نوع مقاله : مقاله استخراج شده از پایان نامه
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران
2 دانشیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران
3 استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران
چکیده
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
The study was is aimed at identifying and explaining the factors that hinder the implementation of the administrative reform in the HR area. This mixed research is descriptive in terms of purpose and cross sectional in terms of time dimension. The statistical population in qualitative Delphi section of the research comprises of thirty academicians and organizational experts who were selected on purposive sampling method. The statistical population of the quantitative section covers all employees of the executive agencies of Kerman in 1398, from which 450 people were selected on a stratified random sampling. A researcher-made questionnaire was used to collect data. Structural equation modeling (SEM)and SPSS and AMOS software was used for analyzing the data. The results show that the factors that impede the HR reforms initiatives in HR include: nepotism, inadequate education, Lack of welfare, inadequate retirement benefits, inadequacy of performance management, politicized bureaucratic behavior, , technical and administrative incompetency, favoritism, inadequate ICT skills, ,organizational goals ambiguity, lack of continuous improved thinking, having anti-regulatory spirit, lack of effective motivational system, favoritism and inefficient leadership.
کلیدواژه‌ها [English]
شناسایی و تبیین عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی: مطالعه‌ی دستگاههای اجرایی شهر کرمان
|
رضا فرهمند [1] * سعید صیادی [2]*** |
تاریخ دریافت: 08/08/1400 تاریخ پذیرش: 15/09/1400 |
چکیده:
این تحقیق با هدف شناسایی و تبیین عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی انجام شده است. تحقیق حاضر از نظر هدف، توصیفی و ازبعدروش یک تحقیق آمیخته میباشد. جامعه آماری بخش کیفی (دلفی) شامل خبرگان دانشگاهی و سازمانی 30 نفر می‌باشند که با روش نمونه گیری هدفمند انتخاب شدند. جامعه آماری بخش کمی شامل کلیه کارکنان دستگاههای اجرایی شهر کرمان در سال 1398 میباشد که 450 نفر از آنان با روش نمونه گیری تصادفی طبقه‌ای انتخاب شدند. برای جمع آوری داده‌ها از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است. تجزیه و تحلیل داده‌ها از مدل یابی معادلات ساختاری و نرم افزارهای آموس و اس پی اس اس استفاده شده است. نتایج تحقیق نشان داد، بازدارنده تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی عبارتند از: عدم رعایت شایسته سالاری، آموزش ناکافی، نبود امور رفاهی، مناسب نبودن مزایای بازنشستگی، نامناسب بودن نظام ارزشیابی عملکرد، درجه بالایی از سیاسی زدگی، سلطه بوروکراتیک، ناتوانایی‌های نهادی، فنی و اداری، بی توجهی به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری، ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات، فراهم نبودن شرایط علّی اثرگذار، عوامل فرهنگی، سیاسی، مدیریتی، قضایی، ارزشی و ساختاری، مبهم بودن اهداف و عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر، وجود روحیه مقررات ستیزی، نبود نظام انگیزشی کارآمد، رابطه سالاری و رهبری ناکارآمد میباشد.
واژه های کلیدی: شناسایی، تبیین، عوامل بازدارنده، اجرای تحول نظام اداری، منابع انسانی
مقدمه
نقش مدیریت منابع انسانی در سالهای اخیر با گذشته فرق کرده است. اگر نگوییم بیشتر، ولی در حد سایر مدیریت‌ها در سازمانها اهمیت بیشتری پیدا کرده، وظایف و مسئولیت‌های بیشتری بر آن منظور شده است و روز به روز به نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده می‌گردد (گو و همکاران[i]، 2020). در عصر حاضر، مدیران بالای سازمان به این نتیجه رسیده اند که بدون وجود منابع انسانی خوب، امکان نیل به اهداف سازمانی مشکل می‌گردد(چاودهاری[ii]، 2014). یکی از مبانی توسعه در هر جامعهای، نظام اداری و مدیریت آن است (شائو و همکاران[iii]، 2020). بدیهی است که نظام اداری مطلوب و کارآمد، میتواند تسهیلکننده و زمینهساز تحقق هدفهای برنامههای توسعه قرار گیرد (مومه و لیتل[iv]، 2010). چرا که نظام اداری هر کشوری، نظام تنظیمکننده کلیه فعالیتها برای نیل به هدفهای از پیشتعیین شده است(هیت[v] و همکاران، 2001). نظام اداری مجموعهای از عناصر به هم مرتبط شامل ساختار، کارکرد و ارزشهای حاکم است که برای نیل به اهداف سیاسی، اقتصادی و اجتماعی کشور با هم در تعامل هستند (ایبراهیم[vi]، 2015). این نظام درواقع به مثابه تنظیم کننده کلی فعالیتها برای نیل به هدفهای تعیین شده است که ضمن ایجاد هماهنگی بین بخش‌های مختلف بستر مناسبی را برای حل مسائل و مشکلات مردم فراهم می‌کند( نلسون و سورا[vii]، 2016 و محمدی ارس و اصلی زاده 1395). نظام اداری کشور بستر توسعه و زمینه فعالیت‌های اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی است(باسکاران[viii]، 2014 ، طهرانی و مالکی، 1395). بدون شک ساختار کارآمد و اثربخش مدیریت دولتی در کنار مناسبات مثبت و سازنده قانون گذاری کشور میتواند حاکمیت را در تحقق اهداف ملی یاری کند( باتلی[ix]، 2016).نظام اداری بعنوان ابر نظام، اجزایی در درون خود برای کارآمد سازی نظام دارد(گای پترز[x]، 2001). نظام اداری زمانی کارآمد و اثربخش خواهد بود که اجزای آن در درون نظام دارای فعالیت منسجم و تعامل گرا را شکل دهند(برنسون[xi]، 2006). اجزای این نظام را عاملهای فناورانه، ساختار، انسان، سیاست‌ها واهداف شکل میدهد و یکی از مهمترین این اجزاء نیروی انسانی است که نقش بسزایی در موفقیت یا برنامههای سازمانهای دولتی ایفا می‌نماید(نقوی و همکاران، 1397). به ویژه با آغاز تحول و اصلاح در نظام اداری، نیروی انسانی کارامد و شایسته جهت تحقق برنامه ها، از اهمیت زیادی برخوردار است (لی و یانگ[xii]، 2021) سیاستهای کلی نظام اداری نیزدرگروایجاد قابلیتهای لازم دردستگاه‌های اجرایی و کارکنان آنهاست (باکوتیک[xiii]، 2016).
