بررسی نقش رهبری اصیل در شکل گیری انگیزش مختارانه و تعهد عاطفی کارکنان در تغییرات پیچیده سازمانی

نقش رهبری اصیل در شکل‌گیری انگیزش مختارانه و تعهد عاطفی کارکنان در تغییرات پیچیده سازمانی

چکیده

هدف این پژوهش، بررسی چگونگی تسهیل پیاده­سازی تغییرات پیچیده سازمانی از طریق نقش رهبری اصیل می­باشد. این تحقیق از مباحث نظری «رهبری اصیل» و «نظریه خودتعیین­گری» برای تبیین تسهیل پیاده­سازی این تغییرات و افزایش تعهد کارکنان به آن­ها بهره گرفته است. در تغییرات پیچیده، الزاما طرحی کامل و از قبل تهیه شده‌ای وجود ندارد. همچنین، پیشرفت تغییرات الزاما فرایندی خطی و مستمر نیست و در این مسیر شکست‌ها و یادگیری‌های مختلفی می‌تواند پیش بیاید. لذا، تعهد به تغییر تا آخرین مراحل این نوع تغییرات ضروری است. با توجه به مدل نظری این تحقیق، انتظار می‌رود رهبری اصیل از طریق ساز و کارهائی،‌ بر «تعهد عاطفی» کارکنان در این نوع تغییرات تاثیر بگذارد. در تحقیقی پیمایشی، با استفاده از نمونه‌ای 269 نفره از کارکنان سازمانِی که در حال پیاده­سازی تغییری پیچیده بود، داده ها جمع آوری شدند. سپس، تحلیل عاملی اکتشافی و رگرسیون چندگانه مورد استفاده قرار گرفتند. بر اساس نتایج، سه مورد از پنج فرضیه تحقیق پشتیبانی شدند. وجود رابطه بین «رهبری اصیل برای تغییر» با «جو حامی اختیار» برای کارکنان پشتیبانی شد. همچنین «جو حامی اختیار» نیز  دارای رابطه با «انگیزش مختارانه برای تغییر» در کارکنان بود. در نهایت رابطه انگیزش مختارانه برای تغییر نیز با «تعهد عاطفی به تغییر» پشتیبانی شد. با توجه به استفاده از رویکرد اکتشافی در تحلیل آماری، یافته‌های جالب جدیدی هم شناسایی شدند که در مقاله مورد بررسی قرار گرفته اند.

کلیدواژه: تغییر پیچیده سازمانی؛ رهبری اصیل؛ نظریه خودتعیین­گری؛ انگیزش مختارانه؛ تعهد عاطفی.

مقدمه

امروزه محیط حاکم بر دنیای کسب و کار بسیار رقابتی است. در چنین محیطی که سرعت رخ دادن وقایع بالاست، شرکت­هایی که قابلیت انعطاف داشته باشند و بتوانند سریع­تر خود را با تغییر شرایط وفق داده و با اتخاذ استراتژی­های صحیحی برنامه‌های تغییری را طراحی و پیاده کنند، از مزیت رقابتی بیشتری نسبت به سایر شرکت­ها برخوردار خواهند بود (سکمن، اگنهوفر و فریسل[i]، 2009). همچنین، تحقیقات اخیر نشان می­دهد که شرکت­ها غالباً در پیاده­سازی تغییرات سازمانی ناموفق هستند (کالینز[ii]، 2001). بنابراین مطالعه بر روی روش­هایی که پیاده­سازی تغییرات در سازمان­ها را تسهیل می­نمایند، ضروری به نظر می‌رسد.

در این تحقیق بر پیاده­سازی «تغییرات پیچیده سازمانی» تمرکز شده است. این نوع تغییرات قابل برنامه­ریزی دقیق و همه­جانبه نیستند، در بلندمدت سازمان را درگیر می­کنند، احتمال شکست بالایی دارند، مسائل بنیادین و ریشه­ای سازمان را تحت تاثیر قرار می­دهند، نیازمند یادگیری طی فرایند تغییر هستند و دارای ابهامات فراوانی طی مسیر پیاده‌سازی می‌باشند که به تدریج می­توانند قابل رفع باشند (سکمن و همکاران، 2009 و علوی و گیل[iii]، 2016؛ واسکیوز، اوروزو، پیرز، سیرا، ۲۰۲۱[iv]). با توجه به مشخصاتی که درباره تغییرات پیچیده گفته شد، اجرای این تغییرات سازمان­ها را با چالش­هایی جدی مواجه می­کند. به نظر می­رسد برای اینکه شانس موفقیت در پیاده­سازی این تغییرات در سازمان­ها افزایش بیابد، به اشکالی از تعهد و انگیزه کارکنان نیاز داریم تا آنها بتوانند سختی‌های مسیر پیاده­سازی تغییر را تا انتهای مسیر تاب بیاورند. به این منظور، امکان ایجاد این تعهد عمیق برای تغییر پیچیده در کارکنان را از طریق ساز و کارهای موجود در «رهبری اصیل»[v] و «نظریه خودتعیین­گری»[vi] مورد بررسی قرار داده­ایم. بنظر می­رسد هر دو این دیدگاه‌های نظری می­توانند در تبیین چگونگی پدید آمدن چنین تعهدی، کمک‌کننده باشند.

«رهبری اصیل» نوعی از کیفیت رهبری سازمانی است که در آن بر اصالت رهبر سازمانی در انگیزه ها و رفتارهایش تاکید دارد (والومبوا، آوولیو، گاردنر، ورنسینگ و پیترسون[vii]، ۲۰۰۸). رهبر اصیل دارای انگیزش مختارانه است و همراه با بروز رفتار و عملی است که حقیقتا آنرا در نظر دارد (جورج[viii]، ۲۰۱0) و از اینرو تصویری بدلی از خود ارائه نمی دهد. در فرایند رهبری اصیل، تعاملات با اعضای سازمان همراه با خودآگاهی، شفافیت رابطه‌ای و مبتنی بر ارزش‌های اخلاقی درونی شده و زندگی اصیل است. رهبری اصیل می­تواند از طریق ساز و کارهایی سبب بهبود باورها و نگرش­های پیروان نسبت به فعالیت هایشان شود (علوی و گیل، 2016). ایده اصلی پیشنهاد شده در این مقاله اینست که رهبری اصیل می‌تواند در رهبری تغییرات پیچیده سازمانی دارای اهمیت زیادی باشد. اصیل بودن رهبر تغییر، با بهبود این باورها و نگرش­ها درنهایت منجر به بهبود رفتارهای مرتبط با تغییر می­شود، که این موضوع تاثیر مثبتی روی خروجی­ها و پیاده­سازی تغییرات پیچیده در سازمان خواهد گذاشت (علوی و گیل، 2016). وقتی رهبر اصیل تغییری را انتخاب کند، دلایل و انگیزه‌های ارزشمندی آن تغییر را به خوبی در درون خود به صورتی مختارانه و با یکپارچگی درک و انتخاب کرده است و با شفافیت نیز آن انگیزه ها را به پیروان خود در تعاملاتش منتقل خواهد کرد. به دلیل این انتقال شفاف انگیزه‌ها، پیروان نیز دلایل تغییر را بهتر و با صراحت بیشتری درک خواهند کرد و احتمال اینکه در نهایت بهتر و مختارانه با تغییر همراه شوند بالا می­رود. این فرایند در شرایطی که تغییر پیچیده باشد، یعنی برنامه تغییر مبهم باشد و در مسیر امکان شکست وجود داشته باشد و یادگیری شرط مهمی برای موفقیت در تغییر به شمار بیاید، می­تواند بیشتر به پیاده­سازی تغییر کمک کند. زیرا در شرایط ابهام و پیچیدگی، افراد بیشتر نیاز دارند که دلایل ارزشمندی تغییر را درک و درونی کنند تا بتوانند با وجود سختی و موانع، آن شرایط را از سر بگذرانند. همچنین در شرایطی که احتمال شکست تغییر سازمانی در مراحل مختلف آن زیاد است، وجود رهبر تغییری که انجام آن تغییر در شرایط سخت را حقیقتا ارزشی مهم بداند، به ارزش هایش آگاه و متعهد است و براساس همین آگاهی تغییر را هدایت می‌کند، اهمیت بیشتری می‌یابد. وی می­تواند به افراد کمک کند تا آن­ها نیز با وجود احتمال زیاد شکست و نیاز به یادگیری در طی مسیر، انگیزه خود را از دست ندهند و به نتیجه کار امیدوار و متعهد باقی بمانند. بر اساس بهترین اطلاع نویسندگان این مقاله، گر چه درباره رهبری اصیل و پیامدهای آن به طور عمومی مطالعات تجربی متعددی انجام شده است (گاردنر، کوگلیسر، دیویس و دیکنز[ix]، ۲۰۱۱)، اما درباره نقش آن در تغییرات پیچیده سازمانی غیر از ارائه چارچوب‌های نظری (مانند:‌علوی و گیل، 2016)، مطالعه تجربی انجام نشده است.

یکی از مواردی که رهبری اصیل می­تواند آن را در پیروان بهبود ببخشد، «تعهد به تغییر»[x] است (علوی و گیل، 2016). تعهد سازمانی انواع مختلفی دارد که از میان آن­ها، تعهد عاطفی[xi] به تغییر، پیش بینی­کننده میزان همکاری مشتاقانه افراد با سایرین در فرایندهای مرتبط با تغییر است (هرسکوویچ و مه­یر[xii]، 2002). افراد با داشتن این جنس تعهد، تلاش و انگیزه زیادی برای رسیدن به اهداف تغییر خواهند داشت. بنابراین هدف اصلی این تحقیق آن است که بررسی شود رهبری اصیل در شرایط تغییر پیچیده سازمانی، چگونه می‌تواند بر افزایش تعهد عاطفی کارکنان برای موضوع تغییر تاثیر گذار باشد.

