نقش رهبری معنوی در عملکرد شغلی با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی در کارکنان دانشگاه بوعلی سینا

نوع مقاله : مقاله استخراج شده از پایان نامه

نویسندگان

1 استاد گروه علوم تربیتی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران

2 دانشجوی دکترا مدیریت آموزشی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران

چکیده

دانشگاه به عنوان یک سازمان آموزشی نیازمند محیط‌کاری غنی و معنادار است، اما معنادار کردن محیط‌کار نیازمند رهبرانی است که قادر به پیوند عمیق ارزش‌های فردی کارکنان با رسالت‌های سازمان باشند، طوری که این پیوند سبب افزایش تعاملات فرد- سازمان و موجب بهبود عملکرد شغلی کارکنان گردد.هدف پژوهش حاضر بررسی نقش رهبری معنوی در عملکرد شغلی کارکنان با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی بود. جامعه پژوهش کلیه کارکنان دانشگاه بوعلی سینا بود که از این جامعه با روش نمونه‌گیری تصادفی‌طبقه‌ای و بر مبنای جدول مورگان نمونه‌ای به حجم 242 نفر انتخاب شد.  از پژوهش همبستگی جهت تبیین روابط متغیرها در قالب یک مدل استفاده شد.  برای جمع‌آوری داده‌ها از پرسشنامه های استاندارد رهبری معنوی، پرسشنامه سرمایه اجتماعی) و پرسشنامه عملکرد شغلی استفاده شد. پایایی و روایی پرسشنامه هابا استفاده از تکنیک‌های آلفای کرانباخ و تحلیل عاملی تأییدی تعیین شدند. جهت تحلیل داده‌ها از  تکنیک مدل‌یابی معادلات ساختاری استفاده شد. نتایج نشان داد که رهبری معنوی دارای رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی کارکنان و سرمایه اجتماعی آنان است، سرمایه اجتماعی کارکنان رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی کارکنان دارد و رهبری معنوی به‌واسطه سرمایه اجتماعی کارکنان دارای رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی کارکنان دارد.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

The role of spiritual leadership in the employees job performance :A study on mediating role of social capital at Bu- Ali Sina University

نویسندگان [English]

  • Siroos Ghanbari 1
  • Jamal Abdolmaleki 2
1 Professor, Department of Educational Sciences, Faculty of Humanities, Bu-Ali Sina University, Hamedan, Iran
2 Ph.D. Student in Educational Management, Department of Educational Sciences, Faculty of Humanities, Bu-Ali Sina University, Hamedan, Iran
چکیده [English]

The university as an educational organization needs a rich and meaningful work environment. But making the work environment meaningful requires having leaders who are able to deeply link employees' personal values to the organization's mission, in a way that, increases the individual-organization interactions and improves the job performance of employees. The aim of this study was to investigate the role of spiritual leadership in job performance through mediation of social capital. The study population was all employees of Bu Ali Sina University. A sample of 242 people was selected by stratified random sampling method based on Morgan table. We undertook a Correlation research to describe this relationships in the form of a model. The research tool was standard questionnaires of Spiritual Leadership Survey (Fry et al. 2005), Social Capital Questionnaire, (Nahapiet and Ghoshal,1998) and Paterson's Job Performance Questionnaire (2005). To determine the reliability and validity of the tool, Cronbach's alpha techniques and confirmatory factor analysis were used. We used Structural equation modeling technique to analyze the data. The results showed that, spiritual leadership had a positive and significant relation to employees' job performance and their social capital; Employees 'social capital had a positive and significant relation with employees' job performance and Spiritual leadership through employees 'social capital had a positive and significant relation to employees' job performance.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Spiritual leadership
  • Social Capital
  • Job Performance
  • University staff

نقش رهبری معنوی در عملکرد شغلی کارکنان دانشگاه بوعلی سینا با میانجی گری سرمایه اجتماعی

سیروس قنبری    [1] *

جمال عبدالملکی  *[2]*

 

تاریخ دریافت: 05/10/1400

تاریخ پذیرش: 15/12/1400        

 

چکیده

دانشگاه به عنوان یک سازمان آموزشی نیازمند محیط‌کاری غنی و معنادار است، اما معنادار کردن محیط‌کار نیازمند رهبرانی است که قادر به پیوند عمیق ارزش‌های فردی کارکنان با رسالت‌های سازمان باشند، طوری که این پیوند سبب افزایش تعاملات فرد- سازمان و موجب بهبود عملکرد شغلی کارکنان گردد.هدف پژوهش حاضر بررسی نقش رهبری معنوی در عملکرد شغلی کارکنان با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی بود. جامعه پژوهش کلیه کارکنان دانشگاه بوعلی سینا بود که از این جامعه با روش نمونه‌گیری تصادفی‌طبقه‌ای و بر مبنای جدول مورگان نمونه‌ای به حجم 242 نفر انتخاب شد.  از پژوهش همبستگی جهت تبیین روابط متغیرها در قالب یک مدل استفاده شد.  برای جمع‌آوری داده‌ها از پرسشنامه‌های استاندارد رهبری معنوی، پرسشنامه سرمایه اجتماعی) و پرسشنامه عملکرد شغلی استفاده شد. پایایی و روایی پرسشنامه هابا استفاده از تکنیک‌های آلفای کرانباخ و تحلیل عاملی تأییدی تعیین شدند. جهت تحلیل داده‌ها از  تکنیک مدل‌یابی معادلات ساختاری استفاده شد. نتایج نشان داد که رهبری معنوی دارای رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی کارکنان و سرمایه اجتماعی آنان است، سرمایه اجتماعی کارکنان رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی کارکنان دارد و رهبری معنوی به‌واسطه سرمایه اجتماعی کارکنان دارای رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی کارکنان دارد.

واژگان‌کلیدی: رهبری معنوی، سرمایه اجتماعی، عملکرد شغلی، کارکنان دانشگاه

 

 

 

مقدمه

محیط کاری چالش‌برانگیز قرن بیست و یکم منجر به بحران‌های بزرگ جهانی، اجتماعی، سازمانی (فرای[i]، 2003) ازجمله بحران جهانی معنویت در افراد و سازمان‌ها شده است (پارامشور[ii]، 2005) زیرا بحران‌های اقتصادی، بی‌اعتمادی در سازمان‌ها و رشد بیکاری بیانگر آنند که فعالیت‌های عقلانی سازمان‌ها در برطرف کردن نیازها و خواسته‌های کارکنان ناموفق و اثربخش نبوده است، لذا زمینه تمایل به محیط‌های کاری معنادار و غنی از سوی نیروی انسانی مشغول در سازمان گردیده است (پادایاچی[iii]، 2010). درواقع تغییر نوع و حجم نیازهای کارکنان، سبب تغییر امور سازمان در باب کارکنان جهت پاسخگویی به نیازهای آنان گردیده است (کال و شریواتاوا[iv]، 2003). لذا موضوع معنویت در سازمان در حال تبدیل‌شدن به موضوعی موردتوجه عمومی در رفتار سازمانی است (رابینز[v]، 2003).

دانشگاه به‌عنوان یک سازمان آموزشی نیز نیازمند محیط کاری غنی و معنادار است، اما معنادار کردن محیط کار نیازمند رهبرانی است که قادر به پیوند عمیق ارزش‌های فردی کارکنان با رسالت‌های سازمان باشند؛ طوری که این پیوند سبب افزایش تعاملات فرد- سازمان و سبب بهبود عملکرد شغلی کارکنان گردد. دانشگاهیان و کارشناسان رفتار سازمانی شروع به تمرکز بر جنبه‌های مثبت زندگی سازمانی ازجمله معنویت کرده‌اند؛ زیرا تأکید بیشتر بر نیازهای معنوی کارکنان در محیط کار منجر به نتایج فردی و سازمانی مطلوبی می‌شود (فرای، ویتوچی و سدیلو[vi]، 2005). در رابطه با این نتایج مطلوب، سازمان‌های بزرگ جهانی، معنویت محیط کار را پذیرفته‌اند تا از ادغام قلب و ذهن کارکنان خود سود ببرند (وینبرگ و لوکاندر[vii]، 2014)؛ زیرا از یک‌سو معنویت، منبع پایداری برای سازمان در مواقع پرتلاطم و یاری‌رسان سازمان در نمایش تناقض نظم و بی‌نظمی سازمان است و معناداری کار، توصیف‌کننده تجربه کارکنانی است که شغلشان تأمین‌کننده، بامعنا و هدفمند است (کینجرسکی و اسکریپنک[viii]، 2004)؛ و از سوی دیگر معنویت نیل به بهره‌وری را تسهیل کرده و مانع از استرس سازمانی و سبب اثربخشی سازمان می‌شود (آیدین و سیلان[ix]، 2009).  لذا این تغییر در ذهنیت نیاز به یک سبک رهبری کل‌نگر را به همراه داشت که بتواند ذهن و روح افراد را یکپارچه کند: یعنی رهبری معنوی[x]. لذا این طرز تفکر جدید، نوع جدیدی از رهبری را به وجود آورده که رهبری معنوی است و چهار جزء اصلی وجود انسان را شامل می‌شود: بدن، ذهن، قلب و روح (بایکال و ظهیر[xi]، 2018).