ارتقای نظام اداری منوط به ایجاد بسترها و توانمندسازی در سطح فردی و سازمانی و بطور کلی تحول اداری است(صفدریان و پورکیانی،1396). تحول اداری تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی سازمان را از راه برنامههای تحول برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش میدهد(نیکلاسون و پیر[xiv]، 2012).فعالیت‌های تحول ساز سازمان عبارت است از : 1) افزایش سازگاری بین ساختار، فرایندها، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمان. 2) ایجاد توسعه راه حل‌های نو و خلاقانه در سازمان. 3) توسعه توانایی نو سازی ( ساکیتا[xv]، 2021). تحول اداری نوعی استراتژی به سازمان است که اوایل دهه 1960 مطرح شد.اساس آن بر بینش‌ها و آگاهی‌های حاصله از پویایی‌های گروهی تحول برنامه ریزی شده استوار است( هوبنر[xvi] و همکاران، 2019). حوزه تحول اداری در راه تکامل به چهار چوبی منسجم از نظریه‌ها و کاربردها رسیده است که میتواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل نماید (نیکولاس و نورل[xvii]، 2013). تحول اداری از نظام‌های سازمانی و هم چنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می‌کند (بیگاتان،گربر و هدگ[xviii]، 2017). همینطور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده‌ای که منجر به ترغیب افراد گروه‌ها به کارکرد بهتر میشود، سخن به میان آورد(گراهام و لری[xix]، 2018). تحول برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی کلی از کار، فعالیت سخت و جدی در طی زمان(لیم[xx]، 2007) ، دارا بودن رویکردی اصلی و اصولی و هدفدار و دانشی معتبر در موارد پویایی سازمانی و چگونگی تحول آنهاست(قاسمی 1399). ایجاد تحول نظام اداری با پیشرفت‌های فناورانه و علمی در راستای تحقق نیازهای هر کشور متناسب است(تالیرکیو[xxi]، 2004)، اما در اصل میتوان گفت که هدف تحول اداری در تقویت توانمندی‌های نظام اداری در راستای ارتقای اثربخشی وظایف دولت در اثر انطباق نقش ها، توانمندیها و قابلیتهای نظام اداری قابل تصریح است( ما[xxii] و همکاران،2005؛ اصغری یالقوز آغاجی و محسنی زنوزی، 1393).
تحول اداری مسئله پیچیده و زمان بر است چون موانع دارای مختلفی است مانند عدم شایسته سالاری، نظام بروکراتیک و نبود زیرساختهای فناوری اطلاعات (سونگ[xxiii] و همکاران، 2020) را از جمع موانع تحول اداری بیان کرده اند. نبود نظام مدیریت اطلاعات، وجود بعد نامتعالی بوروکراسی، حجم بزرگ ستاد، عدم آشنایی غالب مدیران با ادبیات مدیریت و نبود نظام انگیزشی کارآمد (محمدپور، 1393)، عدم حاکمیت حرفه ای، ناکارامدی ساختارهای سازمانی (میرمحمدی و حسن پور،1390). عدم رعایت حقوق انسانی عدم مسئولیت پذیری و سیاست زدگی جدی همه دولتها می‌داند. فقدان تعهدسیاسی، توانمندی محدود دولت، مقاومت بروکراسی، وظیفه گرایی در بخش دولتی، فرایندهای ناکارآمد مدیریت عمومی (ساکر[xxiv] و همکاران، 2017) و ارزشیابی غیر حرفه‌ای (کوک[xxv] و همکاران، 2020). با توجه به نقشی که نظام اداری در طراحی، اجرا، ارزیابی و به طور کلی مدیریت برنامههای توسعه و همچنین تحقق سیاستهای کلی اقتصاد مقاومتی که سرآغاز دستور کاری بزرگ برای نظام سیاست گذاری کشور به شمار می‌رود ایفا می‌کند، باید بعنوان یکی از مهمترین اجزای برنامه توسعه ملی کشور به آن توجه شود. زیرا توسعه یک امر اقتضایی است که نحوه دستیابی به ان تحت تاثیر شرایط مختلف فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی است(کواک[xxvi] و همکاران، 2016) .بنابراین ابتدا باید عوامل اساسی هر کدام از ان نظام‌ها که می‌توانند عملکرد نظام اداری را تحت تاثیر قرار دهند، شناسایی‌های موجود در هر کدام از این عوامل احصا گردند و سپس استراتژی‌های اصلاحی تدوین شوند(سینگ[xxvii] و همکاران، 2010). از این رو خلا تحقیقاتی در زمینه توجه ویژه به منابع انسانی سازمان، به عنوان رکن اصلی در ایجاد و اجرای نظام تحول اداری، محسوس است. امروزه به لحاظ شرایط داخلی و موقعیت بینالمللی کشورمان، ضرورت تحول در نظام اداری کشور بیش از هر زمان دیگری احساس میشود. از طرف دیگر تحقق چشمانداز بیستساله و پیادهسازی سیاستهای کلان نظام اداری ابلاغشده از سوی مقام معظم رهبری، مستلزم یک نظام اداری مناسب و مطلوب است. ولی یکی از مهمترین گامهای تحول، شناسایی و تبیین عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی است. چون اگر مشکلات به درستی شناسایی نشوند، به احتمال قوی تحول و اثربخشی مطلوبی صورت نخواهد گرفت. با توجه به مطالب ذکر شده این تحقیق با هدف شناسایی و تبیین عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی انجام شده است.