نظریه­ای که می­خواهیم از طریق آن، رابطه میان رهبری اصیل و تعهد عاطفی برای تغییر در سازمان را بررسی نماییم، «نظریه خودتعیین­گری»[xiii] است. نظریه خودتعیین­گری، پارامترهای انگیزشی متعددی را پوشش می­دهد. از میان این موارد، «جو حامی اختیار درونی»[xiv]، «انگیزش مختارانه»[xv] و «انگیزش کنترلی»[xvi] مورد توجه این تحقیق برای تبیین شکل گیری تعهد عاطفی به تغییر بوده اند.  این متغیرها مرتبط با میزان درونی شدن انگیزه‌های اساسی در افراد، در مقابل عوامل بیرونی موثر بر انگیزش هستند. از اینرو می­توان توسط آن­ها بررسی کرد که وقتی افراد در تعامل با رفتارهای اصیل رهبر خود برای تغییر باشند، تا چه میزان ارزش آن تغییر پیچیده را با ارزش‌های خود پیوند خواهند داد و با درونی سازی انگیزه‌های خود به آن تغییر متعهد خواهند شد. بعنوان جمع­بندی از بیان مسئله، هدف تحقیق این بوده است که در پیاده­سازی تغییرات پیچیده سازمانی، رهبری اصیل چه اثراتی بر کیفیت انگیزشی که در نظریه خودتعیین­گری به آن اشاره شده است، خواهد گذاشت. همچنین در ادامه این موضوع بررسی شد که چه رابطه­ای میان کیفیت انگیزش کارکنان با تعهد آنها برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر پیچیده وجود دارد.

ضرورت انجام این تحقیق از دو منظر نظری و کاربردی می­تواند مورد بررسی قرار بگیرد. اول آنکه به نظر می­رسد که تاکنون بر روی روابط متغیرهای اصلی این تحقیق به ویژه در تغییرات پیچیده، کار تجربی صورت نگرفته است و رابطه­ها بیشتر به صورت نظری بیان شده­اند. برخی از روابط مانند رابطه میان رهبری اصیل و تغییرات پیچیده و نگاه به این رابطه از دریچه نظریه خودتعیین­گری از زمینه­های ضروری برای توسعه تجربی این حوزه هستند. دوم اینکه بر اساس نتایج این تحقیق می­توان پیشنهادهایی به مدیران سازمان­ها ارائه داد تا از آن پیشنهادها برای اجرای موفق تر تغییرات پیچیده در شرایط محیطی پر تلاطم استفاده نمایند.

مبانی نظری و پیشینۀ پژوهش

تغییرات پیچیده سازمانی

تغییرات سازمانی را از نظر ماهیت می­توان به چند نوع دسته­بندی نمود. یکی از این دسته­بندی­ها تغییرات پیچیده و از پیش برنامه­ریزی­نشده در مقابل تغییرات کاملا برنامه­ریزی­شده[xvii] می­باشد. تغییرات پیچیده در بلند مدت[xviii] سازمان را درگیر می­کنند، نیازمند تداوم[xix] و تکرار[xx] در انجام فرایند هستند و مدیران را با ابهامات زیادی در ابتدا و حین تغییر مواجه می‌کنند (ادموندسون، هاس، ماک.مبر و زوزول[xxi]، ۲۰۱۵ِ؛ سکمن و همکاران، 2009 و علوی و گیل، 2016). در تغییرات پیچیده الگوی مشخص از قبل تعیین شده ای که الزاماً بتواند همه مسائل مرتبط با تغییر را تا پایان آن به طور کامل حل کند وجود ندارد.

با توجه به توضیحات فوق می‌توان درجات مختلفی از پیچیدگی را در تغییرات سازمانی مشاهده کرد. به طور مثال، گر چه بسیاری از دانشگاه ها قبل از بروز شرایط فراگیری بیماری کرونا برنامه‌هایی را برای تقویت و توسعه آموزش‌های مجازی در نظر داشتند، اما با شروع این شرایط، بسیاری از دانشگاه ها بدون برنامه قبلی ناچار به انجام اقداماتی سریع برای مجازی کردن آموزش‌های خود کردند. این نوع اقدامات تغییر نیازمند یادگیری، نوآوری و انطباق سریع با شرایط هستند و اغلب با شکست‌هایی در طی مسیر نیز می‌توانند همراه باشند (واسکیوز و همکاران،۲۰۲۱). به عنوان مثالی دیگر و با شکل و میزان متفاوتی از پیچیدگی، سازمانی را فرض کنید که قصد انجام تغییر ساختاری گسترده‌ای را دارد که مبتنی بر استفاده از فناوری اطلاعات برای تسهیل گردش اطلاعات است. اما به دلیل عدم امکان پیش بینی دقیق دسترسی به آخرین نوع فناوری مورد نظر، انجام و تکمیل بخش‌هایی از این پروژه تغییر وابسته به تحولات در محیط فناوری برای انتخاب فناوری مناسب می‌شود. در چنین شرایطی، طبیعی است که طرح اولیه تغییر کامل نیست و سازمان به تکمیل تدریجی طرح در حین پروژه و یادگیری از تحولات محیطی نیاز دارد. به ویژه اگر در این سازمان به دلیل عوامل از قبل پیش بینی نشده ای، در ترکیب سهامداران شرکت نیز تغییراتی ایجاد شود که منجر به تغییراتی در ترکیب هیئت مدیره آن شود، پیچیدگی این تغییر افزایش خواهد یافت. در این مثال، حتی اگر طرح اولیه‌ای نیز وجود داشته باشد، در حین تغییر بارها آن طرح دچار تغییراتی می‌شود که از کنترل سازمان خارج خواهد بود. معمولا در صورت وجود طرح اولیه‌ای در این نوع تغییرات، مدیران سازمان چنین تغییری را از ابتدا با فرض وجود تحولات محیطی در حین مسیر، آغاز می‌کنند و انتظار دارند که در حین تغییر اصلاحات متعددی را متناسب با شرایط بر طرح اولیه خود اعمال کنند. با توجه به ویژگی‌های این نوع تغییرات، بدگمانی به تغییر[xxii] (دین، برندز و ژارواکار[xxiii]، 1998)، آمادگی برای تغییر[xxiv] (آرمناکیس، هریس و موشولدر[xxv]، 1993) و تعهد نسبت به تغییر (هرسکوویچ و مه­یر، 2002) از جمله مولفه‌های مهم در شکست یا موفقیت این نوع تغییرات عنوان شده­اند. رهبری سازمان می­تواند از طریق فرایندهایی بدگمانی پیروان را نسبت به تغییر کاهش داده و تعهد و آمادگی آن‌ها را برای پیاده سازی تغییر پیچیده، افزایش دهد (علوی و گیل، 2016).

رهبری اصیل

رهبران اصیل، براساس ارزش­های عمیق و درونی خود عمل می­کنند تا سرمایه­ای روانشناختی از اعتبار و اعتماد و همچنین امیدواری و خوش بینی بین کارکنان شکل بگیرد. همچنین به جای آنکه شنیدن نظرات مختلف و ساخته شدن شبکه­های تعاملی بین پیروان را تهدیدی برای خود بدانند، از آن­ها برای شناخت بهتر حقیقت پدیده ها و خودشناسی استقبال می­کنند (آولیو و همکاران[xxvi]، 2004). در رهبری اصیل، رهبر ارزش­های مشترکی را در گروه پیروان خود ایجاد می­کند. این امر در تعامل رهبر با آنان اتفاق می‌افتد. بنوعی که افراد این ارزش­ها را در درون خودشان تجربه می­کنند و نسبت به این ارزش­ها خودآگاهی دارند. همچنین انگیزه کافی دارند که برای محقق کردن آن ارزش ها تلاش کنند.

 ابعاد رفتاری چهارگانه­ی رهبری اصیل توسط والومبوا و همکارانش (2008) بدین صورت معرفی شده است: در فرایند «خودآگاهی» رهبر بطور مداوم تلاش می­کند تا ویژگی­های خود را از جمله نقاط ضعف و قوت، انگیزه­ها و تمایلات، ارزش­ها و ماهیت انسانی­اش را بشناسد، بینشی نسبت به خودش وقتی که با دیگران رابطه دارد بدست آورد و بداند با رفتارش چه اثراتی روی دیگران می­گذارد. «بعد اخلاقی درونی شده»، بدین معناست که رهبر مکانیزم­های خودتنظیمی­ انگیزشی درونی شده‌ای دارد که سبب می­شوند تا دقیقا براساس ارزش­ها و نیات درونی­اش رفتار کند. در این فرایند حتی اگر فشارهای مغایر محیطی و سازمانی روی رهبر زیاد باشند، باز هم رهبر اصیل رفتاری مغایر با ارزش­های درونی خودش نشان نخواهد داد و پیروان در طی زمان یکپارچگی بین ارزش­ها و رفتارهای او را خواهند فهمید. «شفافیت رابطه­ای» به این معناست که رهبر، خود واقعی­اش را به دیگران نشان دهد و واقعیت چیزی را که در ذهن دارد با پیروان در میان بگذارد. این رفتار منجر به اعتماد به وی در پیروان می­شود و کمک می­کند تا گشودگی بیشتری در رابطه با رهبر خود داشته باشند. «پردازش متوازن اطلاعات» هم به این معناست که رهبر پیش از قضاوت و تصمیم­گیری، همه اطلاعات موجود و مرتبط با موضوع را جمع­آوری و بررسی کرده و آمادگی داشته باشد که بدون تعصب قبلی، دیدگاه­های مختلف را بشنود و بررسی کند. همانگونه که ملاحظه می‌شود، انتخاب رهبری اصیل در این تحقیق به این دلیل است که درونی‌سازی انگیزه‌های لازم برای تغییر از طریق مکانیزم‌های این نوع رهبری شانس تحقق دارد و از این طریق افزایش تعهد به تغییر در عاملان به تغییر، به خصوص در تغییرات پیچیده قابل انتظار است.