رهبران معنوی عاملان مؤثری در تغییر شیوه‌های نگریستن و انجام دادن کارها در کارکنان هستند و بر نگرش و اعمال کارکنان، جهت نیل به هدف مشترک و موفقیت سازمانی، تأثیر می‌گذارند (کراسمن[xii]، 2010) همچنین قادر به افزایش انگیزه کارکنان و همراه نمودن آنان با اهداف سازمان هستند (فرناندو، بیل و جروی[xiii]، 2009) زیرا وظیفه رهبران معنوی، ترغیب و برانگیختگی کارکنان با ایجاد چشم‌انداز معنوی به‌منظور پرورش کارکنانی با بهره‌وری بالا، راضی و دارای انگیزه است (فرای و کوهن[xiv]، 2009). درواقع این سبک رهبری بر ارضای نیازهای روحی کارکنان، درک کارکنان از معنادار بودن در کار وزندگی تأکید فراوان دارد (فرای[xv]، 2008). بنابراین رهبری معنوی[xvi] عاملی جهت رفع نیازهای خود و کارکنان در جهت بقای معنویت سازمانی است که منجر به تعهد، بهره‌وری و توسعه‌سازمانی می‌شود (بایکال و ظهیر، 2018). رهبری معنوی شامل بینش، امید/ایمان و عشق نوع‌دوستانه یک رهبر است تا به‌طور ذاتی انگیزه خود و دیگران را برای داشتن حس‌آگاهی معنوی مانند رفاه معنوی ایجاد کند (چن و لی[xvii]، 2013). رهبری معنوی یک پارادایم نوظهور است که برای بررسی رهبری ازنظر انگیزه درونی استفاده می‌شود. همچنین نشان‌دهنده راهی است که می‌تواند کارکنان را ترغیب کند تا فراتر از تعهدات نقشی، برای منافع عمومی گروه کار کنند و با ذینفعان سازمانی و مشتریان باوجدان رفتار کنند (فرای و نیسیویچ[xviii]، 2013).

رهبران معنوی زمینه‌ساز و پرورش‌دهنده کارکنانی توانمند، دارای دانش، جسور و قدرتمند در تصمیم‌گیری‌ها و مایل به نوع‌دوستی، هستند (لویس دانیل[xix]، 2010) و ایمان، اشتیاق و نتایج کار خودشان را بروز می‌دهند (بیشاپ و اسکهول[xx]، 2006). رهبران معنوی از طریق ایجاد چشم‌انداز مشترک و استقرار فرهنگ‌سازمانی مبتنی بر ارزش‌های انسانی سبب ایجاد علاقه به خود، نوع‌دوستی و قدرشناسی شغل در کارکنان می‌شوند (فرای، ویتوچی و سدیلو، 2005). رهبری معنوی سبب تعالی هویت اخلاقی کارکنان و ایجاد ارتباط بین اخلاق کاری و روابط اجتماعی کارکنان می‌شود (کوراک، کوزمین و کاکابدسه[xxi]، 2002). رهبری معنوی دارای پیامدهای مثبتی از قبیل بهبود عملکرد شغلی کارکنان، تمایل به توانمندسازی روان‌شناختی کارکنان، بهبود سرمایه اجتماعی، افزایش رفتارهای شهروندی سازمانی و بهبود فعالیت‌های سازمان است (یانگ و همکاران[xxii]، 2019).

 رهبران معنوی، از طریق فرآیندهای نفوذ اجتماعی جمعی، ارزش‌های افراد و سازمان را همسو می‌کنند که احساس تعلق کارکنان به سازمان و اعضای آن را القا می‌کند که از نتایج آن بهبود عملکرد شغلی کارکنان و سرمایه اجتماعی سازمان است (سوبرامونی و همکاران[xxiii]، 2018). ازآنجاکه رهبری معنوی از طریق راهنمایی مداوم و رویکرد تعاملی از پایین به بالا، احساس استقلال پیروان را تقویت می‌کند طوری که آن‌ها را تشویق می‌کند تا تلاش‌های خود را جهت بهبود عملکرد شغلی از طریق توانمندسازی سرمایه اجتماعی و روان‌شناختی خود گسترش دهند (کلمن، ماتیو و بریوارت، 2020). کریشنا کومار و همکاران[xxiv] (2015) در تحلیل رهبری معنوی خوب و بد بیان می‌کنند که رهبری معنوی خوب در سازمان زمانی حاکم است که کارکنان خالصانه پیرو رهبری سازمان شده و او را قبول دارند، از اوامر وی باکمال میل پیروی می‌نمایند و کارکنان به دنبال توسعه سرمایه اجتماعی و روان‌شناختی خود جهت عملکرد بهتر در شغل خود هستند. ازجمله پیامدهای مثبت رهبری معنوی، افزایش تمایل کارکنان و سازمان نسبت به توانمندسازی سرمایه‌های اجتماعی و روان‌شناختی خود و بهبود عملکرد شغلی خود در عرصه‌های مختلف موردنیاز است، طوری که کارکنان خود مشتاقانه به دنبال توانمندسازی خود در باب سرمایه‌های اجتماعی و روان‌شناختی هستند تا بدین‌وسیله عملکرد شغلی خود را مشتاقانه بهبود بخشند (بنفیل، فرای و گیگل[xxv]، 2014).

رهبری معنوی به‌عنوان یک عامل مؤثر، عوامل مرتبط به کارکنان مانند احساس استقلال، رفاه معنوی، انگیزه درونی و سرمایه اجتماعی را تقویت می‌کند، لذا تقویت این عوامل سبب عملکرد شغلی بهتر در کارکنان می‌شود (دیجلانی، سانوسی و ترینمانتو[xxvi]، 2021). در تحلیل مطالعات و نظریات فوق می‌توان گفت رهبری معنوی بر متغیرهای سرمایه اجتماعی و عملکرد شغلی کارکنان اثر دارد. سرمایه اجتماعی به آرمان‌های مشترک، وفاق، انسجام اجتماعی، اعتماد، احترام متقابل، رعایت ارزش‌ها و هنجارها به‌منظور پویایی جامعه اطلاق می‌شود، لذا سرمایه اجتماعی ابزاری برای بهره‌گیری از اعتماد، هنجارها و شبکه‌های اجتماعی است (لو و پنگ[xxvii]، 2019). کوهن و پروساک[xxviii] (2001) سرمایه اجتماعی را اساساً منبع ایجاد و انسجام روابط اجتماعی می‌دانند که سبب نیل به اهدافی می‌شود که دسترسی به آن‌ها مشکل است. عملکرد شغلی، ارزش مورد انتظار برای یک سازمان است که از فعالیت‌ها و اقدامات شغلی افراد در یک بازه زمانی معین، حاصل می‌شود (محمد و جیس[xxix]، 2016). عملکرد شغلی کارکنان عامل مهمی در مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی است (روت، پیورویس و بابکو[xxx]، 2012) زیرا عملکرد خوب کارکنان منجر به بهره‌وری و توسعه اقتصادی جامعه می‌شود (رایت[xxxi]، 2004).

هرچند شواهد نظری و تجربی در سازمان‌های مختلف بیانگر نقش تأثیرگذاری رهبری معنوی بر عملکرد شغلی و سرمایه اجتماعی کارکنان است اما ازآنجاکه دانشگاه به‌عنوان یک سازمان آموزشی نیز همانند سایر سازمان‌ها نیازمند محیط کاری غنی و معنادار، پیوند عمیق ارزش‌های فردی کارکنان با رسالت‌های سازمان است؛ بنابراین می‌توان به تعاملات و روابط رهبری معنوی، سرمایه اجتماعی و عملکرد شغلی به‌عنوان مسئله‌ای درخور توجه در نیل دانشگاه به اهداف خود با بهره‌گیری از پتانسیل معنوی سازمان دانشگاه و کارکنان آن به‌عنوان یک سازمان آموزشی و فرهنگی توجه کرد.  زیرا تحقق اهداف دانشگاه درگرو انجام وظایف آن توسط کارکنان خود است، عملکرد شغلی کارکنان عامل مهمی در نیل دانشگاه به اهداف و رسالت‌های بزرگ و مهم خویش است، زیرا زمانی دانشگاه می‌تواند به اهداف خود دست یابد که کارکنان به‌درستی وظایف خود را انجام دهند و عملکرد شغلی مطلوب و بالایی را داشته باشند. عملکرد شغلی مطلوب کارکنان نیازمند شبکه‌های ارتباطی مناسب، کارا و توانمند ساز است که می‌توان آن را در سرمایه اجتماعی کارکنان جستجو کرد، اما ایجاد و تقویت سرمایه اجتماعی کارکنان و بهبود عملکرد شغلی آنان تحت تأثیر وضعیت و نوع رهبری دانشگاه قرار دارد و عامل رهبری معنوی نقش مؤثری در این مسئله دارد. لذا در میان این متغیرها می‌توان یک ساختار نظری قائل شد، سپس به بررسی و آزمون ساختار نظری اقدام کرد. با توجه به بررسی‌های انجام‌شده در باب اهمیت، تقدم و تأخر متغیرهای مذکور در مطالعات سازمانی، متغیر رهبری معنوی را به‌عنوان متغیر مستقل، متغیر سرمایه اجتماعی به‌عنوان متغیر میانجی و درنهایت متغیر عملکرد شغلی را به‌عنوان متغیر وابسته می‌توان در نظر گرفت. بررسی نقش رهبری معنوی در عملکرد شغلی با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی در کارکنان ضروری است، چراکه اطلاعاتی را فراهم می‌سازد که بر اساس آن سازمان قادر خواهد بود با اتخاذ خط‌مشی‌های مناسب و پرداختن به راهکارهای مطلوب در جهت بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری منابع انسانی گام بردارد؛ و نیل به اهداف بزرگ خود را تسهیل نماید؛ بنابراین هدف پژوهش حاضر مطالعه نقش رهبری معنوی در عملکرد شغلی با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی در کارکنان دانشگاه است.