ادبیات تحقیق
نظام اداری
نظام اداری در توسعه هر جامعهای نقش اساسی ایفا می‌کند به‌نحوی‌که بدون داشتن یک نظام اداری سالم، دستیابی به توسعه ناممکن است از این جهت پس از اجرای یک برنامه توسعه و دسترسی پیدا نکردن به هدفهای آن، برای کشف علل شکست، تنها نباید به دنبال نقص‌ها، ضعف‌ها و خطاهای موجود در برنامه رفت و حل مشکل تحقق نیافتن هدفهای برنامه را در خود آن جستجو کرد. بلکه باید ساختار برنامه توسعه مطالعه و بررسی شود زیرا بسیار اتفاق افتاده که بهترین برنامه توسعه از سوی مجریان ناصالح و نظام اداری ناسالم دچار تباهی و شکست شده و مغایر با هدفهای آن برنامه به اجرا در آمده است به طوری که گاهی آنچه روی داده است در تضاد با خواست برنامه ریزان و قانون‌گذاران است به هر حال به خاطر ناهمگونی نظام اداری حاکم بر جامعه با نظام سیاسی و آرمان‌های آن اداره امروز به صورت سد بزرگی در راه رسیدن به هدفهای پیش‌بینی‌شده در قانون اساسی در آمده است. (میر محمدی، حسن‌پور، 1390)
یکی از مبانی توسعه در هر جامعهای نظام اداری و مدیریت آن است بدیهی است که نظام اداری مطلوب و کارآمد، میتواند تسهیلکننده و زمینهساز تحقق هدفهای برنامههای توسعه قرار گیرد (میرسپاسی، ناصر و اعتباریان، 1397) چرا که نظام اداری در هر کشوری، سیستم تنظیمکننده کلیه فعالیتها برای نیل به هدفهای از پیش تعیین شده است نظام اداری برای جامعه مانند چرخ برای وسیله نقلیه و دست و پا برای انسان است همان‌طور که وسیله نقلیه بی چرخ نمی‌تواند حرکت کند و انسان بدون دست و پا قادر نیست نیازهای خود را برطرف کند و به هدف‌ها و خواسته‌های خود برسد، جامعه نیز بدون داشتن نظام اداری سالم، نمی‌تواند در راه تأمین نیازها و دستیابی به هدفهای خویش که همان توسعه فراگیر است، گام بردارد. (میر محمدی، حسن‌پور، 1390).
تحول اداری
تحول یا دگرگونی مفهوم نوینی نیست، در غیر این صورت بشر هنوز در مراحل آغازین زندگی خود بر
تحول یکی از پر چالش ترین بحث‌های مدیریت امروز میباشد.بخصوص در سالهای اخیر و در فضای تجارت تحول معنی دیگری مترادف با عدم اطمینان و بی نظمی به خود گرفته است و در نتیجه مدیریت تحول برای سازمانها به یک امر حیاتی تبدیل شده است. اکثر محققانی که در این زمینه مشغول به کارند بیان می‌کنند که مشکل اصلی در مدیریت تحول، زبان میباشد. به عبارت دیگر در فرایند تحول، استفده از سیستم‌های علامتی و شناختی مشترک بین افراد مانند استعاره‌ها برای انجام مراحل تحول یکی پس از دیگری ضروری است. اما اینکه استعاره‌ها به چه شکلی در توصیف و برنامه ریزی تحول اداری به کار رفته اند و آیا این مشکل استفاده کارا میباشد موضوع بحث بسیاری از محققان این حوزه است. گرچه استفاده از استعاره‌ها در تبیین فرایند تحول، عمر نسبتا طولانی دارد، ناکارا بودن استعاره‌ها در فرایند تحول از دو زاویه متفاوت مورد بررسی قرار میگیرد. در واقع دیدگاه مدرن تلاش کرده است که از یک طرف به ایجاد استعاره‌های مناسب تر و زنده تر برای کمک به اجزای فرایند تحول بپردازد و از طرف دیگر قالب‌های مناسب برای بیان استعاره‌ها در موقعیت‌ها و شرایط مختف را کشف و تفکیک کند(الوانی و دانایی فرد، 1398). فرنچ وندل بیان می‌دارد که تحول اداری تلاشی طولانی مدت برای تقویت توان حل مسئله سازمان و نوسازی فریندهای آن مبتنی بر مدیریت موثر و فرهنگ مشارکت پذیری با استفاده از عوامل تحول دهنده و بهره گیری از دانش رفتاری است (الحسینی، 1398).
تحول اداری نوعی استراتژی بهسازی سازمان است که اوایل دهه 1960مطرح شد. اساس آن بر بینش‌ها و آگاهی‌های حاصله از پویایی‌های گروهی و تحول برنامه ریزی شده استوار است. حوزه تحول اداری در راه تکامل خود به چارچوبی منسجم از نظریه‌ها و کاربردها رسیده است که میتواند بسیاری از مسایل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل نماید.تحول اداری، از سیستم‌های سازمانی و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می‌کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده‌ای که منجر به ترغیب افراد، گروه‌ها به کارکردی بهتر میشود، سخن به میان می‌آورد. تحول برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی کلی از کار، فعالیت سخت و جدی در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر در موارد پویایی‌های سازمانی و چگونگی تحول آنها است ( قاسمی، 1399).
پدیده تحول اداری: مقصود از تحول اداری، تغییرات برنامه ریزی شده است که به صورت منظم به اجرا در می‌آید. تحول اداری یک واژه، عبارت یا مفهومی نیست که بتوان به راحتی آن را تعریف کرد، بلکه در برگیرنده مجموعه روشهایی است که بدان وسیله سازمان دستخش تحول میشود و با توجه به شرایط و موقعیت سازمان به شیوه‌های زیر عمل می‌کند. تحول به صورت فراگرد در کل سازمان، در ساختار و در سیستم‌های اجرایی به عمل می‌آید، گروه هایی تشکیل جلسه میدهند و در مورد ایجاد تحول به بحث می‌پردازند، با توجه به عوامل خارجی، سازمان واکنش مناسب از خود نشان میدهد و می‌کوشد تا اثر بخشی خود را افزایش دهد و وضع کارکنان تحول یابد (بارانی و همکاران، 1396 ).
ضرورت تحول در نظام اداری
تحول، تصحیح، سالم‌سازی و نوسازی نظام اداری در ایران نیز امری ضروری به نظر می‌رسد بنابراین، نظام اداری به دلیل ارتباط با سایر ساختارها و اثرگذاری در آنها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده است بدیهی است که کارآمدی تحول نظام اداری به عنوان ابزار مدیریت و اداره امور کشور، ابزار عرضه خدمات حساس و اساسی به جامعه، ابزار مقابله با شرایط خاص و ضروری و در نهایت بستر دستیابی به رشد و توسعه اقتصادی و اجتماعی تنها با تمرکز بر امور کارگزینی، تشکیلات، تشریفات اداری، حذف، ادغام و انحلال واحدها و. .. میسر نمی‌گردد بلکه ساختار سنتی درون‌گرا و انعطاف‌ناپذیر نظام اداری با زیربنای سلسله مراتبی خود که در آن وظیفه کامل از فرایند جداست نیازمند تغییراتی عمیق و گاهی اوقات سطحی در سطوح مختلف نظام اداری هر کشور میباشد که این امر با برنامهریزی مؤثر و دقیق دولتی میتواند ممکن گردد (مجیبی میکلایی، 1393).