نظریه خودتعیین­‌گری

نظریه خودتعیین­گری، توسط دیسی و رایان در سال 1970 معرفی شده و از آن زمان تاکنون به مرور کامل­تر شده است (وانزتینکیستی، نیمک و سوننز[xxvii]، 2010؛ والرند[xxviii]، 2021). این نظریه‌ای روانشناختی است که بر پایه شواهد تجربی شکل گرفته و برای اولین بار انگیزه انسان­ها را از منظر نوع و کیفیت آنها مورد بررسی قرار داده است. نظریه خودتعیین­گری شامل شش خرده نظریه است که به مرور زمان معرفی شده­اند (دیسی، اولافسن و رایان[xxix]، 2017). در ادامه، از میان خرده نظریه­های موجود در نظریه خودتعیین­گری، درباره «خرده نظریه یکپارچه­سازی ارگانیزمیک[xxx]» و مفاهیم «انگیزش مختارانه/کنترلی» و «جو حامی اختیار درونی»، به دلیل تناسب بیشتری که با هدف تحقیق حاضر دارند، خواهیم پرداخت.

خرده نظریه یکپارچه­سازی ارگانیزمیک

با توجه به اینکه هر فرد برای انجام همه فعالیت­های خود انگیزه ذاتی ندارد، افراد می­توانند انگیزه­های بیرونی مرتبط با این فعالیت­ها را با درجات مختلفی برای خود، درونی­سازی[xxxi] نمایند، به این معنا که به نحوی آن انگیزه بیرونی برای فرد با ارزش‌ها، باور یا نگرش او رابطه پیدا کند. درونی­سازی انگیزه­های بیرونی، مکانیزمی است که در چهار حالت مختلف اتفاق می­افتد (گنیه و دیسی[xxxii]، 2005). مکانیزم اول «تنظیم بیرونی[xxxiii]» نام دارد. در این مکانیزم عملا درونی­سازی وجود ندارد و فرد وقتی روی فعالیتی تمرکز می­کند که بخواهد به پاداشی دست یابد یا از تنبیهی اجتناب کند. تنظیم بیرونی خود از ترکیب انگیزش بیرونی اجتماعی[xxxiv] و انگیزش بیرونی مادی[xxxv] بوجود می­آید. انگیزش بیرونی اجتماعی به آن دسته از مواردی در محیط اطلاق می­شود که فرد از آن­ها حس احترام و تحسین نسبت به کار خود دریافت می­کند و این موضوع به او انگیزه می­دهد. اما در انگیزش بیرونی مادی، عواملی محیطی مانند پرداخت پاداش بیشتر، به فرد برای انجام کارهایش به وی انگیزه می­دهند (گنیه، فورست، ونستینکته و همکاران[xxxvi]، 2015). مکانیزم دوم «تنظیم درون­فکنی شده[xxxvii]» است. در این مکانیزم، فرد برای انجام کارش الزامی اخلاقی در درون خود (مثل احساس گناه یا شرمسازی) بوجود آورده است بدون آنکه دلیل روشنی برایش داشته باشد و از انجام آن مختارانه رضایت داشته باشد. در مکانیزم سوم یعنی «تنظیم همانندسازی شده[xxxviii]»، فرد تناسبی میان عامل بیرونی با ارزشی در درون خود پیدا می­کند و به همین دلیل به صورتی مختارانه انجام فعالیت را درراستای ارزش درونی خود می­بیند و رفتارش همخوانی بیشتری با ارزش­هایش خواهد داشت. کامل­ترین نوع درونی­سازی در مکانیزم «تنظیم یکپارچه­سازی شده[xxxix]»، است که فرد عامل بیرونی را با هویت، علایق و ارزش­های خود همخوان می­­بیند و انجام فعالیت برایش حیاتی می­شود، زیرا انجام آن دربرگیرنده معنایی است که از زندگی خودش در راستای هویتش می­شناسد (گنیه و دیسی، 2005).

انگیزش مختارانه/ انگیزش کنترلی

در ادبیات نظریه خودتعیین­گری، انگیزش­های بیرونی و درون­فکنی­شده را «انگیزش کنترلی[xl]» و انگیزش­های همانندسازی­شده، یکپارچه­سازی و ذاتی (انگیزه­ای که طی آن­ فرد بطور ذاتی به انجام کاری علاقه دارد و از انجامش لذت می­برد) را «انگیزش مختارانه[xli]» می­نامند. بین این دو دسته انگیزش و خروجی­های عملکردی مرتبط با آن­ها، تفاوت وجود دارد و می­توان رفتارهای افراد را بر اساس میزان مختارانه یا کنترلی بودن انگیزه هایشان دسته­بندی نمود. فرد دارای انگیزش کنترلی، فعالیتش را به خاطر فشارها و انگیزاننده­های مثبت بیرونی انجام می­دهد. در حالیکه فرد دارای انگیزش مختارانه، خود فعالیتش را متناسب با ارزش­هایش تعریف کرده و از آن­ حمایت می­کند. هرچه انگیزش در افراد مختارانه­تر باشد، درونی­سازی­ برایشان عمیق­تر بوده و این موضوع منجر به افزایش سلامت (فیزیکی، روانی، اجتماعی)، افزایش رضایت و بهبود عملکرد در فعالیتهای غیرتکراری و پیچیده خواهد شد (دیسی و رایان[xlii]، 2002 و گنیه و دیسی، 2005). انجام این فعالیت­ها به فرد احساس ارزشمندی می­دهد و اعتماد، تعهد، رضایت و کیفیت زندگی­ فرد را در بلندمدت افزایش خواهد داد. در مقابل، انگیزش کنترلی بر انجام فعالیت­های پیچیده و خلاقانه تاثیر منفی می­گذارد، اما می‌تواند روی فعالیت­های روتین تاثیر مثبت داشته باشد، البته این مسئله باعث افزایش کیفیت زندگی کارکنان در بلندمدت نخواهد شد (گنیه و دیسی، 2005).           

جو حامی اختیار درونی

محیط اجتماعی[xliii]تاثیر گذار بر انگیزش ‌را می­توان از دو جنبه بررسی کرد (گنیه و دیسی، ۲۰۰۵). جنبه اول درباره «ابعاد مفهومی و زمینه­ای شغل»[xliv] هر فرد است. این جنبه درباره مشخصات و ویژگی­های خاص شغل فرد است، مثلا میزانی که فرد در این شغل گزینه برای انتخاب شیوه انجام فعالیت هایش دارد، میزان بازخوردهای مثبتی که به او داده می­شود، نظارتی که روی شغل فرد تعریف شده و ساختارهایی که برای پاداش دادن برای این شغل درنظرگرفته شده است. جنبه دوم «حمایت مدیریت از اختیار درونی»[xlv] نام دارد. این جنبه برخلاف جنبه اول، درباره جو بین­فردی­[xlvi] است که مدیریت برای کارکنان در سازمان ایجاد می­کند. متداول­ترین تعریف برای جو حامی اختیار درونی، محیطی است که در آن درک و ملاحظه نظرات و احساسات کارکنان صورت بگیرد، اطلاعات معنادار و دستکاری نشده و غیرکنترلی به افراد داده شده و منطق انجام کارها توضیح داده شود و حق انتخاب در نحوه انجام کار در چارچوب‌های توافق شده وجود داشته باشد. پژوهشگران عنوان می­کنند که در جو کاری­ که حمایت از اختیار درونی کارکنان وجود داشته باشد، شرایط روانی مناسبی برای درونی­سازی انگیزه­های بیرونی فراهم می‌شود (گنیه و دیسی، ۲۰۰۵). از اینرو احتمال وقوع خروجی­های کاری مثبتی مثل اعتماد، ارزیابی عملکرد بهتر، بروز نگرش­های مثبت کاری، رضایت شغلی، پذیرش راحت­تر تغییر و سازگاری روانشناختی بیشتر خواهد شد.