مبانی نظری:

رهبری معنوی

 رهبری معنوی یک ظرفیت قدرتمند و تأثیرگذار در محیط کار است که می‌تواند پیامدهای مثبتی مانند تعادل زندگی- کار، تعهد اخلاقی، مسئولیت‌پذیری اجتماعی، رفتارهای مثبت کاری، ارزش‌های معنوی و عملکرد مطلوب شغلی کارکنان را برای سازمان رقم زند (ساموئل[xxxii]، 2020). رهبران معنوی به‌عنوان یک نیروی انگیزشی ذاتی عمل می‌کنند که بر نیازهای معنوی زیردستان تمرکز می‌کنند و به ادراک ارزشی کارکنان اهمیت زیادی می‌دهند، لذا این رهبران وحدت منافع کارکنان و منافع سازمان را دنبال می‌کنند (ژانگ و یانگ[xxxiii]، 2020). رهبری معنوی، ایجاد چشم‌انداز و همسانی ارزش‌هایی فراتر از رهبری استراتژیک است (پیپس[xxxiv]، 2012). رهبری معنوی از طریق ایجاد چشم‌انداز و ارزش‌های همگن در سطوح فرد، تیم و سازمان سبب تقویت تعهد و بهره‌وری سازمان می‌شود (فرناندو، بیل و جروی، 2009) و بر یکپارچگی سازمانی، تعاملات بین اعضا، انگیزش، رضایت شغلی، بهره‌وری و عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد (پولات[xxxv]، 2011). ویژگی‌های درستی، امانت‌داری و فروتنی رهبران معنوی منجر به رفتارهای مانند احترام قائل شدن، رفتار منصفانه، نوع‌دوستی و قدردانی از مشارکت دیگران در آنان می‌شود (هرناندز، ابرلی، آوولیو و جانسون[xxxvi]، 2011). اوه و وانگ[xxxvii] (2020) مؤلفه‌های رهبری معنوی را شامل: 1) زندگی درونی و نظم اجتماعی؛2) کیفیت رهبری معنوی و 3) رفاه معنوی معرفی نمودند و در باب کیفیت رهبری معنوی بر اینکه یک رهبر معنوی برای دیگران ارزش قائل است (عشق نوع‌دوستانه)، نگرش مثبت (امید/ایمان) را می‌پذیرد و بینش روشنی دارد (دیدگاه) تأکیددارند. فرای (2003) رهبری معنوی را مشتمل بر هفت بعد اعلام می‌کند. چشم‌انداز[xxxviii]: مقصد و آرمان‌های سازمان را منعکس می‌کند و به کارها معنا می‌دهد. نوع‌دوستی[xxxix]: کمک کردن به همکاران در امور مربوط به وظایف کاری. امید/ایمان[xl]: امید شوق به چیزی است که انتظار می‌رود، تحقق یابد و ایمان سبب حقیقت بخشیدن به امید می‌شود. عضویت[xli]: ساختارهای فرهنگی و اجتماعی است که انسان در آن درگیر است. معناداری[xlii]: تطابق بین الزامات نقش و شغل از یک‌سو و اعتقادات، ارزش‌ها و رفتار از سوی دیگر است. تعهد سازمانی[xliii]: پیوند روان‌شناختی کارکنان با سازمان که سبب وفاداری آن به سازمان می‌شود. بهره‌وری و بهبود مستمر[xliv]: عمل بهینه به‌کارگیری منابع به‌صورت مداوم است (فرای، 2003). فرای، هنا، نوول و والومبوا[xlv] (2011) سه بعد چشم‌انداز، عشق به نوع‌دوستی و امید را به‌عنوان ابعاد ورودی، دو بعد عضویت و معناداری را به‌عنوان ابعاد فرایندی و دو بعد بازخورد عملکرد و تعهد سازمانی را به‌عنوان ابعاد خروجی بیان نمودند.

سرمایه اجتماعی

سرمایه اجتماعی[xlvi] مجموعه‌ای از منابع در دسترس است که از مشارکت در شبکه‌های اجتماعی حاصل‌شده و یک ویژگی با فرض اعتماد متغیر است که تسهیل گر تعاملات اجتماعی و تبادل اشتراکات است (ویلار و کارتز[xlvii]، 2016: 58). سرمایه اجتماعی عبارت است از مجموعه منافع بالفعل و بالقوه­ای است که با عضویت در شبکه­های اجتماعی کنشگران و سازمان‌ها به وجود می­آید به عبارتی مجموعه معینی از هنجارها یا ارزش‌های غیررسمی است که اعضای گروهی که همکاری و تعاون میان آن‌ها مجاز است در آن سهیم هستند (فوکویاما[xlviii]، 2001: 10). سرمایه اجتماعی به‌طورکلی شامل نهادها، روابط، گرایش‌ها، ارزش‌ها و هنجارهایی است که بر رفتار و تعاملات بین افراد حاکم است (گروتر و ون­بستلر[xlix]، 2001: 3). به‌عبارت‌دیگر آن دسته از شبکه­ها و هنجارهایی است که افراد را قادر به عمل جمعی می‌کند (ولکاک[l]، 1998: 154). ناهاپیت و گوشال[li] (1998) سرمایۀ اجتماعی را دارای سه بعد اساسی شناختی[lii]، ساختاری[liii] و رابطه‌ای[liv] می‌دانند. بعد ساختاری: به توانایی افراد در ایجاد رابطه با دیگران در یک سازمان اشاره دارد و دارای شاخص‌های پیوندهای شبکه‌ای[lv]، پیکربندی پیوندهای ارتباطی[lvi] و متناسب‌سازی شبکه ارتباطی[lvii] است. بعد ارتباطی به توصیف نوع و روابط شخصی اشاره دارد که افراد در تعاملات با یکدیگر دارند و دارای شاخص‌های اعتماد[lviii]، هنجارها[lix]، تعهدات/ انتظارات[lx] و هویت[lxi] است. بعد شناختی: به این موضوع اشاره دارد که افراد با یکدیگر در تعامل حاصل هستند و این تعاملات منجر به ایجاد دیدگاه و اهداف مشترک می‌شود و دارای شاخص‌های زبان و قواعد مشترک[lxii] و حکایت‌های مشترک[lxiii] است (لینا و پیل[lxiv]، 2006: 354).

عملکرد شغلی

عملکرد شغلی یکی از مباحث مهم در ادبیات علوم مدیریت است (مار و اسکیوما[lxv]، 2003). کارکنان دارایی‌های اصلی سازمان هستند (کوزو و ازیلان[lxvi]، 2014) و عملکرد شغلی کارکنان عامل مهمی در مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی است (روت، پیورویس و بابکو، 2012) زیرا عملکرد خوب کارکنان منجر به بهره‌وری و توسعه اقتصادی جامعه می‌شود (رایت، 2004). عملکرد همان بازده افراد طبق وظایف قانونی مقرر و نتیجه فعالیت نیروی انسانی در شغل خود است (ایوانسویچ[lxvii]، 2010). عملکرد شغلی، حاصل اعمال، رفتار و نتایج کارکنان است که منجر به تحقق اهداف سازمانی می‌شود (اوتو و ماماتوگلو[lxviii]، 2015). عملکرد شغلی، اعمال و رفتارهای تحت کنترل فرد و یاری‌رسان اهداف سازمانی است (روتوندو و ساکیت[lxix]، 2002). عملکرد شغلی اشاره به دو نوع عملکرد وظیفه‌ای[lxx] و عملکرد زمینه‌ای[lxxi] دارد، عملکرد وظیفه‌ای و عملکرد زمینه‌ای دو نوع رفتار مؤثر کارکنان در اثربخشی سازمان هستند، عملکرد وظیفه‌ای مستقیماً به ارائه خدمات و تولید مرتبط است و عملکردی زمینه‌ای به تلاش‌های تک‌تک افراد که در عملکرد وظیفه‌ای نیست، اشاره دارد (بورمن و ماتاویدلو[lxxii]، 1993).

پیشینه پژوهش:

رهبری معنوی و عملکرد شغلی

ازنظر تاریخی، تحقیقات رهبری معنوی بر تأثیر آن بر نتایجی مانند اثربخشی، عملکرد و موفقیت سازمانی و فردی تمرکز دارد (لی و همکاران[lxxiii]، 2017).