با توجه به آنچه در برنامه تحول در نظام اداری از سوی سازمان مدیریت و برنامهریزی از بهبود یا تحول اداری به عنوان اصلاح نظام اداری در جهت کاراتر نمودن آن ونیز منطقی نمودن اندازه دولت، اصلاح ساختارهای تشکیلاتی دولت، اصلاح نظام‌های مدیریتی، اصلاح نظام‌های استخدامی، آموزش بهسازی تعدیل منابع انسانی، اصلاح فرایندهای آنجا کار و بالاخره ارتقا و حفظ کرامت مردم یاد میشود میتوان تحول نظام اداری را در ایجاد تغییرات در ابعاد مختلف ساختار اداری کشور خلاصه نمود که بر اثر این تغییرات نظام اداری قادر به انجام مأموریت‌های جاری و راهبردی با کارایی و اثربخشی بیشتر در نتیجه سرعت بخشی به اجرای وظایف محول می‌گردد بدیهی است که در راستای این تحول، تغییر چشمگیری در رسالت و نقش دستگاههای دولتی رخ نمی‌دهد و شاخص بهره‌وری نظام اداری بیانگر اثرات این تحول خواهد بود (محمدی و همکاران، 1395).
موضوع ایجاد تحول در نظام اداری با پیشرفت‌های فناورانه و علمی در راستای تحقق نیازهای هر کشور متناسب است اما در اصل میتوان گفت که هدف تحول اداری در تقویت توانمندی‌های نظام اداری در راستای ارتقای اثربخشی وظایف دولت در اثر انطباق نقش‌ها، توانمندیها و قابلیتهای نظام اداری – آنچه برای بهبود اقتصاد ملی و رشد و توسعه کشور در زمینه‌های گوناگون، امری حیاتی محسوب می‌گردد قابل تصریح است که تابع پروسه‌های گوناگون از قبیل مشارکت عمومی کارکنان، اصلاح ساختارهای اداری، تناسب و وظایف و اختیارات، توانمندسازی کارکنان و مدیران، پاسخگویی دولتمردان در مقابل شهروندان، نظارت بر نظام اداری و توسعه شیوه‌های اطلاعاتی و. .. میباشد (تنکابنی، 1392). میتوان اذعان نمود که نقش دولت در تحول نظام اداری و عملکرد آن رابطه‌ای مستقیم با بهبود و رشد و توسعه کشور در زمینه‌های گوناگون به‌ویژه بخش‌های مختلف اقتصاد دارد دگرگونی‌های گسترده‌ای که در دهه‌های اخیر در نقش دولتها رخ داده است دولتها را در عمل با رویکردهای نوینی مواجه ساخت که برآیند قطعی آنها را میتوان در تغییر جایگاه نسبی دولتها در ایجاد تحول مشاهده نمود در حالت کلی میتوان اظهار داشت که نگرش دولت به چگونگی کارگردانی و مدیریت، در نظام اداری آن جامعه نمود پیدا می‌کند (ابوالحسنی رنجبر و همکاران، 1396). فرایند اصلاح نظام اداری و مدیریت دولتی نیازمند تلاشی نظام بند و منسجم میباشد که با ایجاد تغییرات اساسی در نظام اداری عمومی، قادر است توان جامعه را در جهت دست یافتن به اهداف بزرگ ملی و پیشرفت افزایش دهد هدف برنامه تحول در نظام اداری که نشات گرفته از متن سیاستهای کلی نظام اداری ابلاغی مقام معظم رهبری، سند چشمانداز، لایحه پنجم توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و در چارچوب سیاستهای کلی دولت است توانمندسازی دستگاههای اجرایی کشور و تربیت مدیران و کارشناسان کارآمد و تحول‌آفرین میباشد این برنامه شامل محورهای منطقی نمودن اندازه دولت و تحول در ساختارهای تشکیلاتی دولت، نظام‌های مدیریتی و استخدامی، برنامههای آموزش و بهسازی نیروهای انسانی، برنامه اصلاح فرایندها و روشهای انجام کار و توسعه فناوری‌های اداری، برنامه ارتقا و حفظ کرامت مردم در نظام اداری، توانمندسازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی، تقویت مدیریت و توان کارشناسی کشور و ارتقای روحیه خودکنترلی در کارها، خدمات‌رسانی به مردم و تکریم ارباب‌رجوع میباشد (رفیق الرحمان، 1398). ایجاد تحول اداری در کشور میتواند با اهداف اصلی از قبیل ایجاد تغییرات بنیادی به منظور تحول و تکامل در ساختار نظام مدیریتی حاکم بر وظایف دولت و رفع موانع و معضلات نظام اداری و اجرایی در راه توسعه و رشد کشور، بازنگری در تفکر حاکم بر مدیریت منابع انسانی به عنوان با ارزش‌ترین منبع اجتماعی و سازمانی و همچنین بازنگری در مبانی فلسفی و تفکر حاکم بر طراحی و سازمان‌دهی تشکیلات کلان دولت به‌گونه‌ای که تأثیر اصلی خود را در توسعه بر جای گذارد دنبال گردد (میرسپاسی و اعتباریان، 1397).
روش
هدف این تحقیق آمیخته،اکتشافیاست. در بخش کیفی با مطالعه ادبیات و استفاده از روش دلفی، عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی شناسایی شدند و در بخش کمی این عوامل مورد برازش قرار گرفت. جامعه آماری بخش کیفی (دلفی) شامل اساتید گروه مدیریت دولتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان و دانشگاه شهید باهنر و مدیران سازمانهای دولتی شهر کرمان بودند که تعداد آنها 30 نفر بود که با روش نمونه گیری هدفمند انتخاب شدند. جامعه آماری بخش کمی شامل کارکنان دستگاههای اجرایی استان کرمان به تعداد 229000 نفر میباشد. حجم نمونه آماری این تحقیق براساس تعداد متغیرهای مورد مطالعه (22 متغیر آشکار و به ازای هر متغیر آشکار 20 نفر) 440 نفر در نظر گرفته شد(مایرزوهمکاران، 2006). که با روش نمونه گیری تصادفی طبقه‌ای متناسب با حجم کارکنان از 14 شهرستان استان کرمان انتخاب شدند. جهت تجزیه و تحلیل داده‌ها از مدل یابی معادلاساختاری با نرم افزار spss25 و AMOS22 استفاده شده است. جهت سنجش عوامل بازدارنده اجرای نظام تحول اداری در حوزه منابع انسانی از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است. برای ساخت این پرسشنامه ابتدا عوامل بازدارنده اجرای نظام تحول اداری در حوزه منابع انسانی براساس روش دلفی شناسایی شدند که این عوامل 22 مورد بوده است که عبارتند از عدم شایسته سالاری، آموزش ناکافی، نبود امور رفاهی، مناسب نبودن مزایای بازنشستگی، نامناسب بودن ارزشیابی، درجه بالایی از سیاسی شدن، سلطه بوروکراتیک، عدم توانایی نهادی، فنی و اداری، عدم توجه به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری، ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات، شرایط علّی اثرگذار بر دستور کار خط مشی‌های اصلاح نظام اداری، عوامل فرهنگی، عوامل سیاسی، عوامل مدیریتی، عوامل قضایی، عوامل ارزشی و ساختاری، مبهم بودن اهداف، عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر، وجود روحیه مقررات ستیزی، نبود نظام انگیزشی کارآمد، رابطه سالاری و رهبری ناکارآمد که برای سنجش این عوامل از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شد. این پرسشنامه دارای 145 گویه با طیف لیکرت 5 گزینه‌ای که نمره گذاری انها از 1 تا 5 بوده است. جهت ساخت این پرسشنامه با 15 نفر از خبرگان دانشگاهی و اساتید مدیریت منابع انسانی مصاحبه صورت گرفت و سپس گویه‌های مد نظر استخراج و نهایی شد. براین اساس پرسشنامه مذکور عوامل بازدارنده اجرای نظام تحول اداری در حوزه منابع انسانی را در 22 بعد می‌سنجد. روایی صوری و محتوایی پرسشنامه براساس نظر 5 نفر از خبرگان دانشگاهی و سازمانی 84/0 بدست آمد و ضریب پایایی آن به روش آلفای کرونباخ 97/0 بدست آمد.
یافته‌های بخش کیفی
تحلیل نتایج روش دلفی
روش دلفی شامل یکسری از راندهای پیمایشی یا پرسشنامه ای است، که پرسشنامه اولیه، پرسشنامه راندهای بعدی را شکل میدهد و باید در مرحله طراحی تحقیق در مورد آن تصمیم گرفته شود. روشهای آنالیز براساس هدف دلفی، ساختار راندها، نوع سؤالات وتعداد شرکت کنندگان تعیین میشود. آمارهای اصلی استفاده شده در مطالعات دلفی میانگین، انحراف معیار، میانه و آزمون آماری T-Test است . بطورمعمول، برای تحلیل نتایج دلفی، در اولین دور، تحلیل محتوی برای شناسایی تمهای اصلی در پرسشنامه بدون ساختار اولیه انجام میگیرد که نتایج آن پرسشنامه بدون ساختار را به پرسشنامه ای با ساختار تبدیل نموده که اساس دورهای بعدی را تشکیل میدهد. در دور دوم به بعد، آغاز بکارگیری روشها کمی است (احمدی و همکاران، 1387).
دور اول
در این پژوهش، با مطالعه در ادبیات نظری، کتب و مقالات، عوامل و متغیرهای مرتبط با عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری مورد بررسی قرار گرفت. که براساس نتایج بدست آمده عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری به شرح جدول 1 میباشد
جدول 1: عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری براساس تحلیل محتوای متون مربوطه
|
متغیر |
منبع |
|
برنامهریزی و تأمین نیروی انسانی نامناسب |
باکوتیک (2016)، برنسون (2006)، میرمحمدی و حسن پور (1390)، مومه و لیتل (2010)، سوزوکی (2005)، دانش فرد و اسداله زاده جعفری (1390). |
|
نامناسب بودن بهسازی، توسعه و نگهداری منابع انسانی، نظام پرداخت |
شائو و همکاران (2020)، سوزوکی (2005)، لیو و همکاران(2012)، دانش فرد و اسداله زاده جعفری (1390)، میرمحمدی و حسن پور (1390)، کیم(2000). |
|
عدم شایسته سالاری |
سونگ و همکاران (2020)، برنسون (2006)، لیو و همکاران(2012)، تنکابنی (1392). |
|
آموزش ناکافی |
شائو و همکاران (2020)، لی و یانگ(2021)، نیکلاسون و پیر (2012)، (میرمحمدی و همکاران، 1390) |
|
نبود امور رفاهی |
گو و همکاران (2020)، باکوتیک (2016)، هیت و همکاران (2001)، |
|
مناسب نبودن مزایای بازنشستگی |
هیت و همکاران (2001)، نیکلاسون و پیر (2012)، لی و یانگ(2021)، |
|
نامناسب بودن ارزشیابی |
کوک و همکاران (2020)، هوبنر و همکاران (2019)، میرمحمدی و حسن پور (1390)، کمیلی فرد(1396)، |
|
درجه بالایی از سیاسی شدن(تسلط نگرش سیاسی در مدیریت دولتی) |
ساکیتا (2021)، کوک و همکاران (2020)، کمیلی فرد(1396)، پاندی (2019) |
|
سلطه بوروکراتیک |
سونگ و همکاران (2020)، ساکر و همکاران (2017)، میرمحمدی و حسن پور (1390)، محمدپور (1393)، تنکابنی (1392)، پاندی (2019) |
|
عدم توانایی نهادی، فنی و اداری |
ساکیتا (2021)، هوبنر و همکاران (2019)، پاندی (2019)، کواک، تمازویک، لبن و اریستونیک (2016). |
|
اجرای اصلاحات مبتنی بر بازار |
گو و همکاران (2020)، برنسون (2006)، ما و همکاران (2005)، بیگاتان، گربر و هدگ (2017) |
|
عدم توجه به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری |
شائو و همکاران (2020)، باکوتیک (2016)، کواک، تمازویک، لبن و اریستونیک (2016) |
|
ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات |
سونگ و همکاران (2020)، نیکولاس و نورل (2013)، میرمحمدی و حسن پور (1390) نوردین، استوکدال و اسچیپرز (2011) انگل و پولوس،کیتسیوس،کوفاکیس و پاپادوپولوس (2010) بیویان (2010) سینگ، پاتاک، ناز و بلوال (۲۰۱۰) |
|
چندپیشهگی کارکنان |
محمدپور (1393)، گو و همکاران (2020)، صفدریان و پورکیانی (1396) |
|
شرایط علّی اثرگذار بر دستور کار خط مشی‌های اصلاح نظام اداری |
کمیلی فرد(1396)، مومه و لیتل (2010)، ابوالحسنی رنجبر،دانش فرد و فقیهی (1396) |
|
عوامل فرهنگی |
نیکلاسون و پیر (2012)، کمیلی فرد(1396)، کوک و همکاران (2020)، معمارزاده تهران و نجفی (1396)، ابوالحسنی رنجبر،دانش فرد و فقیهی (1396) |
|
عوامل سیاسی |
ساکر و همکاران (2017)، میرمحمدی و حسن پور (1390) معمارزاده تهران و نجفی (1396)، ابوالحسنی رنجبر، دانش فرد و فقیهی (1396) |
|
عوامل مدیریتی |
ساکر و همکاران (2017)، کوک و همکاران (2020)، محمدپور (1393)، میرمحمدی و حسن پور (1390) معمارزاده تهران و نجفی (1396) |
|
عوامل قضایی |
نیکلاسون و پیر (2012)، برنسون (2006)، معمارزاده تهران و نجفی (1396)، ابوالحسنی رنجبر، دانش فرد و فقیهی (1396) |
|
عوامل ارزشی و ساختاری |
میرمحمدی و حسن پور (1390)، گو و همکاران (2020)، معمارزاده تهران و نجفی (1396)، ابوالحسنی رنجبر، دانش فرد و فقیهی (1396) |
|
ضعف جایگاه مدیریت دانش |
میرمحمدی و حسن پور (1390)، هیت و همکاران (2001)، نجفی رستاقی و محمد اقدسی (1396)، |
|
مبهم بودن اهداف |
میرمحمدی و حسن پور (1390)، کمیلی فرد(1396)، کوک و همکاران (2020)، |
|
عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر |
مومه و لیتل (2010)، ساکیتا (2021)، ما و همکاران (2005)، میرمحمدی و حسن پور (1390) |
|
فقدان نظام ارزیابی عملکرد مدیران |
لی و یانگ(2021)، میرمحمدی و حسن پور (1390) و انگلوپولوس و همکاران (2010) |
|
وجود روحیه مقررات ستیزی |
کوک و همکاران (2020)، سوزوکی (2005)، لی و یانگ(2021)، تنکابنی (1392) |
|
حجم بزرگ ستاد |
شائو و همکاران (2020)، برنسون (2006)، نیکلاسون و پیر (2012)، محمدپور (1393) |
|
نبود نظام انگیزشی کارآمد |
ساکیتا (2021)، مومه و لیتل (2010)، ما و همکاران (2005)، ابوالحسنی رنجبر، دانش فرد و فقیهی (1396) |
|
رابطه سالاری |
سونگ و همکاران (2020)، لیو و همکاران(2012)، نیکولاس و نورل (2013)، هوبنر[xxviii] و همکاران (2019)، تنکابنی (1392) |
|
رهبری |
باکوتیک (2016)، کمیلی فرد(1396)، هوبنر و همکاران (2019)، هیت و همکاران (2001). |
|
نبود همکاری در میان دستگاههای دولتی |
گو و همکاران (2020)، هوبنر و همکاران (2019)، لیو و همکاران(2012)، کوک و همکاران (2020). |
- دور دوم
در این دور از خبرگان خواسته شد میزان موافقت خود با هر مولفه را بر اساس امتیازی مشخص کنند. در جدول 2 پس از جمع آوری نظرات خبرگان میانگین، انحراف معیار، میانه و آزمون t-test برای هر مولفه محاسبه شد. بر اساس نتایج به دست آمده درمولفه‌های " اجرای اصلاحات مبتنی بر بازار "، " ضعف جایگاه مدیریت دانش "، " فقدان نظام ارزیابی عملکرد مدیران "و " حجم بزرگ ستاد"آمارهtکمتراز 96/1 میباشد. بنابراین مولفه‌ها ازنظرخبرکان مورد تائید قرار نگرفت.بنابراین از پرسشنامه حذف شدند همچنین ضریب هماهنگی کندال برای پاسخهای این دور معادل 718/0 شده است.
دور سوم
در این مرحله نتایج حاصل از مرحله دوم به پاسخ دهندگان ارائه شد. میانگین پاسخ اعضای کارگروه در دورههای پیش و پاسخ هر فرد نیز به صورت جداگانه درج شد و از آنها خواسته شد با توجه به شاخصهای آماری مرحله قبل نظر خود را برای هر مولفه بر اساس طیف لیکرت اعلام نمایند.
پس از جمع آوری نظرات خبرگان میانگین، انحراف معیار، میانه و آزمون t-test برای هر مولفه محاسبه شد. نتایج دور سوم تحلیل دلفی در جدول شماره 2 نشان میدهد درمولفه‌های " نا مناسب بودن بهسازی ، توسعه و نگهداری منابع انسانی ، نظام پرداخت، چند پیشه گی کارکنان و نبود همکاری در میان دستگاههای دولتی آمارهtکمتراز 96/1 میباشد. بنابراین، این مولفه‌ها ازنظرخبرگان مورد تائید نمی‌باشند. بنابراین از پرسشنامه حذف میشوند. همچنین ضریب‌های هماهنگی کندال برای پاسخهای این دور معادل 735/0 شده است.
جدول 2: نتایج حاصل از پرسشنامه دور سوم
|
گویه ها |
میانگین |
انحراف معیار |
میانه |
آماره t |
سطح معنی داری |
|
برنامهریزی و تأمین نیروی انسانی نامناسب |
3/550 |
0/945 |
4/000 |
2/604 |
0/017 |
|
نامناسب بودن بهسازی، توسعه و نگهداری منابع انسانی، نظام پرداخت |
3/250 |
0/786 |
3/000 |
1/422 |
0/171 |
|
عدم شایسته سالاری |
4/200 |
0/523 |
4/000 |
10/258 |
0/000 |
|
آموزش ناکافی |
4/200 |
0/834 |
4/000 |
6/439 |
0/000 |
|
نبود امور رفاهی |
4/350 |
0/587 |
4/000 |
10/283 |
0/000 |
|
مناسب نبودن مزایای بازنشستگی |
4/150 |
0/745 |
4/000 |
6/902 |
0/000 |
|
نامناسب بودن ارزشیابی |
4/050 |
0/686 |
4/000 |
6/842 |
0/000 |
|
درجه بالایی از سیاسی شدن(تسلط نگرش سیاسی در مدیریت دولتی) |
4/000 |
0/562 |
4/000 |
7/958 |
0/000 |
|
سلطه بوروکراتیک |
4/300 |
0/571 |
4/000 |
10/177 |
0/000 |
|
عدم توانایی نهادی، فنی و اداری |
4/400 |
0/598 |
4/000 |
10/466 |
0/000 |
|
عدم توجه به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری |
4/100 |
0/788 |
4/000 |
6/242 |
0/000 |
|
ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات |
4/150 |
0/671 |
4/000 |
7/667 |
0/000 |
|
چندپیشهگی کارکنان |
3/500 |
1/192 |
4/000 |
1/876 |
0/076 |
|
شرایط علّی اثرگذار بر دستور کار خط مشی‌های اصلاح نظام اداری |
4/250 |
0/639 |
4/000 |
8/753 |
0/000 |
|
عوامل فرهنگی |
4/250 |
1/070 |
4/500 |
5/225 |
0/000 |
|
عوامل سیاسی |
4/400 |
0/598 |
4/000 |
10/466 |
0/000 |
|
عوامل مدیریتی |
4/150 |
0/988 |
4/000 |
5/205 |
0/000 |
|
عوامل قضایی |
4/500 |
0/513 |
4/500 |
13/077 |
0/000 |
|
عوامل ارزشی و ساختاری |
4/300 |
0/657 |
4/000 |
8/850 |
0/000 |
|
مبهم بودن اهداف |
3/800 |
0/894 |
4/000 |
4/000 |
0/001 |
|
عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر |
4/000 |
1/076 |
4/000 |
4/156 |
0/001 |
|
وجود روحیه مقررات ستیزی |
4/100 |
0/641 |
4/000 |
7/678 |
0/000 |
|
نبود نظام انگیزشی کارآمد |
4/250 |
0/786 |
4/000 |
7/109 |
0/000 |
|
رابطه سالاری |
4/100 |
0/912 |
4/000 |
5/395 |
0/000 |
|
رهبری |
4/550 |
0/510 |
5/000 |
13/581 |
0/000 |
|
نبود همکاری در میان دستگاههای دولتی |
3/100 |
0/852 |
3/000 |
0/525 |
0/606 |
دور چهارم
در این مرحله نتایج حاصل از مرحله سوم به پاسخ دهندگان ارائه شد و از آنها خواسته شد با توجه به شاخصهای آماری مرحله قبل نظر خود را برای هر مولفه بر اساس طیف لیکرت اعلام نمایند. پس از جمع آوری نظرات خبرگان میانگین، انحراف معیار، میانه و آزمون t-test برای هر مولفه محاسبه شد. که نتایج دورچهارم تحلیل دلفی نشان میدهد مولفه " برنامه ریزی تامین نیروی انسانی مناسب " آمارهtکمتراز 96/1 میباشد. بنابراین مولفه‌ها از نظرخبرگان مورد تائید نمی‌باشند و از پرسشنامه حذف شدند. همچنین ضریب‌های هماهنگی کندال برای پاسخهای این دور معادل740/0 شده است.
جدول 3: نتایج حاصل از پرسشنامه دور چهارم
|
گویه ها |
میانگین |
انحراف معیار |
میانه |
آماره t |
سطح معنی داری |
|
برنامهریزی و تأمین نیروی انسانی نامناسب |
3/350 |
1/040 |
4/000 |
1/505 |
0/149 |
|
عدم شایسته سالاری |
4/350 |
0/489 |
4/000 |
12/337 |
0/000 |
|
آموزش ناکافی |
4/400 |
0/503 |
4/000 |
12/457 |
0/000 |
|
نبود امور رفاهی |
4/200 |
0/696 |
4/000 |
7/712 |
0/000 |
|
مناسب نبودن مزایای بازنشستگی |
4/050 |
0/686 |
4/000 |
6/842 |
0/000 |
|
نامناسب بودن ارزشیابی |
4/150 |
0/587 |
4/000 |
8/759 |
0/000 |
|
درجه بالایی از سیاسی شدن(تسلط نگرش سیاسی در مدیریت دولتی) |
4/250 |
0/444 |
4/000 |
12/583 |
0/000 |
|
سلطه بوروکراتیک |
4/150 |
0/587 |
4/000 |
8/759 |
0/000 |
|
عدم توانایی نهادی، فنی و اداری |
4/500 |
0/513 |
4/500 |
13/077 |
0/000 |
|
عدم توجه به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری |
4/250 |
0/786 |
4/000 |
7/109 |
0/000 |
|
ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات |
4/250 |
0/716 |
4/000 |
7/804 |
0/000 |
|
شرایط علّی اثرگذار بر دستور کار خط مشی‌های اصلاح نظام اداری |
4/100 |
0/718 |
4/000 |
6/850 |
0/000 |
|
عوامل فرهنگی |
4/400 |
0/681 |
4/500 |
9/200 |
0/000 |
|
عوامل سیاسی |
4/250 |
0/639 |
4/000 |
8/753 |
0/000 |
|
عوامل مدیریتی |
4/050 |
0/945 |
4/000 |
4/972 |
0/000 |
|
عوامل قضایی |
4/650 |
0/489 |
5/000 |
15/079 |
0/000 |
|
عوامل ارزشی و ساختاری |
4/150 |
0/587 |
4/000 |
8/759 |
0/000 |
|
مبهم بودن اهداف |
4/050 |
0/826 |
4/000 |
5/688 |
0/000 |
|
عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر |
4/000 |
0/795 |
4/000 |
5/627 |
0/000 |
|
وجود روحیه مقررات ستیزی |
4/200 |
0/696 |
4/000 |
7/712 |
0/000 |
|
نبود نظام انگیزشی کارآمد |
4/000 |
0/858 |
4/000 |
5/210 |
0/000 |
|
رابطه سالاری |
4/050 |
0/887 |
4/000 |
5/294 |
0/000 |
|
رهبری |
4/700 |
0/470 |
5/000 |
16/170 |
0/000 |
بر اساس نتایج به دست آمده از آزمون T-TEST درنتایج دورههای چهارگانه روش دلفی نشان میدهند که به دلایل زیر اتفاق نظر میان اعضای کار گروه حاصل شده است و میتوان به تکرار دورها پایان داد: 1- میانگین نظر اعضای گروه 4 به بالا است و این نشان دهنده توافق زیاد و بسیار زیاد در بین آنها میباشد. 2- ضریب هماهنگی کندال برای پاسخهای دور چهارم معادل 740/0 است که نسبت به ضریب هماهنگی کندال دور سوم(735/0 )تنها 5 درصد افزایش دارد. بنابراین عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی به شرحی است که در جدول 3 نشان داده شده است.
یافته‌های بخش کمی
برازش عاملهای استخراج شده با استفاده از مدل معادلات ساختاری
جهت مشخص شدن عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی ابتدا براساس مدل بدست آمده از تحلیل دلفی22 عامل در نظر گرفته شد. سپس برای سنجش اعتبار این شاخص‌ها و میزان تطبیق آنها براساس مدل در بین جامعه آماری به اجرا درآمد که نتایج حاصل از برازش شاخصهای بدست آمده با نرم افزار Amos در جدول 5 و شکل 1 نشان میدهد. نتایج الگوی تحلیل عاملی تأییدی، برازشی منطقی و قابل قبول به دست آمد. باتوجه به شاخصهای 6/4= X2/Df 915/0=GFI، 959/0=IFI، 916/0=TLI، 936/0=NFI، 958/0=CFI و 099/0 RMSEA= میتوان گفت الگوی اندازه گیری متغیر مکنون عوامل بازدارنده اجرای نظام تحول اداری در حوزه منابع انسانی در ابعاد مختلف از برازندگی خوبی برخوردار است. و عاملها دارای بار عاملی مناسبی بوده (بیشتر از 30/0) و معنی داری انها کمتر 05/0 میباشد که نتایج در جدول 4 منعکس شده است.
جدول 4: بارهای عاملی و مقدار آزمون عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری
|
عاملهای نهفته (متغیرهای مکنون) |
شاخصهای اندازه گیری ( متغیرهای مشاهده شده) |
بارهای عاملی |
معنی داری |
|
عوامل بازدارنده |
عدم شایسته سالاری |
47/0 |
001/0 |
|
آموزش ناکافی |
44/0 |
001/0 |
|
|
نبود امور رفاهی |
53/0 |
001/0 |
|
|
مناسب نبودن مزایای بازنشستگی |
45/0 |
001/0 |
|
|
نامناسب بودن ارزشیابی |
49/0 |
001/0 |
|
|
درجه بالایی از سیاسی شدن |
51/0 |
001/0 |
|
|
سلطه بوروکراتیک |
62/0 |
001/0 |
|
|
عدم توانایی نهادی، فنی و اداری |
66/0 |
001/0 |
|
|
عدم توجه به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری |
66/0 |
001/0 |
|
|
ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات |
62/0 |
001/0 |
|
|
فراهم نبودن شرایط علّی اثرگذار |
67/0 |
001/0 |
|
|
عوامل فرهنگی |
70/ |
001/0 |
|
|
عوامل سیاسی |
74/0 |
001/0 |
|
|
عوامل مدیریتی |
66/0 |
001/0 |
|
|
عوامل قضایی |
65/0 |
001/0 |
|
|
عوامل ارزشی |
66/0 |
001/0 |
|
|
مبهم بودن اهداف |
66/0 |
001/0 |
|
|
عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر |
49/0 |
001/0 |
|
|
وجود روحیه مقررات ستیزی |
55/0 |
001/0 |
|
|
نبود نظام انگیزشی کارآمد |
50/0 |
001/0 |
|
|
رابطه سالاری |
39/0 |
001/0 |
|
|
رهبری ناکارآمد |
34/0 |
001/0 |
شکل 1 : بارهای عاملی عوامل بازدارنده اجرای تحول نظام اداری در حوزه منابع انسانی
نتیجه گیری و بحث
طبق نتایج بدست آمده در این تحقیق، بیست و دو عامل بازدارنده تحول در نظام اداری بازدارنده نظام تحول اداری در حوزه منابع انسانی شامل: عدم شایسته سالاری، آموزش ناکافی، نبود امور رفاهی، مناسب نبودن مزایای بازنشستگی، نامناسب بودن ارزشیابی، درجه بالایی از سیاسی شدن، سلطه بوروکراتیک، عدم توانایی نهادی، فنی و اداری، عدم توجه به اجرای همزمان منافع عمومی و حقوق اداری، ضعف فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات، شرایط علّی اثرگذار بر دستور کار خط مشی‌های اصلاح نظام اداری، عوامل فرهنگی، عوامل سیاسی، عوامل مدیریتی، عوامل قضایی، عوامل ارزشی و ساختاری، مبهم بودن اهداف، عدم حاکمیت تفکر بهبود مستمر، وجود روحیه مقررات ستیزی، نبود نظام انگیزشی کارآمد، رابطه سالاری و رهبری ناکارآمد می‌باشند. که این نتایج با یافته‌های سونگ و همکاران (2020)، لیو و همکاران(2012)، شائو و همکاران (2020)، لی و یانگ(2021)، نیکلاسون و پیر (2012)، گو و همکاران (2020)، ساکیتا (2021)، کوک و همکاران (2020)، هوبنر و همکاران (2019)، دانش فرد و اسداله زاده جعفری (1390)، میرمحمدی و حسن پور (1390)، تنکابنی (1392)، پاندی (2019)، محمدپور (1393)، صفدریان و پورکیانی (1396)، ابوالحسنی رنجبر، دانش فرد و فقیهی (1396)، معمارزاده تهران و نجفی (1396) و نجفی رستاقی و محمد اقدسی (1396) مطابقت دارد. بنابراین وقتی که در سازمان اراده لازم برای بهره گیری از شایستگان وجود نداشته باشد، مدیران روابط خویشاوندی ، قومی ویا ملاحظه سیاسی را درجذب افراد درنظر بگیرند؛ کارکنان تمایل به شرکت در اموزش‌های ضمن خدمت نداشته باشند؛ حقوق وخدمات رفاهی کافی نباشد؛ به نیازهای بازنشستگان بی توجهی شود؛ ارتقائ کارکنان بصورت سلیقه‌ای انجام شود؛ تغییرات سازمانی بیشتر بر اساس تحولات سیاسی باشد؛ ارتقاء کارکنان بر اساس نگرش‌های سیاسی صورت بگیرد؛ دانش بینش و مهارتهای مدیران ضعیف باشد؛ میزان تجهیزات سخت افزاری پردازش و بازیابی اطلاعات و نرم افزارهای مورد نیاز در سازمان به روز نباشدو.... در آنصورت نمی‌توان انتظار تحول در نظام اداری بخصوص در بخش نیروی انسانی داشت.
پی‌نوشت‌ها
* دانشجوی دکتری گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران
** دانشیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران S.salajeghe@iauk.ac.ir
*** استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران
**** استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه ازاد اسلامی، کرمان، ایران
فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال شانزدهم، شمارۀ 63، پاییز 1400، صفحه 184-161
[i] Gu
[ii] Chaudhary
[iii] Shao
[iv] Mumme & Little
[v] Hitt
[vi] Ibrahim & Ibrahim
[vii] Nelson, K.L., SvaraJ
[viii] Baskaran
[ix] Batalli
[x] Guy Peters
[xi] Brunsson
[xii] Li & Yang
[xiii] Bakotić
[xiv] Niklasson & Pierre
[xv] Sakita
[xvi] Huebener
[xvii] Niculescu & Norel
[xviii] Biygautane & Gerber & Hodge
[xix] Graham and Larry
[xx] Lim
[xxi] Taliercio
[xxii] Ma
[xxiii] Song
[xxiv] Saker
[xxv] Cooke
[xxvi] Kovač
[xxvii] Singh
[xxviii]Huebener
)