رابطه بین جو حامی اختیار درونی و انگیزش مختارانه

مطالعات فراوانی رابطه بین جو حامی اختیار درونی را با درونی­سازی بیشتر و انگیزش مختارانه در زمینه­های مختلف بررسی کرده­اند (دیسی و رایان، 2017). جو­ حامی اختیار درونی، درونی­سازی ارزش انجام کارهایی را که به خودی خود جذاب نیستند، تسریع و تسهیل می­کند (رایان[xlvii]، 1995، گنیه و همکاران[xlviii]، 2000). یکی از این مطالعات، آزمایش دیسی و همکارانش در 1994 است. در آن آزمایش مشاهده شد که هرچه سه عامل جو حامی اختیار درونی برای گروهی از افراد که در حال انجام یک فعالیت کسل­کننده بیرونی هستند بیشتر مهیا شود، آن گروه درونی­سازی را در سطوح بالاتری برای خود انجام خواهند داد. درحالیکه اگر جو حامی اختیار درونی ضعیف باشد، درونی­سازی از سطح درون­فکنی­شده فراتر نخواهد رفت. جو حامی اختیار درونی، با رفع نیازهای روانشناختی اساسی سه­گانه انسان­ها، می­تواند انگیزش مختارانه را در افراد تقویت کرده و کیفیت درونی­سازی آن­ها را ارتقا بدهد. در شرکت­ها نیز هرچه حمایت مدیریتی بیشتری از اختیار درونی افراد وجود داشته باشد، یعنی به افراد برای انجام کار گزینه داده شود، منطق نهفته در پس کار ارجاع شده به آنها برایشان توضیح داده شود و احساسات و افکارشان درنظرگرفته شود، افراد درونی­سازی را بهتر انجام خواهند داد و نسبت به کار، انگیزش مختارانه (بخصوص یکپارچه‌سازی) پیدا می­کنند (گنیه و دیسی، 2005).

تعهد برای تغییر

تعهد به تغییر، مدلی ذهنی[xlix] در افراد است که سبب می­شود افراد فعالیت­هایی را که برای «پیاده­سازی تغییر در سازمان» ضروری می­دانند، با تعلق و تعهد انجام دهند (هرسکوویچ و مه­یر، 2002). برای سازه تعهد به تغییر سه بعد تعهد عاطفی به تغییر، تعهد هنجاری به تغییر[l] و تعهد تداومی به تغییر[li] پیشنهاد شده است. فردی که تعهد عاطفی به تغییر دارد، مزایای تغییر را برای سازمان درک کرده و ارزش­های تغییر برایش درونی شده­ است و به همین دلیل از فعالیت­های مرتبط با تغییر حمایت می­کند. فردی که تعهد هنجاری به تغییر دارد، نسبت به انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر احساس وظیفه و دین می­کند و به همین دلیل آن فعالیت­ها را انجام می­دهد. فرد دارای تعهد تداومی به تغییر، با خود می­اندیشد که اگر از تغییر حمایت نکند و تغییر شکست بخورد، این کار می­تواند برایش هزینه­های بعدی داشته باشد و صرفا برای جلوگیری از هزینه­های احتمالی آتی، از تغییر حمایت می­کند. تعهدهای عاطفی و هنجاری به تغییر در سازمان، پیشبینی­کننده میزان همکاری مشتاقانه افراد با سایرین در فرایندهای مرتبط با تغییر هستند و افراد با داشتن این دو دسته تعهد به تغییر، تلاش و انگیزه زیادی برای رسیدن به اهداف تغییر خواهند داشت، درحالیکه درباره تعهد تداومی چنین موضوعی صادق نیست(هرسکوویچ و مه­یر، 2002). البته ممکن است هر فردی ترکیبی و نیم رخی از انواع تعهد را داشته باشد (اصل صریرایی، علوی و اصلانی، ۱۳۹۸؛ اوه و سوانگ[lii]، ۲۰۲۱؛ مایر، مورین و واستی [liii]، ۲۰۱۸).

رابطه بین انگیزش مختارانه/کنترلی با تعهد

در نظریه خودتعیین­گری، انگیزش بعنوان مکانیزم خودتنظیمی معرفی می­شود و تعهد می­تواند یکی از خروجی‌های این مکانیزم باشد. ضمن اینکه اگر کسی دارای نوعی از تعهد باشد، ممکن است بر موفقیت این مکانیزم­ها هم تاثیر­گذار باشد (مه­یر[liv]، 2014). رابطه بین تعهد و انواع انگیزش ذکرشده در ادبیات خودتعیین­گری، در مطالعات بسیاری بررسی شده است. مه­یر و آلن در 1991 بیان کردند که میان انواع سه­گانه تعهد با انگیزه­های مختارانه و کنترلی تناسب زیادی وجود دارد. این پژوهشگران نشان دادند که همبستگی بالایی میان تعهد عاطفی افراد با انگیزش مختارانه آن­ها وجود دارد. همین همبستگی بالا میان تعهد هنجاری و انگیزش درون­فکنی­شده و همچنین میان تعهد تداومی و انگیزش بیرونی نیز مشاهده می­شود. البته بین تعهد هنجاری گاه با انگیزش مختارانه و گاه با انگیزش بیرونی نیز همبستگی مشاهده شده است.

مدل نظری پژوهش

در این تحقیق همانطور که در شکل1 پیشنهاد می‌شود، رهبر اصیل برای تغییر پیچیده در ایجاد جوّی که برای تغییر حامی اختیار درونی پیروان باشد، اثرگذار است و این جو مختارانه در پدید آمدن انگیزش مختارانه یا کنترلی کارکنان برای تغییر پیچیده تاثیر خواهد گذاشت. بر اساس این مدل انگیزش کارکنان برای تغییر پیچیده روی تعهد عاطفی آن­ها به تغییر (زیرمجموعه نگرش­ تعهد به تغییر در پیروان) تاثیر می‌گذارد. همچنین پیشنهاد شده است که رهبری اصیل تغییر از طریق تقویت جو حامی اختیار درونی برای تغییری پیچیده در سازمان، تعهد عاطفی کارکنان را به تغییر افزایش داده و موجب بهبود نگرش­های ایشان به فرایند تغییر شود. در ادامه استدلال‌های نظری مرتبط با هر یک از فرضیه‌های تحقیق ارائه شده است.

شکل 1- مدل نظری پژوهش

رابطه رهبری اصیل با جو حامی اختیار درونی، برای تغییرات پیچیده (یال شماره 1)

اگر در شرایط تغییر پیچیده، رهبر با پیروان خود به شکلی اصیل رفتار کند، شانس بیشتری وجود خواهد داشت که جو مرتبط با تغییر را برای آن­ها مختارانه­تر کند. به این معنا که اصالت رهبر در شرایط تغییر کمک می­کند تا منطق ضرورت تغییر را برای پیروانش بهتر توضیح دهد، نظرات و احساساتشان را طی فرایند تغییر لحاظ نماید و برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر به آن­ها امکان انتخاب در شیوه انجام آن فعالیت ها بدهد. همچنین انتظار می‌رود که فرایند رهبری اصیل در تغییرات سازمانی رابطه انسانی باکیفیتی را میان رهبر و پیروان بوجود ­آورد. این پیامدهای حاصل از خصوصیات رهبری اصیل در تغییر در واقع مولفه‌هایی از جو حامی اختیار هستند که در برخی از تحقیقات اخیر هم شواهدی برای آن مشاهده شده است (برکوویچ و گوتا[lv]، 2020). بر این اساس فرضیه زیر پیشنهاد می‌شود:

فرضیه اول: «رهبری اصیل در فرایند تغییر پیچیده در سازمان» دارای رابطه مثبت با «جو حامی اختیار درونی» ادراک شده توسط اعضای سازمان است.

رابطه جو حامی اختیار درونی با انگیزش مختارانه در کارکنان، برای تغییرات پیچیده
 (یال شماره 2)

این رابطه، بطور عمومی (و نه برای موقعیت تغییر سازمانی) به کرّات در ادبیات نشان داده شده و بیان شده است که جو حامی اختیار درونی، شرایط روانشناختی مناسب­تری را برای درونی­سازی ارزش کارهایی که به خودی خود جذاب نیستند، فراهم می­کنند (رایان، 1995، گنیه و همکاران، 2000). به نظر می­رسد این رابطه برای تغییرهای سازمانی نیز می­تواند صادق باشد. بدین شکل که در سازمانی که قرار است در آن تغییری اتفاق بیفتد، مدیر با ارائه گزینه به افراد برای نحوه انجام فعالیت­ها، توضیح دادن دلیل و منطق ضرورت پیاده‌سازی تغییر مورد نظر و لحاظ کردن نظرات و تجربیات آن­ها در فرایند تغییر، می­تواند جو را برایشان مختارانه کند. در چنین شرایطی، احتمال بیشتری وجود خواهد داشت که افراد بتوانند آن تغییر را با ارزش­های درونی خود پیوند داده و با آن ارتباط معنایی برقرار کنند. به همین دلیل خواهند توانست انگیزه مشارکت در آن تغییر را با کیفیت بیشتری برای خودشان درونی­سازی کنند و نسبت به آن انگیزشی مختارانه داشته باشند. حال زمانی که تغییر پیچیده­ای پیش روی سازمان باشد، این رابطه بیشتر معنا پیدا می­کند. زیرا تغییرات پیچیده تغییراتی چالشی، دارای ابهام و نیازمند حل مسئله و انعطاف پذیری هستند و اجرای آن­ها سازمان را بطور بلندمدت درگیر می­کند. این خصوصیات اهمیت جو حامی اختیار را برای ایجاد یا تقویت انگیزش مختارانه برای تغییر پیچیده افزایش می‌دهد. بر این اساس فرضیه زیر ارائه می‌شود:

فرضیه دوم: «جو حامی اختیار درونی» ادراک شده توسط اعضای سازمان برای تغییر پیچیده دارای رابطه مثبت با «انگیزش مختارانه» در کارکنان برای آن تغییر است.

رابطه جو حامی اختیار درونی با انگیزش کنترلی در کارکنان، برای تغییرات پیچیده
(یال شماره 3)

هرچه عوامل ایجاد کننده جو حامی اختیار درونی در سازمان کم اثرتر باشند، افراد شانس کمتری خواهند داشت که انگیزه هایشان را در درجات بالایی درونی­سازی کنند. در این حالت درونی­سازی­ای که اتفاق می­افتد نهایتا از جنس درون­فکنی خواهد بود که احساسات منفی و تعارضاتی را برای فرد به همراه خواهد داشت (دیسی و همکاران، 2017). به نظر می­رسد این مورد می­تواند درباره تغییرات سازمانی هم مصداق داشته باشد. یعنی اگر هنگام انجام تغییری سازمانی جو حمایت از اختیار درونی افراد ایجاد نشود، فضا برای انجام آن تغییر تا حد زیادی کنترلی خواهد شد.  به همین دلیل اعضای سازمان یا در برابر آن تغییر مقاومت خواهند کرد و یا احتمالا کمترین میزان از فعالیت­هایی که از آن­ها خواسته شده است را متناسب با میزان پاداش و تنبیه انجام می­دهند. همانطور که ذکر شد، ماهیت تغییرات پیچیده­ به گونه­ای است که موفقیت اجرای آن‌ها نیاز به وجود انگیزش مختارانه در کارکنان دارد. بنابراین قابل درک است که بگوییم انگیزش کنترلی برای تغییرات پیچیده و غیرروتین، می­تواند تضعیف­کننده فرایند اجرای تغییر باشد. پس هرچه رهبر کمتر به حمایت از اختیار درونی کارکنان برای تغییر توجه کند، شانس بروز انگیزش کنترلی به تغییر را در آن­ها افزایش خواهد داد. این موضوع برای موفقیت تغییرات پیچیده مضر است و در بلند مدت نیز موجب افزایش کیفیت زندگی و بهزیستی کارکنان نخواهد شد. فرضیه زیر با توجه به استدلال ذکر شده ارائه می‌شود:

فرضیه سوم: «جو حامی اختیار درونی» ادراک شده توسط اعضای سازمان برای تغییر پیچیده دارای رابطه منفی با « انگیزش کنترلی» در کارکنان برای آن تغییر  است.

رابطه انگیزش مختارانه با تعهد عاطفی در کارکنان، برای تغییرات پیچیده (یال شماره 4)

«تعهد» یکی از خروجی­های عملکردی مهم انگیزش مختارانه در افراد است (گنیه و دیسی، 2005). در این تحقیق منظور از تعهد، همان تعهد عاطفی است که طی آن فرد احساس هویت مشترکی از ابعاد شناختی و عاطفی با سازمان می­کند (مه­یر و آلن، 1991). رابطه میان انگیزش مختارانه و تعهد عاطفی در مطالعات بسیاری مورد بررسی قرار گرفته است و این رابطه از نظر تجربی پشتیبانی شده است (مه­یر و آلن[lvi]، 1991 و مه­یر، 2014 و گنیه و همکاران، 2004 و مه­یر و همکاران، 2004 و گنیه و همکاران 2008 و مه­یر و همکاران، 2012). بنظر می­رسد که این رابطه را بتوان بطور خاص برای «تغییرات سازمانی» نیز مطرح نمود. کسی که برای مشارکت در تغییری سازمانی، انگیزشی مختارانه داشته باشد، با تعهد از فعالیت­های مرتبط با آن تغییر حمایت خواهد کرد و برای پیشبرد آن­فعالیت ها وقت و انرژی خواهد گذاشت. بنابراین می­توان گفت که در او «تعهد عاطفی برای تغییر» بوجود آمده است. ماهیت تغییرات پیچیده، چالشی است. گنیه و دیسی (2005)  مطرح کرده اند که وقتی فعالیتی پیچیده و چالشی باشد و فرد برای آن انگیزش مختارانه داشته باشد، از انجامش احساس ارزشمندی بیشتری خواهد کرد و اعتماد و تعهد و رضایت و بهزیستی­اش افزایش خواهد یافت. بنابراین می­توان با ارائه فرضیه زیر پیشنهاد کرد که داشتن انگیزش مختارانه در تغییری پیچیده، می­تواند در بلندمدت خروجی­های مثبت رفتاری (و بخصوص تعهد عاطفی به تغییر) را در کارکنان افزایش دهد.

فرضیه چهارم: «انگیزش مختارانه» در کارکنان برای تغییری پیچیده دارای رابطه مثبت با «تعهد عاطفی» آن­ها به آن تغییر است.

رابطه انگیزش کنترلی با تعهد عاطفی در کارکنان، برای تغییرات پیچیده (یال شماره 5)

رابطه عمومی بین انگیزش کنترلی و تعهد عاطفی در کارکنان، در تحقیق 2010 گنیه و همکارانش آزمون شده است. این پژوهشگران نشان دادند که میان انگیزش کنترلی و تعهد عاطفی رابطه منفی وجود دارد. چنین استدلالی می­تواند برای تعهد عاطفی کارکنان به تغییر نیز مصداق داشته باشد. فرد دارای انگیزش کنترلی برای تغییر، دلیل انجام تغییر را به خوبی درونی­سازی نکرده است و ارزشمندی واقعی تغییر را نمی­داند، اما بدلیل انگیزه­های بیرونی، مثل اجبار مدیر و فشار محیطی، فعالیت­های مرتبط با تغییر را در کمترین سطح انتظاراتی که از او می­رود، انجام می­دهد. چنین فردی فعالیت­هایش را با میل و اشتیاق انجام نمی­دهد و در رفتارش حمایت جدی از تغییر مشاهده نمی­شود. بنابراین می­توان گفت کنترلی بودن انگیزش فرد، به تضعیف تعهد عاطفی در او برای تغییر منجر می­شود. همانطور که اشاره شد، در تغییرات پیچیده نیاز است که افراد درونی­سازی خوبی دررابطه با ماهیت تغییر برای خود انجام داده باشند. درنتیجه می­توان پیشنهاد کرد که هرچه انگیزش فرد برای تغییری پیچیده کنترلی­تر باشد، تعهد عاطفی او به تغییر کمتر خواهد شد.

فرضیه پنجم: «انگیزش کنترلی» در کارکنان برای تغییر سازمانی پیچیده دارای رابطه منفی با «تعهد عاطفی» آن­ها به آن تغییر است.

روش پژوهش

روش انجام این تحقیق، کمی[lvii] ‌و از نوع پیمایشی[lviii] می‌باشد و داده­ها بصورت مقطعی[lix] و به کمک پرسشنامه جمع­آوری شده­اند. جمع‌آوری داده‌ها در یکی از شرکت­های زیرمجموعه­ یکی از بانک‌های بزرگ کشور انجام شد. از این شرکت حدود 330 داده در سطح فردی جمع­آوری شد که 269 داده از میان این تعداد قابل قبول بودند و تحلیل داده­ها بر اساس آن­ها صورت گرفت. شرکت مورد مطالعه فعالیت­های عملیات و پشتیبانی دستگاه­های پوز و اِی­تی­اِم و کیوسک­های بانکی را انجام می­دهد. فرایند کاری شرکت در سال‌های گذشته بدین شکل بوده است که هریک از واحدهای مرتبط با این حوزه‌ها، بعنوان خط کسب و کار جداگانه‌ای در نظر گرفته­ می­شدند. اما در هر خط کسب و کار، واحد عملیاتی جداگانه­ای وجود داشت که کار پشتیبانی آن واحد را انجام می­داد و کارکنان هر واحد تنها می‌توانستند عملکرد دستگاه­های مربوط به واحد خود را پشتیبانی نمایند. از سه سال قبل از زمان انجام تحقیق حاضر، شرکت تصمیم گرفته بود که هر چهار واحد عملیات را ادغام کرده و یک بخش عملیات واحد بوجود بیاورد و واحد جدید، سرویس­دهنده یکپارچه‌ای به همه خطوط کسب و کارشرکت وجود داشته باشد. نکته مهم در پیاده­سازی این تغییر این بود که چون تیم عملیات این شرکت بدنه اصلی کارکنان را تشکیل می­داد و بطور مستقیم با مشتریان در ارتباط بودند، اجرای تغییری در این ابعاد برایشان حساس بود و انجام اشتباه­هایی در پیاده­سازی این تغییر می­توانست منجر به آسیب­های جدی برای سازمان شود.

برای بررسی و توجیه «پیچیده بودن» این تغییر، از تطبیق شرایط آن با تعریف سکمن و همکاران(2009) کمک گرفته شد. با توجه به بررسی‌های اولیه‌ای که در این شرکت انجام شد، به چند دلیل می­توان گفت که مجموعه این تغییرات برای شرکت، تغییری پیچیده محسوب می­شد. اول آنکه این تغییر، سازمان را در بلندمدت درگیر خود کرده بود، اما همچنان ضرورت نتیجه گیری از آن در شرکت وجود داشت. دیگر آنکه برنامه‌ریزی‌های اولیه برای تغییر، مدام دستخوش تحولات جدیدی به دلیل تغییر شرایط محیطی می‌شد و تیم تغییر مدام در طی مسیر یادگیری و اصلاح داشته و با داده­های جدید مجددا برای پیشبرد مسیر برنامه­ریزی مجددی برای گام‌های بعدی می‌کرد. همچنین در این مسیر نوآوری‌های مختلفی به طور مداوم از جهت سازماندهی و نوآوری‌های مرتبط با استفاده از فناوری اطلاعات وجود داشته است.