پیو[lxxiv] (2021) به بررسی نقش میانجی کیفیت زندگی کاری و رضایت شغلی در رابطه رهبری معنوی با عملکرد شغلی در نمونه‌ای از 292 کارمند پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری معنوی دارای اثر معنادار بر عملکرد شغلی کارکنان است و کیفیت زندگی کاری و رضایت شغلی نقش میانجی‌گری معنادار و مثبت را در این رابطه دارا بودند. ساپریانتو، اکواتی و مگفور[lxxv] (2020) به بررسی نقش میانجی رفتار شهروندی و رضایت کاری در رابطه رهبری معنوی با عملکرد شغلی کارکنان در نمونه‌ای از 154 کارمند پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری معنوی دارای اثر مستقیم بر عملکرد شغلی کارکنان است و متغیرهای رفتار شهروندی و رضایت شغلی قادر به میانجی‌گری معنادار و مثبت این رابطه بودند. وانگ و همکاران[lxxvi] (2019) به بررسی اثربخشی رهبری معنوی بر عملکرد وظایف کارکنان، رفتارهای اشتراک دانش و رفتارهای نوآوری در سطح فردی در 306 جفت کارمند و سرپرستان آن‌ها در قالب 26 تیم پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری معنوی اثر مثبت بر عملکرد شغلی کارکنان، رفتارهای اشتراک دانش و رفتار نوآورانه آنان دارد. ماریاتی، استویی و اودین[lxxvii] (2019) به بررسی اثر رهبری معنوی و فرهنگ‌سازمانی بر عملکرد شغلی کارکنان در نمونه‌ای متشکل از 170 کارمند پرداختند، نتایج نشان داد که رهبری معنوی و فرهنگ‌سازمانی اثرات مثبت و معناداری بر عملکرد شغلی کارمندان دارد. یانگ و همکاران[lxxviii] (2019) در مطالعه‌ای با عنوان احساس انرژی: یک مدل چند سطحی از رهبری معنوی، یکپارچگی رهبر، انرژی رابطه و عملکرد شغلی پرداختند. داده‌های جمع‌آوری‌شده در سه مرحله طی 12 ماه از 497 کارمند و سرپرستان آن‌ها در 108 گروه بود. نتایج نشان داد که رابطه مثبت و معنادار بین رهبری معنوی و عملکرد شغلی با میانجیگری انرژی رابطه‌ای، وجود دارد. علاوه بر این، یکپارچگی رهبر، رابطه میانجی بین رهبری معنوی و عملکرد شغلی کارکنان را از طریق انرژی رابطه‌ای، تقویت می‌کند. در مقابل، تمایز انرژی رابطه‌ای، این رابطه میانجی را تضعیف می‌کند. بایکال و ظهیر[lxxix] (2018) به بررسی اثر میانجی‌گری سرمایه روان‌شناختی بر رابطه بین رهبری معنوی و عملکرد شغلی در نمونه‌ای شامل 736 کارمند در 167 سازمان بزرگ ترکیه پرداختند. نتایج بیانگر اثر مثبت رهبری معنوی بر عملکرد شغلی کارکنان و سرمایه روان‌شناختی بود، همچنین سرمایه روان‌شناختی قادر به میانجی‌گری معنادار رابطه رهبری معنوی با عملکرد شغلی کارکنان بود. ماستین و منن[lxxx] (2014) به بررسی نقش رهبری معنوی و انگیزش کاری بر عملکرد کارکنان با میانجی‌گری رضایت شغلی در نمونه‌ای از 180 کارمند دانشگاه دارالعلوم اندونزی پرداختند. نتایج بیانگر اثر مثبت و معنادار رهبری معنوی و انگیزش کاری بر عملکرد شغلی کارکنان و ایفای نقش میانجی معنادار و مثبت رضایت شغلی در این رابطه بود. عباسی اسفنجانی و برزگر ولیلو (1398) به بررسی ارتباط رهبری معنوی و عملکرد با نقش میانجی هویت‌سازمانی در نمونه‌ای شامل 265  کارمند پرداختند. نتایج نشان داد که بین متغیرهای رهبری معنوی با هویت‌سازمانی و نیز رهبری معنوی با عملکرد همبستگی قوی وجود دارد. همچنین، رهبری معنوی به‌طور غیر‌مستقیم و به‌واسطه متغیر میانجی هویت‌سازمانی به میزان 34 درصد بر متغیر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد. غفاری و رستم نیا (1396) در مطالعه خود به بررسی الگوی اثرگذاری رهبری معنوی و انگیزش مبتنی بر معنویت بر عملکرد سازمانی در نمونه‌ای شامل 313 کارمند پرداختند. نتایج بیانگر تأثیر مثبت رهبری معنوی و انگیزش مبتنی بر معنویت در عملکرد سازمانی کارکنان بود.

رهبری معنوی و سرمایه اجتماعی:

علی و همکاران[lxxxi] (2021) به مطالعه‌ای با عنوان تضعیف تعهد بیگانه از طریق رهبری معنوی: مدل میانجیگری تعدیل‌شده سرمایه اجتماعی سازمانی و مهارت سیاسی در نمونه‌ای شامل 491 کارمند پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری معنوی به‌طور مستقیم و غیرمستقیم از طریق سرمایه اجتماعی سازمانی با تعهد بیگانه ارتباط منفی داشت و مهارت سیاسی کارکنان رابطه غیرمستقیم بین رهبری معنوی و تعهد بیگانه را تعدیل کرد، طوری که این رابطه زمانی قوی‌تر بود که مهارت سیاسی کارکنان بالابود. صابری و باقری (1397) در مطالعه خود به بررسی برآورد سهم نسبی میزان سرمایۀ اجتماعی سازمانی از رهبری معنوی در نمونه‌ای شامل 165 نفر پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری معنوی دارای رابطه مثبت و معنادار با سرمایه اجتماعی سازمانی و ابعاد آن است. خوبرو و همکاران (1395) در مطالعه خود به تحلیل رهبری معنوی، سرمایه اجتماعی سازمانی و تعلق‌خاطر کاری؛ مطالعه‌ای با کاربست تأثیر مؤلفه‌های اسلامی در نمونه‌ای شامل 360 کارمند دانشگاه تهران پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری معنوی دارای رابطه مثبت و معنادار با سرمایه اجتماعی سازمانی است و تعلق‌خاطر کاری نقش میانجی، مثبت و معنادار را در این رابطه دارد.

سرمایه اجتماعی و عملکرد شغلی

ین، چن و سو[lxxxii] (2020) به بررسی اثر سرمایه اجتماعی سازمانی بر عملکرد شغلی 230 کارمند در یک سازمان بزرگ تایوانی پرداختند. نتایج نشان داد که سرمایه اجتماعی سازمانی و ابعاد آن دارای اثر مثبت و معنادار بر عملکرد شغلی کارکنان بودند. کلاسن، منگ و بورگ[lxxxiii] (2019) به بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی سازمانی در محیط کار و عملکرد شغلی خود گزارشی، درگیری کاری و بهزیستی روان‌شناختی در نمونه‌ای شامل 538 کارمند پرداختند. نتایج نشان داد که سرمایه اجتماعی سازمانی در محیط کار با عملکرد شغلی خود گزارشی، درگیری کاری و بهزیستی روان‌شناختی رابطه مثبت و معنادار دارد. باسو، پردهان و تیواری[lxxxiv] (2017) به بررسی اثر رفتار شهروندی سازمانی در عملکرد شغلی با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی سازمانی در نمونه‌ای مشتمل بر 501 کارمند پرداختند. نتایج بیانگر اثر مثبت و معنادار رفتار شهروندی بر عملکرد شغلی و نقش میانجی مثبت و معنادار سرمایه اجتماعی سازمانی در این رابطه بود.

ارجمند راد و شکر کن (1399) به بررسی رابطه سرمایه اجتماعی سازمانی و کیفیت زندگی کاری با عملکرد شغلی و اشتیاق کاری در نمونه‌ای شامل 250 کارمند پرداختند. نتایج نشان داد که سرمایه اجتماعی سازمانی و کیفیت زندگی کاری دارای رابطه مثبت و معنادار با عملکرد شغلی و اشتیاق کاری هستند. اردلان و معجونی (1399) به بررسی نقش مدیریت استعداد در عملکرد شغلی با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی سازمانی در نمونه‌ای شامل 341 نفر از کارکنان آموزشی پرداختند. نتایج نشان داد که مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی سازمانی دارای رابطه مثبت با عملکرد شغلی بود و سرمایه اجتماعی سازمانی نقش میانجی معنادار در رابطه مدیریت استعداد و عملکرد شغلی دارد.

شکل 1: مدل مفهومی پژوهش

فرضیات پژوهش:

رهبری معنوی مدیران دانشگاه اثر مثبت، مستقیم و معنادار بر عملکرد شغلی کارکنان دانشگاه دارد.

رهبری معنوی مدیران دانشگاه اثر مثبت، مستقیم و معنادار بر سرمایه اجتماعی دانشگاه دارد.

سرمایه اجتماعی دانشگاه اثر مثبت، مستقیم و معنادار بر عملکرد شغلی کارکنان دانشگاه دارند.

رهبری معنوی مدیران دانشگاه به‌واسطه سرمایه اجتماعی دانشگاه اثر غیرمستقیم مثبت و معنادار بر عملکرد شغلی کارکنان دانشگاه دارد.

روش‌ پژوهش

از روش پژوهش همبستگی جهت تبیین روابط بین متغیرهای پژوهش در قالب یک مدل استفاده شد. جامعه پژوهش کلیه کارکنان دانشگاه بوعلی سینا به تعداد 609 نفر بودند، برای برآورد حجم نمونه از جدول مورگان استفاده شد، لذا حجم نمونه آماری 242 نفر تعیین گردید، درنهایت با استفاده از روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای نسبتی (دانشکده و جنسیت) 242 نفر از کارکنان به‌عنوان اعضای نمونه انتخاب و موردمطالعه قرار گرفتند.

عملیات میدانی شامل دو مرحله بود: مرحله اول شناسایی پاسخگویان در قالب طبقات نمونه (دانشکده و جنسیت) و مرحله دوم مراجعه حضوری جهت گردآوری داده‌ها در مدت‌زمان تقریبی دو ماه بود. جهت گردآوری داده‌ها از پرسشنامه بیست‌وپنج سؤالی رهبری معنوی فرای و همکاران (2005) در هفت مؤلفه چشم‌انداز، عشق به نوع‌دوستی، امید/ ایمان، معناداری، عضویت، تعهد، بهره‌وری در طیف پنج‌درجه‌ای، پرسشنامه بیست‌وهشت سؤالی سرمایه اجتماعی ناهاپیت و گوشال (1998) در سه بعد رابطه‌ای، شناختی و ساختاری در طیف پنج‌درجه‌ای و پرسشنامه پانزده سؤالی عملکرد شغلی پاترسون (2005) در طیف چهاردرجه‌ای استفاده شد. جهت تعیین پایایی ابزار پژوهش از روش آلفای کرانباخ استفاده شد، مقادیر آلفای پرسشنامه‌ها عبارت‌اند از: رهبری معنوی (93/0)، سرمایه اجتماعی (90/0) و عملکرد شغلی (91/0) لذا پرسشنامه‌ها از ویژگی پایایی مناسب برخوردار هستند. جهت تجزیه‌وتحلیل داده‌ها از تکنیک‌های آماری توزیع فراوانی، میانگین، انحراف معیار، ماتریس همبستگی پیرسون و تحلیل مسیر تأییدی به‌وسیله نرم‌افزار LISREL استفاده شد.

یافته‌های پژوهش

الف: یافته‌های مدل اندازه‌گیری

جهت تعیین روایی ابزار از تکنیک تحلیل عاملی تأییدی[lxxxv] استفاده شد. شاخص‌های برازش در تحلیل عاملی تأییدی برای پرسشنامه رهبری معنوی فرای و همکاران (20005) عبارتنداز: مقدار خی دو (96/41)، درجه آزادی (32)، نسبت خی دو بر درجه آزادی (31/1)، RMSEA(0.31)، CFI(0.96)، GFI(0.94) و AGFI(0.90). نمونه‌هایی از آیتم‌های پرسشنامه عبارت‌اند از: رهبران به چشم‌انداز سازمان متعهد هستند؛ رهبران در سازمان من جرأت صادق بودن نسبت به کارکنانشان رادارند؛ رهبر تلاش و کوشش بیش‌ازحد برای کمک به سازمان به کار می‌گیرد، به خاطر اینکه این نشانه ایمان وی به سازمان است؛ کاری که انجام می‌دهم برایم معنی‌دار است؛ هرکسی در این سازمان مشغول کاری است و وقت بیهوده کمی وجود دارد؛ در سازمان من کیفیت کاری برای کارکنان از اولویت بالایی برخوردار است.

 شاخص‌های برازش برای پرسشنامه سرمایه اجتماعی ناهاپیت و گوشال (1998) عبارت‌اند از: مقدار خی دو (24/49)، درجه آزادی (31)، نسبت خی دو بر درجه آزادی (58/1)، RMSEA(0.038)، CFI(0.95)، GFI(0.93) و AGFI(0.91). نمونه‌هایی از آیتم‌های پرسشنامه عبارت‌اند از: همکارانم در رفتار خود با من صادق و درستکار هستند؛ همکارانم اطلاعات مهم را با من در میان می‌گذارند؛ سازمان برای عضویت افراد در گروه‌ها فرصت‌های زیادی فراهم می‌کند؛ کارکنان این دانشگاه در امور مختلف مشارکت و همکاری می‌کنند؛ اهداف و ارزش‌های مشترکی در بین کارکنان این شرکت وجود دارد؛ اصولاً کارکنان نسبت به ارزش‌های دانشگاه وفادار هستند.

شاخص‌های برازش برای پرسشنامه عملکرد شغلی پاترسون (2005) عبارت‌اند از: مقدار خی دو (18/24)، درجه آزادی (15)، نسبت خی دو بر درجه آزادی (61/1)، RMSEA(0.043)، CFI(0.93)، GFI(0.92) و AGFI(0.90). نمونه‌هایی از آیتم‌های پرسشنامه عبارت‌اند از: انضباط و مقررات اداری را رعایت می‌کنم؛ نسبت به کاری که قبول کرده‌ام، احساس مسئولیت می‌نمایم و خود را مسئول عواقب آن می‌دانم؛ با مراجعان و متقاضیان با احترام رفتار می‌کنم و در رفع مشکلات آنان می‌کوشم؛ در کارم جدی هستم، ارزش آن را حفظ می‌کنم و در رفع مشکلات کاری می‌کوشم؛ از اتلاف وقت و انجام دادن کارهای بیهوده خودداری می‌کنم؛ در افزایش معلومات شغلی خود می‌کوشم. با توجه به نتایج مدل‌های اندازه‌گیری پرسشنامه‌ها؛ می‌توان گفت، پرسشنامه‌های پژوهش دارای برازش مناسب و قابل‌قبول (روایی) هستند.

ب: توصیف نمونه

 36/13 درصد از اعضای نمونه در دانشکده‌های فنی- مهندسی، 43/14 درصد از اعضای نمونه در دانشکده کشاورزی، 85/14 درصد از اعضای نمونه در دانشکده علوم پایه، 17/14 درصد از اعضای نمونه در دانشکده علوم انسانی، 23/5 درصد از اعضای نمونه در دانشکده هنر و معماری، 18/4 درصد از اعضای نمونه در دانشکده پیرا دامپزشکی، 29/11 درصد از اعضای نمونه در دانشکده علوم اقتصادی و اجتماعی، 18/10 درصد از اعضای نمونه در دانشکده فنی و منابع طبیعی، 31/12 درصد از اعضای نمونه در دانشکده مدیریت و حسابداری مشغول به خدمت هستند. 5/62 درصد از اعضای نمونه را مردان و 5/37 درصد را زنان تشکیل می‌دهند.2/58 درصد دارای تحصیلات لیسانس و 8/41 درصد دارای تحصیلات فوق‌لیسانس و بالاتر هستند. 15/32 درصد اعضای نمونه دارای سابقه خدمت کمتر از 7 سال، 53 درصد دارای سابقه 7 تا 15 سال و 85/14 درصد دارای سابقه خدمت بیش از 15 سال هستند.

پ: مدل ساختاری

جدول 1: شاخص‌های توصیفی و ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش

 

متغیر

ضرایب همبستگی

رهبری معنوی

سرمایه اجتماعی

عملکرد شغلی

رهبری معنوی

-

-

-

سرمایه اجتماعی

69/0*

-

-

عملکرد شغلی

38/0*

46/0*

-

فراوانی

242

242

242

میانگین

65/3

49/3

42/3

انحراف استاندارد

988/0

03/1

867/0

چولگی

418/0

603/0

717/0

کشیدگی

509/0

488/0

605/0

*معنادار در سطح 05/0

 

با توجه به نتایج حاصل از تحلیل ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش می‌توان گفت: متغیرهای رهبری معنوی مدیران دانشگاه (38/0) و سرمایه اجتماعی دانشگاه (46/0) دارای رابطه مثبت و معنادار با متغیر عملکرد شغلی کارکنان در سطح 05/0 می‌باشند. متغیر رهبری معنوی مدیران دانشگاه دارای رابطه مثبت و معنادار با متغیر سرمایه اجتماعی دانشگاه (69/0) در سطح 05/0 هست.

 

شکل 2: مدل تجربی با ضرایب استانداردشده

 

شکل 3: مدل تجربی با مقادیر شاخص T

 

عبدالملکی و رشیدی (1389) در باب شاخص‌های برازش مدل‌های ساختاری اعلام نمودند که مقادیر نسبت خی دو بر درجه آزادی کمتر از 2، RMSEA(0.05) و کمتر، حداقلCFI(0.90)، حداقل GFI(0.90) و حداقل AGFI(0.80) بیانگر برازش مناسب مدل ساختاری هستند. شاخص‌های برازش مدل ساختاری در پژوهش حاضر عبارتنداز: مقدار خی دو (76/71)، درجه آزادی (42)، نسبت خی دو بر درجه آزادی (70/1)، RMSEA(0.026)، CFI(0.96)، GFI(0.93) و AGFI(0.90) با توجه به نتایج حاصل از شاخص‌های برازندگی در مدل تحلیل مسیر تأییدی پژوهش می‌توان گفت: نسبت خی دو بر درجه آزادی، بیانگر برازش مناسب مدل مفهومی با مدل تجربی است. مقدار شاخص RMSEA در دامنه ملاک قابل‌قبول قرار دارد. مقادیر شاخص‌های CFI،GFI،AGFI نیز نشانگر برازش مناسب مدل ساختاری هستند؛ بنابراین می‌توان گفت مدل ساختاری پژوهش دارای برازش مناسب و قابل‌قبول است.

جدول 2: آزمون فرضیات پژوهش

فرضیه

مستقل

میانجی

وابسته

مسیر

T

نتیجه

1

رهبری معنوی

-

عملکرد شغلی

29/0

19/2

تأیید

2

رهبری معنوی

-

سرمایه اجتماعی

62/0

70/7

تأیید

3

سرمایه اجتماعی

-

عملکرد شغلی

37/0

08/2

تأیید

4

رهبری معنوی

سرمایه اجتماعی

عملکرد شغلی

229/0

09/2

تأیید

 

با توجه به نتایج حاصل از تحلیل معادلات ساختاری: متغیر رهبری معنوی مدیران دانشگاه با ضریب مسیر (29/0) و مقدار تی (19/2) دارای اثر مثبت و معنادار بر متغیر عملکرد شغلی کارکنان در سطح 05/0 است؛ متغیر رهبری معنوی مدیران دانشگاه با ضریب مسیر (62/0) و مقدار تی (70/7) دارای اثر مثبت و معنادار بر متغیر سرمایه اجتماعی دانشگاه در سطح 05/0 است؛ متغیر سرمایه اجتماعی دانشگاه با ضریب مسیر (37/0) و مقدار تی (08/2) دارای اثر مثبت و معنادار بر متغیر عملکرد شغلی کارکنان در سطح 05/0 است؛ و متغیر رهبری معنوی مدیران دانشگاه به‌واسطه سرمایه اجتماعی دانشگاه (229/0) و مقدار تی (09/2) دارای اثر مثبت و معنادار بر متغیر عملکرد شغلی کارکنان در سطح 05/0 است. همچنین متغیرهای رهبری معنوی مدیران دانشگاه و سرمایه اجتماعی دانشگاه قادر به تبیین 22% واریانس متغیر عملکرد شغلی کارکنان هستند، مقدار واریانس تبیین شده عملکرد شغلی کارکنان با توجه به مقدار تی آن (96/4) در سطح 05/0 معنادار است.

نتیجه‌گیری:

هدف پژوهش حاضر بررسی نقش رهبری معنوی مدیران دانشگاه در عملکرد شغلی کارکنان با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی دانشگاه بود. نتایج بیانگر اثر مثبت و معنادار رهبری معنوی مدیران دانشگاه بر عملکرد شغلی کارکنان بود. نتیجه حاضر با نتایج مطالعات: پیو (2021)؛ ساپریانتو، اکواتی و مگفور (2020)؛ وانگ و همکاران (2019)؛ ماریاتی، استویی و اودین (2019)؛ یانگ و همکاران (2019)؛ بایکال و ظهیر (2018)؛ ماستین و منن (2014)؛ عباسی اسفنجانی و برزگر ولیلو (1398) و غفاری و رستم نیا (1396) همسویی دارد. در تبیین چگونگی نقش مثبت رهبری معنوی مدیران دانشگاه در عملکرد شغلی کارکنان می‌توان گفت: نتیجه حضور و فعالیت رهبران معنوی در محیط کار، تجلی معنویت در سطح فردی و سازمانی است (گارسیا زامور[lxxxvi]، 2003). در سطح فردی، کارکنان معنویت خود را در قالب تجربه شناختی و عاطفی از اعتقاد به ارتباط معنوی با شغل و محل کار بیان می‌کنند. در سطح سازمانی، معنویت سازمان از طریق ارزش معنوی که بخشی از جو و فرهنگ سازمان است، منعکس می‌شود که در نگرش‌ها و رفتار کارکنان، تصمیم‌گیری و تخصیص منابع آشکار می‌شود (کلودینسکی و همکاران[lxxxvii]، 2008). رهبران معنوی نقش مهمی در معنویت کارکنان دارند، لذا معنویت به‌عنوان منبع شخصی کارکنان شامل باورها، اعمال و تجربیات شخصی مرتبط با امر مقدس است که به‌طور ذاتی انگیزه کارکنان را برای بهبود انعطاف‌پذیری و توانایی درک شده برای کنترل و تأثیرگذاری موفقیت‌آمیز بر محیط خود ایجاد می‌کند (بیکرتون و همکاران[lxxxviii]، 2014). ازآنجاکه منابع شخصی به کارکنان کمک می‌کند تا انگیزه درونی خود را برای رشد، یادگیری و توسعه تقویت کنند که به‌نوبه خود منجر به دستیابی آن‌ها به اهداف کاری می‌شود (باکر و دمروتی[lxxxix]، 2007). لذا معنویت به‌عنوان مکانیزم مقابله‌ای مؤثر برای کاهش تقاضاهای شغلی و ارتقاء رشد و توسعه شخصی عمل می‌کند که درنهایت عملکرد شغلی را بهبود می‌بخشد (مون و همکاران[xc]، 2020)، زیرا معنویت با ایجاد معناداری و کنترل درک شده، انگیزه درونی و مشارکت کاری کارکنان را افزایش می‌دهد (ساکس[xci]، 2011)؛ بنابراین رهبران معنوی، کارکنان را به تلاش جهت معنادار بودن در محل کاربرمی انگیزد و عملکرد آنان را به دلیل لذت بردن از فعالیت‌های وظیفه‌ای که شامل ابراز خود و خودشکوفایی است، یا چالش تکمیل وظایف دشوار یا حل مشکلات به خاطر خودشان، افزایش می‌دهد (مون و همکاران[xcii]، 2020). رهبری معنوی در محل کار نقش مهمی در ارائه یک لنز جدید ایفا می‌کند که از طریق آن کارکنان به تجربیات کاری روزمره معنا می‌بخشند (نگو و همکاران[xciii]، 2020). رهبری معنوی با افزایش معنی‌داری حاصل از کار و کنترل ادراک‌شده بر دستیابی به هدف، تأثیر مثبتی بر نتایج کارکنان ایجاد می‌کند که نشان می‌دهد رهبری معنوی منجر به عملکرد شغلی بالا می‌شود (بیکرتون و همکاران[xciv]، 2014). همچنین توسعه و تشویق معنویت در کار، توسط رهبران معنوی به افزایش روحیه، تعهد و بهره‌وری کارکنان کمک می‌کند (بورگس و مارتین جونز[xcv]، 2020) لذا تسهیل معنویت و بیان معنویت به‌عنوان یک‌روال کاری به کارکنان این امکان را می‌دهد که در محل کار احساس رضایت و اصالت داشته باشند (بوراک،[xcvi] 1999) که منجر به سطوح بالاتر رضایت و روحیه کارکنان و افزایش عملکرد آنان می‌شود (کاراکاس[xcvii]، 2010). کریشناکومار و نک[xcviii] (2002) استدلال کردند که پرورش معنویت در محیط کار توسط رهبران معنوی می‌تواند پیامدهای مفیدی برای خلاقیت، صداقت، رضایت شخصی و تعهد کارکنان داشته باشد که درنهایت منجر به افزایش عملکرد شغلی آنان می‌شود.

نتایج بیانگر اثر مثبت و معنادار رهبری معنوی مدیران دانشگاه بر سرمایه اجتماعی دانشگاه بود. نتیجه حاضر با نتایج مطالعات: علی و همکاران (2021)؛ صابری و باقری (1397) و خوبرو و همکاران (1395) همخوانی دارد. در تبیین چگونگی نقش مثبت رهبری معنوی در سرمایه اجتماعی دانشگاه می‌توان گفت: رهبران معنوی از طریق خلق چشم‌انداز، ارزش‌های مشترک، تأکید بر نوع‌دوستی، مشارکت، عضویت گروهی، ایجاد تعهد و بهره‌وری سبب شکل‌گیری پیوندهای شبکه‌ای، شبکه‌های اجتماعی رسمی و غیررسمی، اعتماد، هنجارهای مشترک، هویت‌سازمانی، دیدگاه‌های مشترک و قواعد مشترک در کارکنان می‌شوند (یوک و جئونگ[xcix]، 2020). همچنین معنویت سازمانی شکل‌گرفته حاصل حضور رهبران معنوی، ارتباطات و تعاملات کاری بین کارکنان را به‌صورت رسمی و غیررسمی تقویت نموده و سبب شکل‌گیری شبکه‌های ارتباطی توانمند جهت بهبود امور سازمان توسط کارکنان می‌شود؛ زیرا رهبران معنوی در خلق چشم‌انداز، نوع‌دوستی، اهداف مشترک، تعهد و عضویت گروهی همواره بر مشارکت فعال کارکنان تأکید اساسی دارند (بودیارتی، گاناوان و پامبودی[c]، 2020). درنهایت اینکه رهبران معنوی با تأکید بر اهمیت رشد فردی و تیمی کارکنان، همواره زمینه‌ساز شکل‌گیری اهداف، هنجارها و دیدگاه‌های مشترک کاری در کارکنان هستند، لذا از طریق حمایت از اقدامات فردی و تیمی کارکنان به دنبال پیوند و همسو نمودن ارزش‌ها، هنجارها و اهداف فردی و تیمی کارکنان باارزش‌ها، هنجارها و اهداف سازمان هستند (لوو و آیوکو[ci]، 2020)؛ بنابراین می‌توان گفت رهبران معنوی عامل مهمی در شکل‌گیری و تقویت سرمایه اجتماعی کارکنان هستند.

نتایج بیانگر اثر مثبت و معنادار سرمایه اجتماعی دانشگاه بر عملکرد شغلی کارکنان بود. نتیجه حاضر با نتایج مطالعات: ین، چن و سو (2020)؛ کلاسن، منگ و بورگ (2019)؛ باسو، پردهان و تیواری (2017)؛ ارجمند راد و شکر کن (1399) و اردلان و معجونی (1399) همسویی دارد. در تبیین چگونگی نقش سرمایه اجتماعی دانشگاه در عملکرد شغلی کارکنان می‌توان گفت: قدرت نوآورانه و اکتشافی سرمایۀ اجتماعی را باید در دو مسئله دانست. نخست، آنکه این مفهوم بر پیامدهای مثبت معاشرت پذیری متمرکز است و ویژگی‌های کمتر جلب‌توجه آن را کنار می‌گذارد؛ دوم، آنکه پیامدهای مثبت را در چهارچوب فراتر بحث سرمایه جای می‌دهد و توجه همگان را به این نکته جلب می‌کند که چطور چنین اشکال غیر پولی‌ای، درست مثل حجم دارایی‌ها یا حساب بانکی می‌توانند سرچشمه‌های مهم قدرت و اثر‌بخشی باشند (پورتس[cii]، 1998). سرمایه اجتماعی سبب تسهیل در دسترسی به اطلاعات و منابع حیاتی جهت ارتقای عملکرد و فرصت‌های محیطی می‌شود (مهفود و همکاران[ciii]، 2020). سرمایه اجتماعی ویژگی‌های حیات اجتماعی، هنجارها و اعتماد هستند؛ که مشارکت‌کنندگان را قادر به همکاری با یکدیگر به‌صورت مؤثرتر و کارآتر در جهت تحقق اهداف مشترکشان می‌کند (سوانسون و همکاران[civ]، 2020؛ چو[cv]، 2006) و هماهنگی و همکاری برای بهره‌وری بیشتر کارکنان را تسهیل می‌کند (گولجسی و کووالینن[cvi]، 2020؛ سلمانا[cvii]، 2015) که درنهایت منجر به بهبود عملکرد شغلی آنان می‌شود.

نتایج بیانگر اثر غیرمستقیم، مثبت و معنادار رهبری معنوی مدیران دانشگاه بر عملکرد شغلی کارکنان به‌واسطه سرمایه اجتماعی دانشگاه بود. نتیجه حاضر با تلفیق نتایج مطالعات تأییدکننده نقش رهبری معنوی مدیران دانشگاه در سرمایه اجتماعی دانشگاه و مطالعات تأییدکننده نقش سرمایه اجتماعی دانشگاه در عملکرد شغلی کارکنان هم‌جهت است. در تبیین این نتیجه می‌توان گفت: رهبری معنوی از طریق ترسیم باور به یک چشم‌انداز و فرهنگ تعالی به نحو مثبت بر رشد معنوی و عوامل عملکرد فرد - سازمان تأثیر می‌گذارد (فرای و نیسیویچ، 2013). رهبری معنوی، از طریق عشق نوع‌دوستانه، محیط کاری را ایجاد می‌کند که با تمرکز بر کمک و مراقبت از دیگران و تبادل منابع از رهبران به کارکنان مشخص می‌شود که به کارکنان احساس کنترل بر فعالیت‌های مرتبط با شغلشان می‌دهد که به‌نوبه خود سبب توسعه سرمایه اجتماعی بهبود عملکرد شغلی آنان خواهد شد (کلمن، ماتیو و بریوارت، 2020)؛ بنابراین می‌توان گفت رهبری معنوی به‌واسطه سرمایه اجتماعی دانشگاه بر عملکرد شغلی کارکنان تأثیر دارد.

سهم تحقیقاتی پژوهش حاضر بیان نقش میانجی‌گری معنادار سرمایه اجتماعی دانشگاه در روابط رهبری معنوی مدیران دانشگاه با عملکرد شغلی کارکنان است؛ زیرا در مطالعات قبلی صرفاً روابط منفک رهبری معنوی با سرمایه اجتماعی و روابط سرمایه اجتماعی با عملکرد شغلی مورد تأکید پژوهشگران قرارگرفته بود و این حلقه میانجی‌گری خلاء مطالعات قبلی بود که با انجام پژوهش حاضر نقش رهبری معنوی مدیران به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم در عملکرد شغلی با تأکید بر سرمایه اجتماعی سازمان مورد تائید قرار گرفت.

با توجه به اینکه جامعه امروزی مملو از جلوه‌های مادی است و افراد بیشتری علاقه‌مند به کار در دانشگاه‌هایی هستند که برای آن‌ها "معنا" و "هویت" ارائه می‌کنند،1) در ساختار فرهنگی کشور توجه به فضای معنوی دانشگاه در قالب مواردی همچون دانشگاه معنوی، دانشگاه اخلاق مدار و دانشگاه فضیلت مدار به‌عنوان یک امتیاز و شاخص سرآمدی دانشگاه می‌تواند عاملی مؤثر در عملکرد شغلی اثربخش کارکنان آن باشد تا خود را در بازار رقابتی مؤسسات علمی متمایز کنند، لذا با ارائه «معنای زندگی و خود ارزشمندی» به کارکنان، کارکنان نه‌تنها به دنبال منافع مادی برای عملکرد بهتر در کار خود هستند، بلکه به‌طور فزاینده‌ای در جستجوی ارزش‌افزوده شده توسط جنبه‌های غیرمادی زندگی هستند. 2) به‌منظور ایجاد انگیزه در کارکنان دانشگاه برای عملکرد شغلی بهتر، دانشگاه‌ها باید حس عمیق‌تری از ارتباط با دیگران را برای آن‌ها به وجود آورند، برای انجام این کار، دانشگاه باید مجموعه‌ای بسیار قوی از ارزش‌های معنوی ایجاد کند که فرهنگ دانشگاه آن را شکل دهد، از آن حمایت کند و در شاخص‌های ارزیابی مدنظر و مورد تأکید مسئولان به‌عنوان یک عامل مؤثر در عملکرد شغلی کارکنان قرار گیرد. 3) رهبران معنوی دانشگاه باید به خلق چشم‌انداز دانشگاه با تأکید بر تعیین اهداف والا، ایده آل، استانداردهای تعالی و رشد معنویت سازمانی اقدام نمایند تا کارکنان خود را آگاه و با خود همراه سازند.4) ترویج فرهنگ معنوی دانشگاه با توجه خاص به ویژگی‌های اخلاقی همچون عشق نوع‌دوستانه، اعتماد/وفاداری، بخشش / پذیرش / شکرگزاری، صداقت، شجاعت، فروتنی، مهربانی، شفقت و صبر در کارکنان و ساختن فضای روانی حمایت گر از ارزش‌های اخلاقی مذکور در دانشگاه. 5) استفاده از هوشیاری معنوی برای دیدن موقعیت تا شرایط و مشکلات از منظری کل‌نگر که منجر به امنیت و آزادی کارکنان می‌شود و به‌نوبه خود جنبه‌های منفی کار را کاهش می‌دهد.6) الهام گرفتن از چشم‌انداز و ارزش‌های معنوی که منجر به احساس معنا و هدف در کار می‌شود و ادراک اهمیت وظایف و مسئولیت‌های شغلی و تعهد کارکنان را تحت تأثیر قرار داده و منجر به دستیابی به اهداف سازمانی و فردی کارکنان می‌شود. 7) توجه خاص رهبران معنوی دانشگاهی به افزایش عشق و اعتماد به خود و دیگران که منجر به ایجاد روابط حسنه و احساس تعلق سازمانی و عضویت در دانشگاه می‌شود که به‌نوبه خود پیامدهای مثبت فراوانی در باب عملکرد شغلی کارکنان به همراه دارد.

پی‌نوشت‌ها

1 . Fry, L. W.                                                      2 . Parameshwar, S.

3 . Padayachee, N. K. D.                                    4 . Kale, H. S. & Shrivastava, S.

5 . Robbins. I.                                                     6 . Fry, L. W., Vitucci, S., & Cedillo, M.

7 . Weinberg, F., & Locander, W.                      8 . Kinjerski, V.M. & Skrypnek, B.J

9 . Aydin, B & Ceylan, A.                                 10 . Spiritual Leadership

11 . Baykal, E., & Zehir, C.                               12 . Crossman, Joanna

13 . Fernando, M., Beale, F., & Geroy, G. D.    14 . Fry, L. W., & Cohen, M. P.

15 . Fry, L. W.                                                    16 . Spiritual leadership

17 . Chen and Li,                                                18 . Fry, L. & M. Nisiewicz

19 . Daniel, L.                                                     20 . Bishop, john., Schol, R

21 . Korac-Kakabadse, N., Kouzmin, A., & Kakabadse, A.

22 . Yang et al                                                    23 . Subramony et al

24 . Krishnakumar et al                                      25 . Benefiel, M., Fry, L. W., & Geigle, D

26 . Djaelani, A., Sanusi, A. & Trianmanto, B. 

27 . Lu, N., & Peng, C.                                       28. Cohen, D., & Prusak, L.  

29 . Mohamad, M. & Jais, J.                              30 . Roth, P. L., Purvis, K. L., & Bobko, P.

31 . Wright, B. E.                                               32 . Samul, J.

33 . Zhang, Y., & Yang, F.                                34. Phipps, K. A.  

35 . Polat, S.                                                      

36 . Hernandez, M., Eberly, M.B., Avolio, B.J. & Johnson, M.D

37 . Oh, J., & Wang, J.                                       38 . Vision

39 . Altruistic Love                                            40.  Hope/Faith

  1. 41. Membership 42.  Meaning

43 . Organizational Commitment                       44 . Productivity and Continuous Impovermen

45 . Fry, L. W., Hannah, S. T., Noel, M., & Walumbwa, F. O.

46 . Social Capital                                               47 . Vilar, K., & Cartes, I.

  1. Fukuyama 49. Grootaert & Van Bastelaert
  2. Woolcock & Narayan 51 . Nahapiet, J., & Ghoshal, S.
  3. Cognitive 53. Structural
  4. Relational 55 . Network Ties

56 . Configuration of Ties                                  57 . Network Appropiability

58 . Trust                                                            59 . Norms

60 . Obligations and Expectations                      61 . Identity

62 . Language and Common Rules                    63 . Shared Stories

  1. Leana, C. R., & Pil, F. K. 65. Marr, B., & Schiuma, G.  

66 . Kuzu, Ö. H., & Özilhan, D.                         67 . Ivancevich, J.M.

  1. 68. Otto, K., & Mamatoglu, N. 69. Rotundo, Maria, & Paul R. Sackett
  2. Task performance 71 . Underlying Performance

72 . Borman, W. C., & Motowidlo, J. S.           73 . Li et al.,

74 . Pio, R. J.                                                     

75 . Supriyanto, A., Ekowati, V., & Maghfuroh, U.

76 . Wang et al                                                   77 . Maryati, T., Astuti, R. J., & Udin, U.

78 . Yang et al                                                    79 . Baykal, E., & Zehir, C.

80 . Musta’in, M. M., & Manan, A. S. A.          81. Ali et al

82 . Yen, Y. S., Chen, M. C., & Su, C. H.         83 . Clausen, T., Meng, A., & Borg, V.

84 . Basu, E., Pradhan, R. K., & Tewari, H. R.

  1. با توجه به تکنیک تحلیل عاملی تأییدی توسط نرم‌افزار لیزرل، مقادیر استاندارد نشده، استانداردشده، تی و برازش کلی مدل محاسبه گردید، ولی با توجه به حجم زیاد نتایج و محدودیت صفحات مقاله، تنها به ارائه نتایج برازش مدل‌های اندازه‌گیری هر ابزار اقدام شد.

86 . Garcia-Zamor, J. C.                                     87 . Kolodinsky et al

88 . Bickerton et al. al.                                       89 . Bakker, A. B., & Demerouti, E.

90 . Moon et al                                                   91 . Saks, A. M.

92 . Moon et al                                                   93  Ngo et al

94 . Bickerton et al. al.                                       95 . Burgess, S. W., & Martin-Jones, K.

96 . Burack, E.                                                    97 . Karakas, F.

98 . Krishnakumar, S., & Neck, C. P.                99 . Yook, H. B., & Jeong, A. S.

100 . Budiarti, E. M., Gunawan, I., & Pambudi, B. A.

101 . Low, J. J., & Ayoko, O. B.                        102 . Portes, A.

103 . Mahfud et al                                              104 . Swanson et al

105 . Chou, Y. K.                                               106 . Gölgeci, I., & Kuivalainen, O.

107 . Sulemana, I.

 

* استاد گروه علوم تربیتی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران(نویسنده مسئول)  s.ghanbari@basu.ac.ir

** دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران. 

فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال شانزدهم، شمارۀ 64، زمستان 1400، صفحه 175-145

 

[i] . Fry, L. W.

[ii] . Parameshwar, S.

[iii] . Padayachee, N. K. D.

[iv] . Kale, H. S. & Shrivastava, S.

[v] . Robbins. I.

[vi] . Fry, L. W., Vitucci, S., & Cedillo, M.

[vii] . Weinberg, F., & Locander, W.

[viii] . Kinjerski, V.M. & Skrypnek, B.J

[ix] . Aydin, B & Ceylan, A.

[x] . Spiritual Leadership

[xi] . Baykal, E., & Zehir, C.

[xii] . Crossman, Joanna

[xiii] . Fernando, M., Beale, F., & Geroy, G. D.

[xiv] . Fry, L. W., & Cohen, M. P.

[xv] . Fry, L. W.

[xvi] . Spiritual leadership

[xvii] . Chen and Li,

[xviii] . Fry, L. & M. Nisiewicz

[xix] . Daniel, L.

[xx] . Bishop, john., Schol, R

[xxi] . Korac-Kakabadse, N., Kouzmin, A., & Kakabadse, A.

[xxii] . Yang et al

[xxiii] . Subramony et al

[xxiv] . Krishnakumar et al

[xxv] . Benefiel, M., Fry, L. W., & Geigle, D

[xxvi] . Djaelani, A., Sanusi, A. & Trianmanto, B. 

[xxvii] . Lu, N., & Peng, C.

[xxviii]. Cohen, D., & Prusak, L.  

[xxix] . Mohamad, M. & Jais, J.

[xxx] . Roth, P. L., Purvis, K. L., & Bobko, P.

[xxxi] . Wright, B. E.

[xxxii] . Samul, J.

[xxxiii] . Zhang, Y., & Yang, F.

[xxxiv]. Phipps, K. A.  

[xxxv] . Polat, S.

[xxxvi] . Hernandez, M., Eberly, M.B., Avolio, B.J. & Johnson, M.D

[xxxvii] . Oh, J., & Wang, J.

[xxxviii] . Vision

[xxxix] . Altruistic Love

[xl].  Hope/Faith

[xli].  Membership

[xlii].  Meaning

[xliii] . Organizational Commitment

[xliv] . Productivity and Continuous Impovermen

[xlv] . Fry, L. W., Hannah, S. T., Noel, M., & Walumbwa, F. O.

[xlvi] . Social Capital

[xlvii] . Vilar, K., & Cartes, I.

[xlviii]. Fukuyama

[xlix]. Grootaert & Van Bastelaert

[l]. Woolcock & Narayan

[li] . Nahapiet, J., & Ghoshal, S.

[lii]. Cognitive

[liii]. Structural

[liv]. Relational

[lv] . Network Ties

[lvi] . Configuration of Ties

[lvii] . Network Appropiability

[lviii] . Trust

[lix] . Norms

[lx] . Obligations and Expectations

[lxi] . Identity

[lxii] . Language and Common Rules

[lxiii] . Shared Stories

[lxiv]. Leana, C. R., & Pil, F. K.  

[lxv]. Marr, B., & Schiuma, G.  

[lxvi] . Kuzu, Ö. H., & Özilhan, D.

[lxvii] . Ivancevich, J.M.

[lxviii]. Otto, K., & Mamatoglu, N.

[lxix]. Rotundo, Maria, & Paul R. Sackett

[lxx]. Task performance

[lxxi] . Underlying Performance

[lxxii] . Borman, W. C., & Motowidlo, J. S.

[lxxiii] . Li et al.,

[lxxiv] . Pio, R. J.

[lxxv] . Supriyanto, A., Ekowati, V., & Maghfuroh, U.

[lxxvi] . Wang et al

[lxxvii] . Maryati, T., Astuti, R. J., & Udin, U.

[lxxviii] . Yang et al

[lxxix] . Baykal, E., & Zehir, C.

[lxxx] . Musta’in, M. M., & Manan, A. S. A.

[lxxxi]. Ali et al

[lxxxii] . Yen, Y. S., Chen, M. C., & Su, C. H.

[lxxxiii] . Clausen, T., Meng, A., & Borg, V.

[lxxxiv] . Basu, E., Pradhan, R. K., & Tewari, H. R.

[lxxxv] . با توجه به تکنیک تحلیل عاملی تأییدی توسط نرم‌افزار لیزرل، مقادیر استاندارد نشده، استانداردشده، تی و برازش کلی مدل محاسبه گردید، ولی با توجه به حجم زیاد نتایج و محدودیت صفحات مقاله، تنها به ارائه نتایج برازش مدل‌های اندازه‌گیری هر ابزار اقدام شد.

[lxxxvi] . Garcia-Zamor, J. C.

[lxxxvii] . Kolodinsky et al

[lxxxviii] . Bickerton et al. al.

[lxxxix] . Bakker, A. B., & Demerouti, E.

[xc] . Moon et al

[xci] . Saks, A. M.

[xcii] . Moon et al

[xciii]  Ngo et al

[xciv] . Bickerton et al. al.

[xcv] . Burgess, S. W., & Martin-Jones, K.

[xcvi] . Burack, E.

[xcvii] . Karakas, F.

[xcviii] . Krishnakumar, S., & Neck, C. P.

[xcix] . Yook, H. B., & