‌حالی مطرح است که طی سالیان دراز، واژه کارکنان مترادف با حقه­باز^[ii]، خدمتکار^[iii] و برده^[iv] بوده و مدیر مترادف با رئیس^[v]، برده­دار^[vi] و صاحب باغ­وحش^[vii]بود، کار نیز به جان­کندن^[viii]، دست‌و‌پا زدن^[ix] و آزار روزانه^[x] تعبیر می­شد. این عبارات واقعیت شکل­گرفته محیط کار در سازمان­ها را تا همین چند­ دهه پیش به­خوبی نشان می­دهد. حقیقتاً در طراحی­های گذشته سازمان مفهوم انسان از عرصه سازمان پاک شده‌است. امروزه سازمان‌ها در‌تلاش‌اند تا بر این ادبیات فائق آیند و مدیران پیشرو بر‌این باور‌ند که چنین طرز فکری دیگر وجود‌‌ندارد (مورگان، 2014). اگر سازمان‌ها به‌دنبال جذب و نگهداری بهترین و مستعدترین کارکنان هستند؛ باید محل کارآنان را  به مکانی که کارکنان به آن محتاج هستند و واقعاً می­خواهند تجربه‌کنند، بهبود دهند (مورگان، 2017).

مساله این پژوهش؛ عدم توجه مدیران منابع انسانی به تجربه زیسته کارکنان از فضای کاری (فضای فیزیکی، فرهنگی و تکنولوژیک) در طرح ریزی و اجرای اقدامات سازمان است. به‌عبارتی؛ سازمان چیزی را طراحی می­کند و کارکنان چیزی را تجربه می­کنند. تجربه کارکنان ممکن است منطبق بر واقعیت ارائه‌شده نباشد، کارکنان بیش از آنکه بر مبنای واقعیت اقدامات انجام شده از سوی سازمان عمل کنند، بر مبنای تفسیر و برداشت خود از اقدامات بیرونی رفتار می‌کنند، بر همین اساس ممکن است ارائه یک خدمت سازمان به کارکنان مختلف، منجر به تفاسیر و تجارب متفاوتی از سوی آنان شده و رفتارهای مختلفی در واکنش به آن داشته باشند.

نادیده­گرفتن تجارب زیسته کارکنان در طراحی­ها؛ منجر به شکل­گیری شکاف ادراکی و در پی آن شکافِ عملی بین کارکنان و سازمان در ابعاد گسترده شده و سبب می­شود هزینه‌های هنگفت و اقدامات سازمان برای حالِ خوب و رضایت کارکنان؛ در عمل نتیجه‌ای نداشته باشد و حتی منجر به نارضایتی آنان گردد. این نارضایتی حتی اگر به چشم قابل مشاهده نباشد؛ در فضای ادراکی و باور کارکنان وجود دارد. با عمیق و بسیط شدن این شکاف، احساس بیگانگی کارکنان از سازمان و چالش پیوند کارکنان با سازمان نمایان می­شود؛ در‌حالی­که هر کدام از طرفین به‌زعم خود در جهت ارج­نهادن به دیگری است. احساس عدم پیوند با سازمان در کارکنان منجر به از­بین­رفتن نشاط سازمانی، افزایش سطح استرس و اضطراب کارکنان، جدایی روانی کارکنان از کار، غیبت، افت کارایی و در نهایت خروج می­شود (مورگان،2017).

هدف این پژوهش شناخت تجربه زیسته کارکنان از فضای کاری است. دستیابی به این هدف، مستلزم پاسخ‌گویی به سوال «تجارب زیسته کارکنان از فضای کاری سازمان چیست و چگونه معنا می‌شود؟» است.

جهت نیل به هدف پژوهش از روش ­ پدیدار­شناسی به­جهت اصالتی که برای انسان و شناخت انسانی قائل است استفاده شده‌است. این پژوهش تلاشی است جهت ارزش­گذاری به کارکنان با فلسفه انسانی و نه با روش­های کمّی ارزش­گذاری منابع انسانی که امروزه جریان دارد. اگرچه موضوعاتی مانند حسابرسی منابع انسانی یا ارزش­گذاری منابع انسانی گام­هایی در‌راستای توجه به کارکنان محسوب می­شوند، اما از‌این­جهت که در تلاش­اند تا با ابزار­های کمّی و عددی این ارزش را در ترازنامه منعکس نمایند، محل بحث و ایراد هستند. محقق بر این باور است که انسان را تنها می­توان با ابزار انسانی مورد مطالعه قرار‌داد، اگر نتوان ارزش انسان را در قالب ترازنامه و اسناد مالی سازمان­ها نشان ‌داد؛ می­توان آن را در اولویت­بندی طراحی و اقدامات سازمان نشان‌داد. این پژوهش با هدف شناخت تجارب زیسته کارکنان از طراحی­ها و اقدامات سازمانی در فضای کاری با ابزار مناسب و انسانی انجام می‌شود.

ادبیات پژوهش

تجربه زیسته در دامان فلسفه وجود پیدا کرد. اگر بخواهیم مفهوم تجربه زیسته را درک کنیم، پیش از هرچیز باید مبانی فلسقی آن را بشناسیم. شناخت، منشأ و نقطه آغاز تجربه زیسته است (پونتی[xi]، 2013). تئوری شناخت[xii] برنتانو[xiii]پایه­ای­ترین و اولین­تئوری است که جنبه­های تجربه انسان را به­صورت مدون درنظر دارد. او شناخت را به دو نوع بیرونی و درونی تقسیم می­کند. شناخت بیرونی مبتنی بر تجربه پدیده‌ها به روش طبیعت­گرایان است و شناخت درونی، آگاهی از خود و پدیده­های ذهنی است. برنتانو شناخت بیرونی یا شناخت حسی را همراه با سوء­برداشت ،اشتباه تلقی کرده و گمراه­کننده می­داند، او معتقد است شناخت حقیقی؛ شناختی درونی، قابل اتکا و اصیل است . تجربه بیرونی تنها موفق به پرداخت فرضیاتی نسبت به کیفیت وجود اشیا می­شوند اما از درک واقعیت دنیای موجود عاجز و ناتوان­اند و این شناخت درونی و آگاهی انسان است که شناخت حقیقی را میسر می­کند (کریگل[xiv]، 2013). برنتانو با تأثیری که بر هوسرل نهاد، مقدمات اعتبار­بخشی به تجربه انسان و شناخت پدیده­ها را در ­پارادایمی متفاوت از اثبات­گرایان ایجاد نمود.

تجربه؛ مفهوم اساسی و محوری در تفکر هوسرل است. او معتقد است انواع مختلفی از تجربه وجود‌ دارد. او تجربه از اشیای بیرونی را شناخت بیرونی[xv] می­داند، و معتقد است در ازای این شناخت بیرونی؛ شناختی درونی^[xvi] و ادراک به خود نیز وجوددارد که اصیل و مقدم بر تجربه بیرونی است (کوکلمنز[xvii]، 1994). مرلو پونتی، شناخت[xviii] را منشأ و نقطه آغاز تجربه زیسته می­داند. او عنصر اساسی و محوری شناخت را حس می­داند. حس در فلسفه مرلو پونتی نیازی به تبیین و تعریف ندارد، حس به­صورت هستی­شناسانه وجوددارد؛ انسان سرما، گرما، تندی، هیجان، غم و ... را حس می­کند و این صریح­ترین و ساده­ترین راه دریافت مفهوم حس است. پونتی با این مقدمه؛ تعریفی هستی­شناسانه از تجربه زیسته به­صورت آگاهی آنی که آن را هُش یا حساسیت[xix] می­نامد؛ ارائه می­دهد: «حس دقیقاً درمیان جایی است که می­تواند باشد، اما مطرح نشود. حس، نمودِ حس است. اقناع خاموشِ حس، از شیوه بروز منحصر به­فرد آن است؛ بدون نیاز به اثبات، بدون ابهام و بدون برتری... حس این است: امکان پیدایش در سکوت، تا عمیقاً فهم و درک شود» (پونتی، 2013، ص.214).

تجربه زیسته؛ دیلتای، تجربه زیسته را در اصیل­ترین شکل خود؛ آگاهی انعکاسی[xx] و آنی[xxi] انسان از زندگی تعریف می­کند. او تجربه زیسته برای روح را به مثابه نَفَس برای تن می­داند. «همانطور که بدن برای حیات به نفس نیاز دارد، روح نیز نیازمند کامیابی و انبساط وجود خود در طنین زندگی احساسی است» (دیلتای[xxii]، 1985، ص 59). واقعیت تجربه زیسته تنها برای فرد وجود دارد، زیرا این فرد است که آگاهی انعکاسی از واقعیت می­یابد، زیرا این فرد است که عمیقاً با واقعیت درگیر می­شود و واقعیت متعلق به اوست و این واقعیت در ذهن او تبدیل به موضوع[xxiii] می­شود. تجربه زیسته واقعیتی است که به­طور آنی بروز می­کند و انسان نسبت به آن آگاهی انعکاسی دارد، آگاهی­ای که به او داده‌نشده و با تفکر به­دست نمی­آید؛ بلکه این آگاهیِ خود، نسبت به­خود در‌لحظه است که به­صورت رفت­و­برگشتی صورت می­گیرد (دیلتای، 1985).

ون منن[xxiv] معتقد است تجربه زیسته دو خصیصه اصلی دارد؛ اول اینکه دارای ساختار زمانی[xxv] است و هیچ­گاه در لحظه وقوع قابل دریافت آنی نیست بلکه بعداً به­عنوان واقعیتی انعکاسی از رخ­داد گذشته ادراک و دریافت می­شود. نکته دوم معنا‌بخشی به تجربه زیسته است، معنای تجربه زیسته به گذشته‌ای اطلاق می­شود که هرگز قابلیت دریافت غنی و عمیق به­شکل واقعی خود را ندارد. ما در طول زندگی از طریق مراقبه، مکالمه، رویا­پردازی، تفکر و سایر فعالیت­های تفسیری به پدیده­های زندگی زیسته خود معنا­داده و با حمل خاطرات بر تجارب زیسته به آن­ها بار و معنای هرمنوتیک می­دهیم (ون منن، 2016).

تجربه کارکنان[xxvi]؛ مفهومی است که اگرچه دقیقاً مترادف با تجربه زیسته کارکنان نیست و وجوه گستره‌تری اعم از اقدامات سازمانی برای کارکنان و رابطه تعاملی کارکنان و سازمان را در‌بر‌می‌گیرد؛ نقطه آغاز توجه به تجربه زیسته کارکنان در سازمان است.تجربه کارکنان از سه دیدگاه قابل بررسی است:"از دید کارکنان"، "از دید سازمان" و "همپوشانی بین این دو دیدگاه". از دید کارکنان؛ تجربه به­معنای" توصیف واقعی محیط کاری و احساس و ادراک هر آن­چیزی است که آن‌ها درطی سفرکاری خود با آن مواجه‌اند" این دیدگاه همان دیدگاه تجربه زیسته است. از دید سازمان؛ تجربه کارکنان "چیزی است که برای کارکنان طراحی و خلق می­شود" یا "باور سازمان به ­چیزی است که کارکنان باید باشند". دیدگاه سوم؛ اشتراک و همپوشانی بین واقعیت زیسته کارکنان و طراحی سازمان از آن واقعیتِ کارکنان است. به­بیانی دیگر سازمان چیزی طراحی می­کند و کارکنان چیزی را ادراک می­کنند و تاثیر ادراک کارکنان بر تجربیاتشان، بیش­از تاثیر طراحی آن تجارب توسط سازمان است. بنابراین تجربه کارکنان در این دیدگاه، عبارت­است­از: "فصل مشترک انتظارات، نیازها و خواسته­های کارکنان و طراحی و اقدام سازمان از آن انتظارات، نیاز­ها و خواسته­ها" (مورگان، 2017).

تجربه زیسته کارکنان در بُعد زمانی و مکانی صورت می­گیرد، بعد زمانی این شکل­گیری، سفر کاری کارکنان است. کارکنان در تمام طول سفر خود در حال تجربه­کردن و برداشت­کردن یا تطابق­دادن اتفاقات، وقایع، رفتار و عملکرد سازمان با انتظارات و توقعات از­پیش شکل­گرفته در ذهن خود هستند و متناسب با میزان این انطباق تجربه خوشایند یا ناخوشایند در آن­هاشکل می­گیرد. بُعد مکانی وقوع تجربه کارکنان فضای کاری است. فضای کاری را می­توان مجموعه شرایط، روابط انسانی، محیط فیزیکی، تکنولوژیک، فرهنگ و جو حاکم بر سازمان تعریف نمود. مورگان، فضای کاری را به سه بخش اصلی فضای فیزیکی، تکنولوژیک و فضای فرهنگی تقسیم می‌کند:

محیط فیزیکی؛ جایی است که کارکنان در آن مشغول به کار­اند، این مولفه 30% از تجربه کارکنان را تشکیل می­دهد. در اهمیت محیط فیزیکی کار شکی نیست. همه ما دوست داریم در محیط پرانرژی و اشتیاق­آور فعالیت داشته باشیم، چنین محیط­هایی سبب ایجاد رضایت، انگیزش، اشتیاق کاری و بروز خلاقیت می­شود، به­علاوه محیط بعنوان نمادی از اهداف و تصمیمات کارکنان و سازمان عمل می­کند.

محیط تکنولوژیک؛ شامل برنامه­ها، سخت افزار­ها، نرم­افزارها و طراحی آنها می­شود. هر فناوری‌ای که در­راستای انجام کار استفاده می­شود جزئی از محیط تکنولوژیک است مانند زیرساخت کنفرانس ویدیویی، شبکه­های اجتماعی داخلی، ابزار­های مدیریت وظایف و نرم­افزارهای منابع انسانی. این بخش عموماً با لفظ تحول دیجیتال نیز شنیده می­شود، به این معنی که سازمان در تلاش است تا تمام جنبه­های کار کارکنان را با این تکنولوژی­ها پیش­ببرد. تکنولوژی همان چیزی است که آینده کاری و تجربه کارکنان را بهبود می­بخشد.

محیط فرهنگی؛ علی­رغم دو محیط قبلی، محیط فرهنگی چیزی نیست که قابل دیدن، لمس­کردن و چشیدن باشد. محیط فرهنگی محیطی است که فقط قابل احساس­کردن است؛ احساس عدم تمایل به رفتن به محیط کار و یا شور و انگیزه رفتن به محل کار. فرهنگ سازمان معرف چگونگی رفتار با کارکنان، محصولات و خدمات ایجاد شده و در حقیقت چگونگی انجام کار توسط کارکنان است. فرهنگ سازمانی مانند هوا در سازمان جریان دارد، علیرغم دو محیط دیگر که وجودشان بسته به وجود و اعمال سازمان است. به همین دلیل است که طراحی و خلق فرهنگ در مقابل وجود فرهنگ اهمیت کمتری دارد.

مورگان معتقد است؛ سازمانی که قصد ایجاد تجارب خوشایند کارکنان را دارد، به سوال «سازمان چه اثری بر جهان و بر جامعه خواهد گذاشت» پاسخ می­دهد. منظور از این تاثیر، ارزش سهامداران، سود و خدمات مشتری نیست. یک دلیل وجودی خوب در برخی مواقع، دست­نیافتنی است، که کارکنان را مجبور می­کند که بلندپروازی و رویاپردازی کنند. این دلیل باید کارکنان را برانگیزاند و در آنها این جرقه را ایجاد کند که: «چرا این دلیل باید برایشان مهم باشد؟ چرا باید در سازمان بمانند؟» (مورگان، 2017). مدل تجربه کارکنان در شکل 1 آمده است.

شکل 1- مدل تجربه کارکنان، (مورگان،2017)

موسسه آی بی ام[xxvii]، تجربه کارکنان را حاصل تعاملات در سه فضای محیط فیزیکی (مکان، عوامل محیطی، ابزار)، ارتباطات اجتماعی (پلت­فرم­های اجتماعی) و کار (فعالیت­ها) می­دانند. هر سازمانی این  شش عامل تجربه کارکنان را در سایه استراتژی و فرهنگ اجرا می­کند. استراتژی جهت دهنده و فرهنگ مبین رفتار­ رهبران، کارکرد کارکنان و مدیران است. فرهنگ رسمی و غیررسمی هر سازمان می­تواند حامی یا مانع خلق تجارب خوشایند کارکنان باشد (آی بی ام، 2016). پس از مرور پیشینه فلسفی بحث تجربه زیسته، در این بخش به مرور پیشینه تجربی موضوع می‌پردازیم، تا با نگاهی انتقادی وجوه متفاوت آن‌ها را جهت غنی‌سازی پژوهش حاضر بررسی نماییم.

ملیف، شالپ و بوئر[xxviii] (2020)، در مطالعه‌ای با عنوان " شادی در کار: مطالعه پدیدار‌شناسانه تجارب کارکنان بیمارستانی"، ارتباط بین تجارب کاری و احساس شادی در کارکنان را در یک بیمارستان مورد‌بررسی قرار‌دادند. بر‌اساس یافته‌های این پژوهش؛ شادی در شناسایی و تقدیر بیرونی در زمان دستیابی به نتایج حرفه‌ای، بیش از هر زمان دیگری مشهود است، این عامل منجر به تلاش غیر عادی و اعتیاد­گونه در دستیابی به عملکرد بالاتر از انتظار درکارکنان می‌گردد. ونوگوپال، رابرتس، ووک،کریستوپولوس و ساه[xxix] (2020)، در مطالعه‌ای با عنوان "تجربه کارکنان از محیط­های کاری زیر زمین: پژوهشی کیفی"؛ نگرانی­های بیان شده از سوی کارکنان شاغل در تأسیسات زیر زمینی در آمریکای شمالی را به روش تحلیل تم مورد بررسی قرار‌داده و سه تم اصلی "اثرات محیطی"، "عوامل طراحی" و "پویایی­های سازمانی و اجتماعی" شناسایی‌شد. چاکو و کانوی[xxx] (2019)، در پژوهش "تجربه کارکنان از مدیریت منابع انسانی از طریق اتفاقات اثرگذار روزانه و تأثیرشان بر وقایع ادراک­ شده از سیستم مدیریت منابع انسانی، انتطارات ادراک‌ شده و پیوند روزانه با کار"، با رویکرد واقعه‌محور، ادراک، انتظارات و تجربه کارکنان را با ابزار پیمایش بررسی نمودند. نتایج حاکی از اهمیت زیاد رفتار­های روزانه مدیران و کارکنان سیستم منابع انسانی بر ادراک و تجربه کارکنان است. بر‌این اساس سیستم منابع انسانی باید بر تمامی تعاملات و پیام­هایی که در وقایع روزمره به کارکنان انتقال می­دهد آگاهی و اشراف داشته‌باشد. ربانی، الهی دوست و قیصریه (1392)، در "مطالعه­ای پدیدار‌شناسانه درباره تجربه زیسته مدیران زن در اصفهان" تجربه مدیران زن اصفهان را از زندگی شغلی، فردی و خانوادگی مدیران زن متأهل اصفهان با روش پدیدار‌شناسی مورد پژوهش قرار‌دادند. یافته­های این پژوهش نشان می-دهد اشتغال در بیرون از خانه سبب افزایش رضایت از زندگی فردی، خانوادگی و اجتماعی آنان می­شود، اما اکثر مشارکت‌کنندگان به سختی هماهنگی نقش­های محیط کار و زندگی خانوادگی خود اذعان داشتند. دانایی‌فرد، خائف الهی و خداشناس (1391)، در پژوهش "فهم جوهره تجربه بازنشستگی کارکنان در بخش دولتی؛ پژوهشی پدیدار شناسانه"؛ تجربه زیسته بازنشستگیِ کارکنان دولتی را بررسی نمودند. در این پژوهش سه درون مایه "ماهیت پدیده بازنشستگی"، "پیامد­های بازنشستگی" و "مواجهه با مشکلات دوره بازنشستگی" شناسایی شد. یافته­ها نشان‌داد پدیده بازنشستگی دارای دو درون مایه فرعی "رهایی" و "طرد­شدگی" است.

پس از مرور ادبیات پژوهش و بررسی مفاهیم و مدل‌های موجود؛ دو مورد مشخص گردید:1) لزوم توجه به موضوع تجربه کارکنان در حوزه‌های نظری و عملی در داخل کشور؛ تحقیقات پیرامون مبحث تجربه زیسته در خارج از کشور، در چند سال گذشته جزء روند‌های مهم پژوهشی بوده و با اقبال مواجه شده‌است، اما در خصوص شناخت و طراحی تجربه، بیشتر پژوهش‌ها با روش‌های پیمایشی و کمّی انجام شده است و روش کیفی بسیار کم‌تر به‌کار رفته است. در پژوهش‌های داخل کشور، تجربه زیسته بیشتر حول محور موضوعات علوم اجتماعی مانند خانواده و به‌خصوص موضوع زنان مطرح است و تحقیقات تجربه زیسته کارکنان در کشور به تعداد انگشتان یک دست هم نمی­رسد، در‌حالیکه این مبحث، توان بالقوه در شناخت و حل مسائل کارکنان در سازمان‌های کشور دارد. مسائلی مانند اثربخش نبودن طراحی‌های سازمانی از دید کارکنان و پیوند نیافتگی کارکنان با سازمان، موضوعاتی هستند که پاسخ بالقوه‌شان در این روش نهفته است.

2) وجود شکاف نظری و عملی در ادبیات تجربه کارکنان؛ پژوهش‌های حوزه تجربه کارکنان در دنیا عمدتاً دو محور متفاوت و جدا از هم دارند، برخی از پژوهش­ها صرفاً نظریه­پردازی و برخی دیگر کاملاً کمّی و سنجه­ای هستند. به نظر می­رسد پژوهش­هایی که اجماع بین دوسویه نظری و عملی در مبحث تجربه کارکنان را داشته باشد، معدود هستند. این پژوهش در تلاش است تا با حصول شناخت کافی و درست از کارکنان و تجارب زیسته آنان و اقناع نظری، امکان استفاده عملی از یافته‌ها را در طراحی‌های اقدامات منابع انسانی فراهم نماید.

با شناخت حاصل شده از پیشینه پژوهش، سوال پژوهشی «تجربه زیسته کارکنان از فضای کاری چیست؟ و چگونه معنا می‌شود؟» مطرح گردید و  تلاش شد تا با استفاده از روش تحقیق مناسب به آن‌ پاسخ داده‌شود.

روش پژوهش

هدف این پژوهش شناخت تجارب زیسته کارکنان از فضای کاری است. شناخت، موضوعی ذهنی، شخصی و منحصر­به­فرد است، بهترین راه درک چنین پدیده­هایی، تبیین بی­طرفانه آن­ها از دید تجربه­کنندگان (کارکنان) است. روش تحقیق مناسب با این هدف، پدیدار­شناسی است؛ زیرا پدیدار­شناسی در این تحقیق، فهم معانی تجربه زیسته کارکنان از فضای کاری خود است. پدیدارشناسی از نظر لغوی، عبارت است از: مطالعه پدیده‌ها از هر نوع و توصیف آن‌ها با در‌نظر‌گرفتن نحوه بروز تجلی آن‌ها، قبل از هرگونه ارزش‌گذاری، تأویل و یا قضاوت ارزشی در نگاه دیگران. پدیدار شناسی، اساساً مطالعه تجربه زیسته یا "جهان زندگی" است. پدیدار شناسی به جهان، آنچنان که به­وسیله یک فرد زیسته می‌شود، نه جهان یا واقعیتی که چیزی جدای از انسان باشد ، توجه‌دارد (سیگارودی، دهقان‌نیری، رهنورد و نوری سعید،1391). پدیدارشناسی عموماً با دو رویکرد متفاوت انجام می­شود: توصیفی و تفسیری. پدیدارشناسی توصیفی توسط ادموند هوسرل^[xxxi] و پدیدارشناسی تفسیری توسط مارتین هایدگر^[xxxii] ابداع­گردید.

 در این پژوهش با‌توجه به هدف و سوالات پژوش از پدیدارشناسی تفسیری و روش دیکلمن^[xxxiii](1989) استفاده شده‌است، زیرا این روش اجازه اشباع نظری و دست­یابی به تم­های مشترک تجارب زیسته کارکنان را می­دهد. جهت انجام پژوهش؛ مشارکت‌کنندگان به‌صورت هدفمند از یک شرکت فعال در صنعت تلکام انتخاب شدند؛ به نحوی که شامل طبقات متفاوت کارشناسی و مدیریت میانی، از هر دو جنسیت، در سنین متفاوت و دارای سنوات کاری متفاوت باشند. مشخصات جمعیت‌شناختی مصاحبه‌شوندگان در جدول 1 آمده است.

جدول1 - مشخصات جمعیت شناختی مصاحبه شوندگان

در‌ ادامه مصاحبه‌های نیمه‌ساختار یافته و ساختار‌نیافته جهت دست‌یابی به ذات تجربه زیسته آنان از فضای کاری انجام شد. مصاحبه‌ها با طرح پرسش‌ کلی « تجربه شما از کار و فضای کاری در سازمان، در طول دوره خدمتتان چگونه است؟» آغاز گردید، تا بدون هیچ‌گونه جهت‌دهی به مصاحبه‌شوندگان، تجارب آنان از هر زمینه‌ای که خود ترجیح می‌دادند، شنیده شود. سپس با توجه به روند مصاحبه و درخواست مصاحبه‌شونده مبنی بر پرسیدن سوال‌های راهنما، پرسش‌هایی نظیر «تجربه خود از فضای فیزیکی سازمان را چگونه ارزیابی و تفسیر می‌کنید؟»، «از بُعد فرهنگ و اقدامات فرهنگی سازمان، چه تجربیاتی برایتان پررنگ است؟»، «چه تجربه‌ای از کار با ابزار‌های تکنولوژیک دارید؟»، «تجربه‌ای که شرح دادید، چه معنایی برایتان دارد؟ چه احساسی را در شما بر‌می‌انگیزاند؟...» مطرح شد.

حداقل زمان مصاحبه‌ها 50 دقیقه و حداکثر زمان 90 دقیقه بود. از مصاحبه نهم به بعد مضمون جدیدی ظاهر نشد، اما جهت اطمینان از اشباع نظری، مصاحبه‌ها تا مصاحبه شانزدهم ادامه پیدا کرد.

پس از هر مصاحبه کد­های باز بر‌اساس واحد‌های معنا و به روش استقراء در قالب مضامین فرعی دسته‌بندی شدند. از بررسی309 کُد شناسایی‌شده، 246 کُد منحصر به‌فرد بودند. در‌ادامه کار ابتدا 23 مضمون فرعی استقراء گردید، سپس با جریان رفت‌و‌برگشتی به کدها، متون مصاحبه و ارتباط با مصاحبه‌شوندگان در مرحله بعدی 14 مضمون و در‌نهایت 6 مضمون اصلی و 22 مضمون فرعی به شرح زیر استخراج شدند:

جدول 1-مضامین اصلی و فرعی استخراج شده

معیار پایایی بین دو کد گذار با مقدار بیش از 76 درصد توافق بین کد‌گذاران محاسبه گردید، جهت حصول اطمینان از روایی نتایج نیز پرسشنامه­ای با 11 سوال طراحی و به انضمام جدولی شامل کدهای باز و مضامین فرعی و اصلی استقراء شده از آنها در اختیار مشارکت کننده در مصاحبه­ها قرار گرفت، جمع بندی داده­ها و تحلیل آنها نشان دهنده موافقت زیاد مصاحبه‌شوندگان با نتایج حاصل از مصاحبه­ها دارد.

یافته‌های پژوهش

با تحلیل داده‌های پژوهش، دست‌یابی به هدف پژوهش و پاسخ به سوال «تجربه زیسته کارکنان از فضای کاری چیست و چگونه معنا می‌شود؟» محقق شد. کارکنان تجارب زیسته خود از فضای کاری را در قالب شش درون‌مایه اصلی «احتیاط»، «تنگنا»، «ناکارایی»، «تعلق»، «دلسردی» و «جا ماندن از زندگی» و بیست و دو درون‌مایه فرعی توصیف و معنا می‌کنند:

احتیاط: احتیاط، با تجربه رفتار‌های محافظه‌کارانه، عدم ابراز، شک و دودلی در تعریف رفتار درست و نادرست، بسته بودن در ارتباطات، عدم اطمینان از ثبات رویه و تحمل ریسک‌ِ بالا همراه است. تجربه احتیاط از دید کارکنان به‌صورت پرهیز و اجتناب از انجام رفتار‌ یا گفتار مورد نظر در ارتباط با مدیر یا همکاران است. درون‌مایه‌های فرعی احتیاط عبارتند از: «ابهام»، «چالش با مدیر»، «تضاد منافع»، «ترس» و «سیری ناپذیری».

ابهام؛ تجربه ابهام ناشی از تغییرات زیاد، سلیقه‌ای بودنِ عمل به رویه‌های مکتوب و سبک‌های مدیریتی متفاوت است. بنا بر تجربه زیسته کارکنان؛ آنان دائماً نگران تغییرات مدیریتی هستند و ابهام ناشی از چگونگی مشی و رویه جدید برایشان آزار‌دهنده و ناخوشایند است. همانطور که در گفته‌های یکی از کارکنان می‌بینیم: «... باید صبر کنیم ببینیم مدیر جدید برنامه‌اش چیست؟حدسم این است که شرایط خیلی تغییر می‌کند...»؛ در زمان ابهام، کارکنان به مکانیزم دفاعی «حدس زدن» روی می‌آورند و اینگونه در مقابل ابهام موجود، تاب‌آوری می‌کنند.

چالش با مدیر؛ بیانگر پویایی‌های خوشایند و ناخوشایند، چالش‌ها و دشواری‌ در پذیرش مدیر و ارتباط با وی است. تجربه زیسته کارکنان مبین این نکته است که؛ همه چیز به مدیر ختم می‌شود و مدیر مستقیم نقش به‌سزایی در شکل‌دهی به تجارب زیسته کارکنان دارد. گویه یکی از کارکنان را به‌عنوان شاهد در نظر می‌آوریم: « هرچقدر هم که من بگویم فرایند‌ها و رویه‌ها درست هستند یا غلط، باز حرف آخر را مدیریت می‌زند...».

تضاد منافع؛ نوعی دو‌‌دستگی و گروه‌بندی سنی و تخصصی بین کارکنان دیده می‌شود، کارکنان معتقد هستند که منافع‌شان تحت الشعاع منافع گروه دیگر قرار می‌گیرد. تجربه تضاد منافع، سبب دور شدن کارکنان از یکدیگر و شکل‌گیری تجربه اجحاف در هر دو دسته شده است.

ترس؛ تجربه ترس می‌تواند منشأهای متفاوتی داشته باشد؛ مهم است که بدانیم در تجربه زیسته کارکنان مورد مطالعه، ترس بیش از هرچیز دیگری، منشأ ابهام دارد؛ یعنی کارکنان چون از چیز‌هایی ( روند تغییرات، منطق فرایندی و ...) بی اطلاع هستند و نسبت به آن علم ندارند، اطمینان خاطر نداشته و می‌ترسند. درون‌مایه‌های «ابهام» و «ترس» رابطه نزدیک و تنگاتنگی با هم دارند.

سیری ناپذیری؛ برخی از کارکنان سیری ناپذیری و ناشکری همکاران را تجربه می‌کنندو از نظر آنان برخی از همکاران، همواره درخواست‌هایی تمام‌نشدنی دارند و همواره غُر می‌زنند و احساس نارضایتی دارند. سیری ناپذیری این دسته، سبب می‌شود تا دیگران در ارتباط با آنان محافظه‌کار و محتاط بوده و یا تجربه اجتناب از رویارویی داشته باشند.

تنگنا: تجربه تنگنا، محدودیت، در قفس بودن و دست و پا  بسته‌بودن است. تجربه تنگنا گاهی تا جایی پررنگ می‌گردد که غیرقابل تحمل شده و مفهوم «ناچاری در تحمل تنگنا» در ادبیات کارکنان نمود می‌یابد. «تنگنا» در قالب چهار درون‌مایه فرعی «محدودیت فضای فیزیکی»، «محدودیت تعاملی»، «محدودیت اجباری» و «محدودیت جنسیتی» در ذات تجربه زیسته کارکنان معنا می‌شود.

محدودیت فضای فیزیکی؛ محدودیت در فضا در تجربه کارکنان، چند محور اساسی دارد؛ تجربه درخور نبودن فضا، تنگ بودن فضا، شلوغی، سر و ‌صدا، ازدحام، عدم تمرکز، رعایت نشدن حریم خصوصی، از یک سو و سلیقه‌ای بودن طراحی‌های فضای کاری و نادیده گرفتن نظرات کارکنان از سوی دیگر، تجارب ناخوشایندی هستند که کارکنان هرروزه تجربه می‌کنند. اظهاراتی مانند «... اگر یک چوب جادویی داشتم اول از همه فضا را درست می‌کردم... شاد، بزرگ و باز...» به عامل محدودیت فضای فیزیکی اشاره دارد.

محدودیت‌های اجباری؛ تجربه محدودیت به‌دلیل اجبار، تنگنا‌ها، محدودیت‌های الزام‌آور و فشار‌های بیرونی سبب می‌شود تا کارکنان خود را دست‌و‌پا بسته و مجبور به انجام کاری خاص، رویه‌ای خاص، استفاده از ابزاری خاص ببینند بدون اینکه لزوماً دلیل موجه و مورد پذیرشی داشته باشد.

محدودیت تعاملی؛ محدودیت در تعامل و ارتباطات بین کارکنان نیز، درون مایه فرعی دیگری از تنگنا است؛ کارکنان از اینکه روابطشان در چارچوب روابط رسمی و تعریف‌شده اداری است، تجربه جذابی ندارند، در مواردی این محدودیت‌ها به موانعی در انجام کار‌ها تبدیل می‌شود.

محدودیت جنسیتی؛ تجربه پدیده سقف شیشه‌ای، دشواری ارتقای بانوان و رگه‌هایی از مردسالاری و نه شایسته‌سالاری، تجارب زیسته ناخوشایند تعدادی از کارکنان به‌خصوص بانوان هستند. این تجربه به‌صورت احساس تبعیض،کاهش اعتماد به‌نفس در بانوان، نا‌امیدی از پیشرفت و ارتقای شغلی در آن‌ها نمود می‌یابد.

ناکارایی؛ دوری از هدف، فاصله‌ داشتن از کمال مطلوب و بهینگی تجربه می‌شود. تجربه زیسته کارکنان بیان‌گر این واقعیت است که درون‌مایه‌های فرعی «کندی»، «بی هدفی»، «پیچیدگی» و «سردرگمی» به تجربه ناکارآمدی و ناکارایی می‌انجامد.

کندی؛ تجربه زیسته کارکنان در بردارنده مصادیق زیادی از عدم چابکی و کندی در سازمان اعم از سیستم‌ها و فرایند‌‌ها است. کندی فرایند‌های تصمیم‌گیری و از دست‌دادن زمان طلایی، نمونه بارزی از تجربه ناکامی و ناکارایی در کارکنان است.

بی‌هدفی؛ مشخص نبودن اولویت اهداف عملکردی، سرگردانی و اتلاف منابع، تجربه ناخوشایندی را رقم می‌زند.برخی از کارکنان معتقدند تجربه ریخت‌و‌پاش‌های اداری و اتلاف زمان و انرژی بدون هیچ هدف خاصی صورت می‌گیرد.

پیچیدگی؛ کلافگی، پیچیدگی و شلوغی در سیستم‌ها و فرایند‌ها، تجربه ناخوشایندی است که توسط کارکنان زیادی ابراز شد. از نظر کارکنان، تصمیمات و فرایند‌ها نیاز به این سطح از پیچیدگی نداشته و قابلیت سادگی و روان بودن را دارا هستند. تجربه پیچیدگی در رفتار‌ها، ساختار‌‌، سیستم‌ها تبدیل به گلوگاه‌های عملکردی شده و مانع جریان سیال کار‌ها می‌گردد.

سردرگمی؛ حیرانی، سردرگمی و استیصال رابطه نزدیکی با تجربه پیچیدگی دارد، پیچیدگی در کنار سایر تجارب مانند بی هدفی و کندی، تجربه سردرگمی را شکل می‌دهد. سردرگمی به معنای گیج شدن یا گم شدن در یک مسیر چند راهه است.

تعلق: تعلق در نظر کارکنان به معنای دوست داشتن، محبوبیت، علاقه قلبی و احساسی به سازمان است. تعلق در کارکنان ناشی از پنج درون مایه فرعی «بالندگی»، «مهم بودن شغل»، «محبوبیت برند»، «حمایت مالی» و« آسودگی خاطر» ایجاد شده است.

حمایت مالی: کارکنان در موقعیت‌های نابسامان و بی‌ثبات اقتصادی به قدری به حمایت‌های سازمان امیدوار و دلگرم‌اند که آن‌ها را همیشگی و جزء جدانشدنی فرهنگ سازمان خود می‌دانند. حمایت مالی تجربه شده کارکنان از سازمان به‌طور مشهودی مثبت و ارضا‌کننده است.

محبوبیت برند؛ کارکنان قویاً برند سازمان را مشروع، خوشنام، قوی و دوست‌داشتنی معنابخشی می‌کنند. آن‌طور که از تحلیل مصاحبه‌ها برداشت می‌شود؛ همین محبوبیت و علاقه به برند سبب می‌شود تا کارکنان برخی از دشواری‌ها و کاستی‌ها را نادیده گرفته و تحمل نمایند.

بالندگی؛ کارکنان در اظهارات خود بار‌ها با عباراتی مانند «...من در سازمان رشد کرده‌ام» تجربه پیشرفت و رشد در مسیر حرفه‌ای و رشد شخصی را ابراز نمودند، تجربه بالندگی در کارکنان به‌قدری پررنگ است که کارکنان مطمئن هستند درصورتیکه‌نیاز به آموزش داشته باشند، سازمان حتماً از آن‌ها حمایت مالی خواهد کرد و فرصتش را خواهند داشت.

مهم بودن شغل؛ این تجربه دو بعد درونی و بیرونی دارد، یعنی کارکنان هم شخصاً احساس و تجربه مهم بودن دارند و هم در ساختار سازمان، شغل و موقعیت خود را مهم و حیاتی معنا بخشی می‌کنند و نوعی رضایت خاطر حاصل از سودمندی و مفید بودن در آن‌ها ایجاد می‌شود، در نتیجه سازمان به دلیل فراهم نمودن چنین فرصتی برای آنها در نظرشان محبوب و خواستنی است.

آسودگی خاطر؛ تجربه کارکنان از زندگی روزمره‌شان در فضای کاری سازمان همراه با نوعی آسودگی خیال ناشی از فرهنگ مثبت، رعایت حریم و حدود در روابط، روابط مبتنی بر رسمیت و احترام است.

دلسردی: با دلزدگی، ناامیدی، بی انگیزگی، و دیده نشدن، ، رشته‌های امید و دلخوشی‌ شان از سازمان شروع به گسستن می‌کند و ممکن است به کناره‌گیری ذهنی یا عملی در کار و تلاش بیانجامد. دو درون‌مایه فرعی دلسردی عبارتند از «ناامیدی از ارتقا » و « شانسی بودن دیده‌شدن».

ناامیدی از ارتقا: کارکنان با تجربه ناکامی در ارتقای عمودی با وجودِ داشتن ویژگی‌های کافی و شاهد ارتقای گزینه‌های بیرونیِ ضعیف‌تر بودن؛ حس ناخوشایند ناامیدی، یأس و اجحاف را تجربه می‌کنند. این تجربه خود را به‌صورت کاهش تلاش، رها نمودن آرمانِ ارتقا، دلزدگی و سرخوردگی نشان می‌دهد.

تصادفی بودن دیده‌شدن؛ کارکنان دیده شدن را به طرق متفاوتی تجربه و تفسیر می‌کنند: دیده شدن تلاش‌ها و زحمات، شنیده‌شدن انتظارات و توقعات، قدر‌دانی و برآوردن نیاز شناسایی، پاداش مالی، مورد تشویق واقع‌شدن در حضور همکاران و مدیران عالی سازمان در همایش‌های سالانه کارکنان و حتی یک تشکر ساده مدیر مستقیم، چند نمونه از معانی دیده‌شدن در نظر کارکنان است.

جا‌ماندن از زندگی: عقب‌ ماندن از زندگی شخصی و برنامه‌های فردی، ناتوانی در ایفای نقش‌های خانوادگی و قرار گرفتن در محدودیت زمانی و مکانی، تجارب زیسته پررنگ کارکنان از کار در سازمان است. تجارب زیسته کارکنان به نحوی است که کار و وظایف شغلی سهم ناهمگون و بیش از حد نسبت به زندگی شخصی کارکنان را به خود اختصاص داده است. درگیری فیزیکی و ذهنی، خستگی بیش از حد، دغدغه‌ وظایف کاری در ایام تعطیل به کرّات در روایت تجربه از سوی کارکنان ابراز شد. جا ماندن از زندگی در دو درون‌مایه فرعی «فشار کاری» و «تعارض کار و زندگی» نمود می‌یابد.

فشار کاری؛ تجربه خستگی، فرسودگی، فشار زمانی، حجم کاری و استرس شغلی معانی مرتبط با عامل فشار کاری هستند. خستگی بیش از حد، علاوه بر فشار و خستگی جسمی، جنبه‌های خستگی ذهنی و فکری کارکنان را در بر‌می‌گیرد. برخی از کارکنان، تجربه درد‌های مزمن روان‌تنی در خود را ریشه در استرس بالای شغلی می‌دانند. یک مورد تجربه‌ فشار کاری در کارکنان عبارت است از: «... چون ما در قسمت ... هستیم و این قسمت از فنی‌ترین بخش‌های سازمان است، باید همیشه آماده باشیم، تصمیمات باید در لحظه گرفته بشوند و این استرس زیادی را به ما وارد می‌کند... گاهی این استرس آنقدر زیاد هست که به‌صورت تنش و کج‌خلقی با همکاران و خانواده درمیاید...».

تعارض کار و زندگی؛ کارکنان باور دارند کارشان بر زندگی فردی، خانواده، تحصیل، روابط اجتماعی، تفریح و هرآنچه استاندارد یک زندگی عادی است مستولی گشته است. بخصوص بانوان تجارب پررنگ‌تری از تعارض کار و زندگی داشتند و صراحتاً اعلام می‌داشتند که از زندگی شخصی و اهداف خود جا مانده‌اند. برخی از کارکنان؛ امکان دورکاری‌ در زمان شیوع کرونا را در حل این تعارض مثبت ارزیابی کرده و بنظرشان زمان بیشتری برای زندگی شخصی و بودن در کنار خانواده دارند، مثلاً «... خوب شد دورکاری شد، خوب شد دانشگاه‌ها آنلاین شد... وگرنه من با این حجم کار حتماً از عهده دانشگاه بر نمی‌آمدم...». برخی اما تجربه ناخوشایندِ دائماً آنلاین بودن، ارائه خدمات همیشگی و تداخل زمان کار و زندگی را داشتند و معتقدند دورکاری اگرچه به‌ظاهر خوشایند است، اما با حضور همیشگی کار در خانه و محیط خانوادگی به این تعارض دامن زده است، مانند یکی از کارکنان که اظهار داشتند: « ... قبلاً فقط ساعت کاری معضل‌مان بود و می‌‌دانستیم از شرکت که می‌آییم، وقتمان برای خودمان است، الان اما همه کار‌ها در این موبایل است و بیست و چهار ساعته کار ارجاع می‌شود... آدم از زندگی اش می‌ماند».

بحث و نتیجه‌گیری

در این پژوهش که در یک شرکت تلکام انجام شد، پدیدارشناسیِ تجربه زیسته کارکنان، منجر به شناسایی شش مضمون اصلی«احتیاط»، «تنگنا»، «ناکارایی»، «تعلق»، «دلسردی» و «جا ماندن از زندگی» به‌عنوان ذات تجارب زیسته مشترک کارکنان از فضای کاری شد.کارکنان اقدامات سازمان را از دیدگاه خود معنا می‌بخشند و این معنادهی در بخش‌هایی کاملاً متفاوت با واقعیت بیرونی (اقدامات) سازمان است. این مضامین، اشتراکاتِ زیسته کارکنان در فضای کاری سازمان هستند و نه لزوماً تمامی تجارب زیسته آن‌ها.

تجربه زیسته کارکنان بیش از هر چیز متأثر از ویژگی‌های فردی و ادراکی آنان است. بنابر این لزوماً یک اقدام مثبتِ سازمان برای کارکنان، تجربه خوشایندی برای همه کارکنان تلقی نشده و هر طرح و اقدامی همواره اثرات جانبی ناخوشایندی برای عده‌ای از کارکنان ایجاد می‌کند که باید دیده شده و در جهت آن‌ها اقدام شود. همچنین،کارکنان عمیقاً تجارب زیسته کنونی خود را با تجربیات سازمان‌ها و پست‌های قبلی مقایسه می‌کنند و این مقایسه یکی از معیارهای ارزیابی آنان از رضایت و خوشایندی فضای کاری است. بنابر این پیشینه تجارب زیسته شغلی نیز باید مد نظر قرار گیرد.

تجربیات زیسته با تبدیل شدن به خاطرات کاری اثرات مادام العمر در نحوه عمل کارکنان دارند. در این پژوهش خاطرات خوشایندِ مشترک کارکنان در تمامی مصاحبه‌ها، ناشی از تجارب شخصی‌سازی شده‌بود. تجاربی که کارکنان معتقد بودند سازمان در ارائه آن‌ها به فرد فردِ کارکنان فکر کرده‌است، مانند یادآوری رویداد‌های زندگی شخصی، دریافت هدایای مختص اعضای خانواده و دیده‌شدن ترجیحات کارکنان در ارائه‌های منابع انسانی. تجربیات ناخوشایند نیز عمدتاً حاصل یک تعامل انسانی توام با خطای ادارکی، مورد قدردانی واقع نشدن و دیده نشدن توسط مدیر بود، مانند کم یا بیش‌ برآوردی توان کارکنان در انجام یک پروژه، نادیده گرفتن زحماتی که نتایج دلخواه مدیریت را به همراه نداشته ‌است و زیر سوال بردن شخصیت کارکنان به‌جای انتقاد به شیوه عمل و عملکرد‌شان در ارائه بازخور‌ها و تعاملات با مدیر.

نتایج هم‌چنان نشان داد که سبک رهبری و مدیریت، قویاً در شکل‌گیری تجارب زیسته کارکنان و پیوند یافتگی آنان اثربخش است. کارکنان مزایای کمتر در کنار مدیر همراه و همدل را به داشتن مزایای بیشتر و سبک مدیریت غیر انسانی و نتیجه‌محور ترجیح می‌دهند. در‌نهایت؛ از آنجاییکه کوچکترین رفتار‌ها و اقدامات سازمان در ذهن کارکنان ثبت و معنا ‌دهی شده و معیار عملکرد آتی قرار می‌گیرد، به مدیران و متولیان سازمان پیشنهاد می‌شود بیش از پیش، سنجیدگی بیان و شأن انسانی را در تعاملات با کارکنان مدنظر قرار داده، تجربیات زیسته کارکنان، شنیده و تفسیر نمایند و به‌عنوان ورودی مهم طراحی و اقدامات سازمان در شخصی‌سازی تجارب کارکنان به‌کار برند.

با توجه به نتایج پژوهش و از آنجاییکه مدیریت منابع انسانی، نقطه تماس تمهیدات سازمان و انتطارات کارکنان است؛ توصیه می‌شود،مدیران منابع انسانی، تمرکز کمتر بر "چیستی ارائه خدمات منابع انسانی" و درعوض تمرکز بیشتر بر "چگونگی نحوه ارائه خدمات منابع انسانی^[xxxiv]و کارکنان مخاطب این خدمات" داشته باشند و این نقطه تمرکز جدید جز با شناخت کارکنان و تجارب زیسته آن­ها و شنیدن صدای درونی­شان امکان­پذیر نیست. تجربه کارکنان، موضوعی انسانی با پیچیدگی­های ذهنی، فردی و سازمانی است. مسائل انسانی قطعاً نیاز به راه­حل­های انسانی دارد، لذا پیمایش­های کلی از طریق پرسشنامه­های کمّی جهت شناخت موضوعی تا این حد فردی و انتزاعی به­ تنهایی کافی نیستند. پیشنهاد می‌شود در پژوهش‌های آتی بیشتر بر تحلیل‌های کیفی و بلندمدت داده‌های انسانی تمرکز شود و این روش در کنار روش‌های کمّی مرسوم مورد استفاده قرار گیرد.

روش‌ پدیدارشناسی با پشتوانه فلسفیِ انسانی قوی، توان بالقوه در حل تعارضات و مسائل منابع انسانی دارد. لازم به ذکر است که برخورد کاملاً بی‌طرفانه پژوهشگر در تحلیل یافته‌های پژوهش، محدودیت روش پدیدارشناسی است. نویسنده تحت تاثیر تجربه زیسته خود از موضوع پژوهش است و علی رغم تلاش‌های صورت گرفته، احتمالاً این تجربه تا حدی در روند پژوهش نمود یافته است.

محدودیت دیگری که در استفاده از روش پدیدارشناسی باید مورد توجه قرار گیرد، لزوم تفسیر چندبعدی و دید کل گرایانه داشتن در کنار جزئی نگری به تجارب زیسته است. برای مثال در این پژوهش، عامل ارتباطات رسمی در جایی منجر به شکل‌گیری تجربه محدودیت تعاملی شده و ناخوشایند ارزیابی می‌گردد و در جایی دیگر به تجربه خوشایندِ آسودگی خاطر می‌انجامد. مهم است که وجوه مختلف تجربه زیسته فهم شده و از تعمیم‌های عرف در روش‌های کمّی پرهیز شود، حتی اگر روند پژوهش به نتایج متفاوت و غافلگیر‌کننده منتهی گردد. چرا که دستگاه ادراکی انسان پویا است و اتفاقاً جای نمودِ این پویایی در تحقیقات سازمانی خالی است.پژوهش انسان‌مدار، پویا و منحصر به‌فرد است که باید در زمینه مختص خودش تجزیه و تحلیل یابد. محدودیت دیگراین پژوهش، روبرو شدن با دستگاه ادراکی پیچیده انسانی است. به دلیل منحصربه‌فرد بودن تجارب در ارتباط با زمینه شخصی و فردی هر یک از کارکنان، تفسیر کاملاً یکسانی از حدودوثغور تجربه خوشایند یا ناخوشایند معنا نمی‌یابد و این پژوهش تنها تا جایی امکان واکاوی و نتیجه‌گیری را داشته که اولاً کارکنان به پژوهشگر اجازه ورود به منطقه امن ذهنشان را داده و ثانیاً روش تحقیق کیفی ‌توانایی بررسی و تحلیل داشته‌است. پدیدار‌شناسی علی‌رغم همه تلاش‌هایی که در شناخت تجربه زیسته انسانی دارد، مانند سایر روش‌های کیفی از تعمیم نتایج به موارد مشابه در سازمان‌های دیگر عاجز است.

پی‌نوشت‌‌ها

1. Morgan 2. Cog
2. Servant 4. Slave
3. Boss 6. Slave driver
4. Zookeeper 8. Drudgery
5. Struggle 10. Daily grind
6. Merleau-ponty 12. Perception theory

13 .Brentano                                                        14. Kriegel

15. External perception 16. Internal perception
16. Kockelmans 18. Perception
17. Sensibility 20. Reflective
18. Immediate 22 .Dilthey
19. Object 24 .Van Manen
20. Temporal structure 26. Employee experience
21. 27. IBM Institute for Business Value Melief, Schulp, de Boer
22. Venugopal, Roberts, Kwok, Christopoulos, Soh
23. Chacko & Conway 31. Edmund Husserl
24. Martin Heidegger 33. Dickelman
25. HR services delivery

* دانشجوی دکتری، مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران، ایران

** استاد، مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران، ایران.               zari.absalan@gmail.com

*** استاد، مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران، ایران.

فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال شانزدهم، شمارۀ 63، پاییز 1400، صفحه 52-31

[i].Morgan

[ii]. Cog

[iii]. Servant

[iv]. Slave

[v]. Boss

[vi]. Slave driver

[vii]. Zookeeper

[viii]. Drudgery

[ix]. Struggle

[x]. Daily grind

[xi] Merleau-ponty

[xii]. Perception theory

[xiii] .Brentano

[xiv] Kriegel

[xv]. External perception

[xvi]. Internal perception

[xvii] Kockelmans

[xviii]. Perception

[xix]. Sensibility

[xx]. Reflective

[xxi]. Immediate

[xxii] .Dilthey

[xxiii] .Object

[xxiv] .Van Manen

[xxv]. Temporal structure

[xxvi]. Employee experience

[xxvii]. IBM Institute for Business Value

[xxviii]. Melief, Schulp, de Boer

[xxix] Venugopal, Roberts, Kwok, Christopoulos, Soh

[xxx] Chacko & Conway

[xxxi]. Edmund Husserl

[xxxii]. Martin Heidegger

[xxxiii]. Dickelman

[xxxiv].HR services delivery