متن پرسشنامه نهایی تحقیق از تجمیع پرسشنامه‌هایی بدست آمد که هرکدام بطور مجزا برای اندازه­گیری یکی از متغیرهای عنوان شده در تحقیق به­ کار رفتند. در ابتدا پرسشنامه­ها همگی با دقت و در فرایندی رفت و برگشتی بین محققان، به فارسی ترجمه شده و برخی از آن‌ها پس از اعمال تغییراتی اندک، متناسب با موضوع تغییر سازمانی نگارش شدند (اضافه کردن کلمه تغییر سازمانی به عنوان موضوع سوال).  تعداد نهایی سوالات 50 مورد بود و همگی سوالات پرسشنامه با مقیاس 5تایی لیکرت اندازه گیری شدند. سوالات را می­توان در 4 گروه مختلف دسته­بندی نمود. دسته اول سوالاتی بودند که درباره میزان رهبری اصیل توسط مدیر مستقیم هر فرد، از کارمندان وی پرسیده شدند. برای این دسته، از پرسشنامه 16 سوالی رهبری اصیل نیدر و کریشم[lx] (2011) استفاده شد. روایی[lxi] و پایایی[lxii] این پرسشنامه در زبان انگلیسی در مقاله سال 2011 نیدر و کریشم با سه آزمون مختلف بررسی شده است و در همگی آزمون­ها، میزان آلفای کرونباخ عددی بین 0.7 و 0.85 بدست آمده است. برای جو حامی اختیار درونی، از پرسشنامه 9 سوالی گنیه و همکاران (2000) درباره «جو حامی اختیار درونی برای تغییر» استفاده شد و آلفای کرونباخ برای سوالات این پرسشنامه در دو آزمون مختلف 0.74 و 0.92 گزارش شده است. برای اندازه­گیری «انگیزش مختارانه و انگیزش کنترلی» از پرسشنامه 19 سوالی گنیه و همکاران (2014) استفاده شد. هدف از سوالات دسته سوم این بود که بدانیم کارکنانی که بطور مستقیم با تغییر درگیر هستند، از چه کیفیت انگیزشی برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر برخوردار بودند. در تحقیقات گذشته سی و پنج مرتبه آلفای کرونباخ این پرسشنامه محاسبه شده است که از این میان تنها دو مقدار از این دفعات کمتر از 0.7 بوده است و اکثر مقادیر بالاتر از 0.8 هستند، که نشان­دهنده پایایی خوب این پرسشنامه است. سوالات دسته چهارم، میزان تعهد عاطفی به تغییر را برای کارکنانی که به طور مستقیم با تغییر درگیر بودند، اندازه می­کرد. برای اندازه­گیری «تعهد عاطفی به تغییر» از پرسشنامه 6 سوالی هرسکوویچ و مه­یر (2002) استفاده شد که روایی و پایایی خوبی دارد و میزان آلفای کرونباخ برای آن 0.94 گزارش شده است.

تحلیل داده ها و یافته‌های پژوهش

تحلیل عاملی اکتشافی[lxiii] بر روی هر چهار پرسشنامه به صورت جداگانه انجام شد. سوالاتی که بار عاملی بالاتری نشان می­دادند مبنای نام گذاری عامل ها در نظرگرفته شده و تعداد کمی از سوالات به دلیل فقدان مشخصات آماری لازم حذف شدند. سپس با استفاده از عامل‌های بدست آمده، امتیاز عاملی برای هر متغیر بطور جداگانه محاسبه شد. پس از آن با کمک امتیازهای عاملی، ماتریس همبستگی میان متغیرها تشکیل ­شد. سپس رگرسیون چندگانه[lxiv] بر روی روابط بین عامل ها انجام شد تا فرضیه‌های تحقیق آزمون شوند.

در فرایند تحلیل عاملی اکتشافی، موردی مشاهده شد که نیاز است به آن اشاره شود. همانطور که در بخش ادبیات تحقیق گفته شد، انگیزش کنترلی متشکل از انگیزش بیرونی و انگیزش درون‌فکنی‌شده می­باشد. در تحلیل عاملی اکتشافی، عامل انگیزش کنترلی به طور عمومی بدست نیامد، اما به طور خاص «انگیزش بیرونی اجتماعی برای تغییر» استخراج شد. از آنجا که عاملی عمومی برای انگیزش کنترلی بدست نیامد، از اینرو در ادامه فرضیه‌های 3 و 5 این تحقیق برای این نوع انگیزش بیرونی آزمون شدند. تبیین احتمالی اینست که جنبه‌های مشوق‌های مالی و کنترل‌های بیرونی برای حمایت از این تغییر دارای ابهاماتی از منظر پاسخ دهندگان به پرسشنامه بوده اند. در ادامه این موضوع با جزئیات بیشتری مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

تحلیل‌های رگرسیون برای این تحقیق در چهار مدل جداگانه انجام شده است. در هر مدل یکی از متغیرهای تعهد عاطفی برای تغییر، انگیزش مختارانه برای تغییر، انگیزش کنترلی برای تغییر و جو حامی اختیار درونی برای تغییر بعنوان متغیر وابسته انتخاب شده­اند. برای ورود متغیرهای مستقل به هر یک از مدل‌ها، از روش سلسله مراتبی برای ورود متغیرها در چند مرحله استفاده شد. ابتدا متغیرهای کنترلی (از جمله سن، جنسیت، سابقه کار) و سپس متغیرهای مستقل اصلی به روش Enter وارد نرم­افزار شده­اند تا اثر این متغیرها بر روابط بین سازه­های اصلی کنترل شود و نتیجه نهایی دقیق باشد. گرچه متغیرهای کنترلی در گام اول همه مدل‌های رگرسیونی وارد شدند، اما در این متن برای رعایت اختصار در حجم جداول و مقاله، به نتایج حاصل از واردکردن متغیرهای کنترلی اشاره­ای نخواهد شد و صرفا نتایج ورود متغیرهای اصلی به مدل‌های رگرسیونی پس از وارد کردن این متغیرهای کنترلی گزارش می‌شود.

در اولین مدل رگرسیونی، متغیر "تعهد عاطفی به تغییر" بعنوان متغیر وابسته در نظر گرفته شده است و سپس متغیرهای مستقل پس از متغیرهای کنترلی به ترتیب به رگرسیون اضافه شده­اند (م.ن به معنای معنادار آماری نبود است). ترتیب ورود متغیرهای اصلی به رگرسیون، می­تواند در خروجی نتایج اثرگذار باشد، اما با بررسی انجام شده مشخص شد که این موضوع تاثیر معناداری بر نتایج نداشته است.

جدول 1- رگرسیون چندگانه برای متغیر وابسته تعهد عاطفی به تغییر

    در بین سازه­های اصلی این تحقیق، میان تعهد عاطفی به تغییر با انگیزش مختارانه برای تغییر رابطه­ای معنادار و با ضریب رابطه 0.42 مشاهده می­شود. این موضوع از جهت نظری با نظریه خود تعیین گری نیز سازگار است (گنیه و کانستر[lxv]، ۲۰۰۲). یعنی داده­های شرکت مورد نظر پشتیبانی کننده این موضوع هستند که وقتی در کارکنان انگیزش درونی­شده و مختارانه برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر پیچیده شکل بگیرد، احتمال اینکه برای انجام آن فعالیت­ها تعهد عاطفی داشته باشند، افزایش­ خواهد یافت. بنابراین فرضیه چهارم این تحقیق توسط داده­ها پشتیبانی می­شود. از سوی دیگر در خروجی جدول 1، مشاهده می­شود که میان تعهد عاطفی برای تغییر و جو حامی اختیار درونی برای تغییر نیز رابطه معناداری با ضریب 0.21 وجود دارد. تفسیر این رابطه می­تواند این باشد که احتمالا تعهد عاطفی به تغییر در افراد ممکن است به طور مستقیم از عوامل محیطی و بیرونی مرتبط با جو حامی اختیار نشات بگیرد. به این معنا که توضیح دادن منطق نهفته در حمایت از تغییر، گزینه دادن به افراد برای نحوه انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر و لحاظ کردن نظرات آن­ها در نحوه­ی اجرای تغییر احتمالا می­تواند بطور مستقیم باعث بروز تعهد عاطفی در آن­­ها برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر شود. این موضوع یافته جدیدی در ادبیات این حوزه است.

متغیر "انگیزش مختارانه برای تغییر" به عنوان متغیر وابسته در دومین مدل رگرسیونی در نظر گرفته شد. سپس متغیرهای مستقل به ترتیب به رگرسیون اضافه شده­اند که نتایج آن در جدول 2 گزارش شده است.

جدول 2- رگرسیون چندگانه برای متغیر وابسته انگیزش مختارانه برای تغییر

همانطور که در جدول ۲ نیز مشابه جدول ۱ مشاهده می‌شود، بین انگیزش مختارانه برای تغییر و تعهد عاطفی برای تغییر رابطه معناداری وجود دارد که پشتیبانی‌کننده از فرضیه چهارم این تحقیق است. لازم به ذکر است که در این بخش نیز تفاوت در ترتیب ورود متغیرها به رگرسیون، تفاوت معناداری در مقادیر β خروجی، ایجاد نکرده است. همچنین در جدول 2، رابطه میان جو حامی اختیار درونی برای کارکنان و انگیزش مختارانه در آن‌ها برای تغییر نیز معنادار و با ضریب 0.15 بدست آمده است که فرضیه دوم این تحقیق را پشتیبانی می‌کند. یعنی براساس داده­ها می­توان نتیجه گرفت که مدیر با ارائه گزینه به افراد برای نحوه انجام فعالیت­ها، با توضیح دادن دلیل و منطق نهفته در پس پیاده­سازی تغییر و با لحاظ کردن نظرات و تجربیات آن­ها در فرایند تغییر، می­تواند با احتمال بیشتری فضایی را ایجاد کند که کارکنان در آن بتوانند آن تغییر را با ارزش­های درونی خود پیوند دهند و با آن ارتباط معنایی برقرار کنند. مشابه چنین رابطه‌ای در تحقیقات گذشته هم در تغییرات سازمانی عادی مشاهده شده است (گنیه، چمولی، فوریت و کوستنر[lxvi]، ۲۰۰۸).

در مدل رگرسیونی سوم، متغیر «انگیزش بیرونی اجتماعی برای تغییر» بعنوان متغیر وابسته در نظر گرفته شده است و سپس متغیرهای مستقل به ترتیب به رگرسیون اضافه شده­اند. نتایج آن در جدول 3 گزارش شده است.

جدول 3- رگرسیون چندگانه برای متغیر وابسته انگیزش بیرونی اجتماعی  برای تغییر

با توجه به اینکه به جای انگیزه کنترلی (بیرونی) به صورت کلی، انگیزش بیرونی از نوع اجتماعی در تحلیل عاملی شناسایی شد، فرضیه‌های ۳ و ۵ بر این اساس رد شدند. این موضوع می‌تواند به علت ماهیت این نوع انگیزه بیرونی در مقایسه با انگیزه بیرونی با مایهت مادی باشد. اگر چه، رابطه معنادار مهم و جدیدی در این بخش به چشم می­خورد که می­تواند موضوع قابل توجهی برای این تحقیق باشد. میان رهبری اصیل برای تغییر و انگیزش بیرونی اجتماعی کارکنان برای تغییر، رابطه مثبت با ضریب 0.22 وجود دارد و از آنجا که این رابطه با کنترل کردن سایر متغیرها معنادار شده است می­تواند قابل اتکا باشد. یعنی علاوه بر تحقق ادعای این تحقیق مبتنی بر اثرگذاری رهبری اصیل بر انگیزش درونی کارکنان برای تغییرات پیچیده از طریق تقویت جو حامی اختیار درونی، رهبر تغییر اصیل می‌تواند انگیزش بیرونی اجتماعی کارکنان را هم تحت­تاثیر قرار بدهد. توضیحی احتمالی برای این یافته این است که در بستر اجتماعی این تحقیق، ممکن است افراد از رهبر تغییر اصیل به دلیل یکپارچگی و تعهد وی به تغییر، به نوعی حساب ببرند و بدون این که الزاما ارزش‌های یکسانی با وی داشته باشند، به دلیل خصوصیات وی نوعی ملاحظه رفتاری بیرونی برای افراد به دلیل تعامل با مدیر دارای ویزگی‌های رهبری اصیل در تغییر ایجاد شود.

متغیر «جو حامی اختیار درونی برای تغییر» بعنوان متغیر وابسته در مدل رگرسیونی چهارم در نظر گرفته شد. سپس متغیرهای مستقل به ترتیب به رگرسیون اضافه شده­اند که حاصل آن در جدول 4 نمایش داده می‌شود.

جدول 4- رگرسیون چندگانه برای متغیر وابسته جو حامی اختیار درونی برای تغییر

سه رابطه معنادار در جدول 4 مشاهده می­شوند که درباره دو مورد از آن­ها پیش از این صحبت شده است. رابطه آخر، رابطه میان رهبری اصیل برای تغییر و جو حامی اختیار درونی برای تغییر است. ضریب 0.33 برای این رابطه نشان می­دهد که فرضیه اول این تحقیق پشتیبانی شده است. یعنی برای رهبری که بتواند در شرایط تغییر پیچیده، با پیروان خود به شکلی اصیل رفتار کند، شانس بیشتری وجود خواهد داشت که جو مرتبط با تغییر را برای آن­ها مختارانه­تر کند. به عبارت دیگر اصالت رهبر در شرایط تغییر کمک می­کند تا منطق نهفته پشت تغییر را بهتر برای پیروانش توضیح بدهد، نظرات و احساساتشان را طی فرایند تغییر لحاظ نماید و برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر به آن­ها گزینه بدهد. لازم به ذکر است که در این بخش نیز تفاوت در ترتیب ورود متغیرها به رگرسیون، تفاوت معناداری در مقادیر β خروجی، ایجاد نکرده است.

نتیجه‌گیری و پیشنهادها

هدف از انجام این تحقیق پاسخ به سه سوال کلیدی بود که با توجه به چارچوب نظری، پنج فرضیه برای پاسخ به آن‌ها حاصل شد. برای آزمون فرضیه‌ها، از شرکتی که در حال پیاده­سازی تغییری پیچیده بود، جمع­آوری اطلاعات صورت گرفت و تحلیل عاملی اکتشافی و رگرسیون چندگانه روی داده‌ها صورت گرفت. اصلی­ترین یافته­ از تحلیل­های فوق این است که فرضیه­های اول، دوم و چهارم توسط داده­ها پشتیبانی شدند. اگر چه به دلیل ماهیت تحقیق نمی توان نتایج را به طور علت و معلولی مطرح نمود، اما با توجه به یافته­ها و نتایج آماری می­توان به طور نظری توضیحاتی احتمالی را برای یافته­ها ارائه کرد. بر این اساس،‌ به احتمال زیاد رهبری اصیل در تغییر می­تواند جو حامی اختیار درونی را برای تغییر در سازمان تقویت کند. تقویت جو حامی اختیار درونی نیز سبب خواهد شد تا افراد انگیزه انجام فعالیت­های مرتبط با تغییری پیچیده را بطور مختارانه­تری برای خود درونی کنند و ارزش­های نهفته در تغییر را که به خوبی درک کرده­اند، با ارزش‌های درونی خود پیوند دهند. این امر نیز موجب می­شود تا با احتمال بیشتری در کارکنان تعهد عاطفی برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر پیچیده در سازمان به وجود بیاید. این موضوع نقش مهمی در تغییرات پیچیده به دلیل ماهیت آن می‌تواند داشته باشد. نتایج این تحقیق با برخی از تحقیقات اخیر تاثیر گذاری رهبری اصیل بر برخی مولفه‌های مطرح در نظریه خودتعیین گری مانند جوحامی اختیار و انگیزش مختارانه همسو است (لوسکوکوت، فرنت، مورین، آستین[lxvii]، 2020). به علاوه، اخیرا به طور سازگاری، شواهدی نیز ارائه شده است که در بحران‌های ناشی از همه گیری کرونا، پیام‌های رهبری سازمانی شامل مولفه‌های محتوایی مانند معنابخشی به فعالیت ها و همدلی با اعضای سازمان بر ارضای نیازهای بنیادین روانشناختی (مطرح شده در نظریه خودتعیین گری) و نهایتا تعلق آنها در ادامه فعالیت ها در حین بحران موثر بوده است (تااو، لی، سان، لی و هی[lxviii]، ۲۰۲۲).

یکی دیگر از یافته­های مهم این تحلیل­ها، این است که سازه «انگیزش کنترلی برای تغییر پیچیده» در تحلیل عاملی اکشتافی بدست نیامد و به جای آن «انگیزش بیرونی اجتماعی برای تغییر پیچیده» به عنوان مولفه‌ای خاص از آن بدست آمد. به همین دلیل با توجه به یافته­ها و ماهیت اکتشافی تحقیق، در آزمون فرضیه­های سوم و پنجم به طور عمومی محدودیتی ایجاد شد، اما فرضیه‌های روابط پیش بینی شده به طور خاص برای انگیزش بیرونی با ماهیت احتماعی رد شدند. اما رابطه دیگری شناسایی شد که از نظر آماری معنادار و از جهت نظری قابل تامل است. بر خلاف انتظار، میان رهبری اصیل برای تغییر و انگیزش بیرونی اجتماعی برای تغییر رابطه معنادار مشاهده شد. این احتمالا به این معناست که رهبر اصیل تغییر می­تواند از طریق تقویت انگیزش بیرونی اجتماعی کارکنان نیز روی آن­ها تاثیر بگذارد و به نوعی فضایی کنترلی برای افراد به دلیل نوع یکپارچگی و اصالت رهبر تغییر برای افراد تولید کند. این یافته از این جهت اهمیت دارد که رهبری اصیل معمولا در تحقیقات قبلی از زاویه تاثیر بر درونی‌سازی ارزش‌های سازمانی مورد توجه بوده است (علوی، 1396). اما شواهد این تحقیق نشان می‌دهد که  رهبری اصیل در تغییرات سازمانی علاوه بر تاثیراتی که احتمالا از طریق تقویت جو حامی اختیار بر روی درونی‌سازی انگیزه‌ها و تعهد به تغییر می‌گذارد، ضمنا می‌تواند عاملی کنترلی برای تاثیرگذاری بر انگیزه‌های اجتماعی که ماهیت کنترلی دارد هم باشد. این موضوع ممکن است در شرایط فرهنگ اجتماعی ایران از بابت مولفه فاصله قدرت بالا ایجاد شده باشد (دستمالچیان، جاویدان و علم[lxix]، 2001) که برای تحقیقات آتی نیاز به بررسی بیشتر دارد. همچنین ممکن است برخی ملاحظات در ارتباطات انسانی مانند احساس دین و شرم در تعامل با رهبر که دارای یکپارچگی رفتاری است و یا احساس نوعی از فشار هنجاری بر شکل گیری رفتارهای اطرافیان شود (بران و تروینو[lxx]، 2006؛ دنیلز و رابینسون[lxxi]، 2019). البته همانطور که از داده­ها برمی­آید، تقویت این جنس از انگیزش کنترلی در کارکنان باعث افزایش تعهد عاطفی­شان برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر پیچیده نمی‌شود.

رابطه جدید دیگری که در این تحقیق مورد توجه نبود، اما در یافته ها شناسایی شد، ‌رابطه مستقیم میان جو حامی اختیار درونی برای تغییر و تعهد عاطفی کارکنان به انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر است. این رابطه مستقیم احتمالا بدین معناست که برخی از پارامترهای محیطی می­توانند بطور مستقیم و بدون راه انداختن مکانیزم­های انگیزشی در درون افراد، باعث ایجاد تعهد عاطفی در کارکنان به انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر شوند.

دو محدودیت مهم در این تحقیق وجود داشت. اول این که تحقیق بصورت مقطعی و تنها در یک زمان انجام گرفت و نتیجه گیری علت و معلولی از نتایج مقدور نیست. به علاوه این تحقیق فقط در یک سازمان و برای یک تغییر پیچیده انجام شد که الزاما قابل تعمیم به همه سازمان ها نیست.

پیشنهادهای پژوهشی و کاربردی تحقیق

بر اساس محدودیت‌های تحقیق، انجام تحقیقات طولی و همچنین انجام تحقیقات کیفی و یا آمیخته و همچنین مطالعه موردی برای درک بهتر نقش رهبری اصیل در تغییرات پیچیده پیشنهاد می‌شود. همچنین براساس رابطه­ای که در این تحقیق میان رهبری اصیل برای تغییر و انگیزش بیرونی اجتماعی برای تغییر مشاهده شد، پیشنهاد می‌شود روی تاثیرات الگوهای رفتاری بیرونی رهبری اصیل برای کسانی که ممکن است از وی با الگوگیری بیرونی اثر بپذیرند و واکنش رهبر اصیل را نوعی مکانیزم انگیزشی بیرونی اجتماعی ببینند، تحقیق شود و درباره پیامدهای مثبت و منفی این پدیده بررسی بیشتری انجام شود.

از جهت کاربردی نیز پیشنهاد می‌شود که بر اساس یافته­های این تحقیق رهبران تغییر برای ایجاد تعهد عاطفی در کارکنان خود، از رهبری اصیل کمک بگیرند. اگر رهبر برای پیاده­سازی تغییری رهبری اصیل را در رفتار خود در پیش بگیرد، انتظار می‌رود که با لحاظ کردن نظرات کارکنان درباره تغییر و توضیح منطق ضرورت انجام آن تغییر به آن­ها، فضایی را فراهم کند که کارکنان آن تغییرات را مختارانه انتخاب و حمایت کنند. همین که کارکنان حس کنند فضای واحدشان دررابطه با تغییر به صورت مختارانه حمایت می‌شود، باعث خواهد شد که دلایل ضرورت انجام تغییر را راحت­تر با ارزش­های درونی خودشان پیوند دهند و اصطلاحا انگیزش مختارانه قوی تری برای پیاده­سازی فعالیت­های مرتبط با تغییر پیچیده داشته باشند. براساس یافته­های این تحقیق هرچه انگیزش مختارانه کارکنان بیشتر شود، تعهد عاطفی آن­ها نیز برای انجام فعالیت­های مرتبط با تغییر بیشتر خواهد شد. توجه به اهمیت انگیزش مختارانه و تعهد عاطفی در تغییرات پیچیده بسیار ضروری است، زیرا در این تغییرات نمی توان زمان و برنامه خاص از پیش تعیین شده‌ای را نهایی فرض کرد و موفقیت در این نوع تغییرات نیاز به تحمل شکست، یادگیری و نوآوری دارد.

پی‌نوشت‌ها

1. Sackmann, S. A., Eggenhofer-Rehart, P. M., & Friesl, M.
2. Collins, J. C. 3. Alavi, S. B. and Gill, C.
3. Vázquez, A. B., Orozco, A. M., Pérez, A. A., & Sierra, F. S.
4. Authentic Leadership 6. Self-Determination Theory (SDT)
5. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J.
6. George, B.
7. Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P.
8. Commitment to change 11. Affective commitment
9. Herscovitch, L., & Meyer, J. P. 13. Self-Determination Theory (SDT)
10. Autonomy Supportive Climate 15.  Autonomous Motivation
11. Control Motivation 17. Planned Change
12. Long term 19.  Continuous
13. Iterative
14. Edmondson, A. C., Haas, M., Macomber, J. D., & Zuzul, T.
15. Cynicism about Change
16. Dean Jr, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R.
17. Readiness for Change
18. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W.
19. Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R.
20. Vansteenkiste, M., Niemiec, C. P., & Soenens, B.
21. Vallerand, R. J. 29. Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M.
22. Organismic Integration Theory
23. Internalized 32. Gagné, M., & Deci, E. L.
24. External Regulation 34.  Social External Motivation
25. Material External Motivation
26. Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Van den Broeck, A., Aspeli, A. K., ... & Halvari, H.
27. Introjected Regulation 38.  Identified Regulation
28. Integrated Regulation 40.  Control Motivation
29. Autonomous Motivation 42. Deci, E. L., & Ryan, R. M.
30. Social Environment 44.  Aspects of Job Content and Context
31. Managerial Autonomy Support 46.  Interpersonal climate
32. Ryan, R. M.
33. Gagné, M., Koestner, R., & Zuckerman, M.

49.  Mind set           50. Normative Commitment

* دانش‌آموخته دوره کارشناسی ارشد دانشکده مدیریت و اقتصاد، دانشگاه صنعتی شریف، تهران، ایران

** دانشیار-دانشکده مدیریت و اقتصاد، دانشگاه صنعتی شریف، تهران، ایران (sbalavi@sharif.edu)

*** دانشجوی دوره کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت و اقتصاد، دانشگاه صنعتی شریف، تهران، ایران

فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال شانزدهم، شمارۀ 64، زمستان 1400، صفحه 61-33

[i] Sackmann, S. A., Eggenhofer-Rehart, P. M., & Friesl, M.

[ii] Collins, J. C.

[iii] Alavi, S. B. and Gill, C.

[iv] Vázquez, A. B., Orozco, A. M., Pérez, A. A., & Sierra, F. S.

[v] Authentic Leadership

[vi] Self-Determination Theory (SDT)

[vii] Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J.

[viii] George, B.

[ix] Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P.

[x] Commitment to change

[xi] Affective commitment

[xii] Herscovitch, L., & Meyer, J. P.

[xiii]  Self-Determination Theory (SDT)

[xiv]  Autonomy Supportive Climate

[xv]  Autonomous Motivation

[xvi]  Control Motivation

[xvii]  Planned Change

[xviii]  Long term

[xix]  Continuous

[xx]  Iterative

[xxi] Edmondson, A. C., Haas, M., Macomber, J. D., & Zuzul, T.

[xxii]  Cynicism about Change

[xxiii] Dean Jr, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R.

[xxiv]  Readiness for Change

[xxv] Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W.

[xxvi] Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R.

[xxvii] Vansteenkiste, M., Niemiec, C. P., & Soenens, B.

[xxviii] Vallerand, R. J.

[xxix] Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M.

[xxx]  Organismic Integration Theory

[xxxi]  Internalized

[xxxii] Gagné, M., & Deci, E. L.

[xxxiii]  External Regulation

[xxxiv]  Social External Motivation

[xxxv]  Material External Motivation

[xxxvi] Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Van den Broeck, A., Aspeli, A. K., ... & Halvari, H.

[xxxvii]  Introjected Regulation

[xxxviii]  Identified Regulation

[xxxix]  Integrated Regulation

[xl]  Control Motivation

[xli] Autonomous Motivation

[xlii]  Deci, E. L., & Ryan, R. M.

[xliii]  Social Environment

[xliv]  Aspects of Job Content and Context

[xlv]  Managerial Autonomy Support

[xlvi]  Interpersonal climate

[xlvii] Ryan, R. M.

[xlviii] Gagné, M., Koestner, R., & Zuckerman, M.

[xlix]  Mind set

[l] Normative Commitment

[li] Continuance Commitment

[lii] Oh, H. S., & Sawang, S.

[liii] Meyer, J. P., Morin, A. J., & Wasti, S. A.

[liv] Meyer, J. P.

[lv] Berkovich, I., & Gueta, B.

[lvi] Meyer, J. P., & Allen, N. J.

[lvii] Quantitative

[lviii] Survey

[lix] Cross Sectional

[lx] Neider, L. L., & Schriesheim, C. A.

[lxi]  Validity

[lxii]  Reliability

[lxiii]  Exploratory Factor Analysis

[lxiv]  Multiple Regression Analysis

[lxv] Gagne´, M., & Koestner, R.

[lxvi] Gagné, M., Chemolli, E., Forest, J., & Koestner, R.

[lxvii] Levesque-Côté, J., Fernet, C., Morin, A. J., & Austin, S.

[lxviii] Tao, W., Lee, Y., Sun, R., Li, J. Y., & He, M.

[lxix] Dastmalchian, A., Javidan, M., & Alam K.

[lxx] Brown, M. E., & Treviño, L. K.

[lxxi] Daniels, M.A., & Robinson, S.L.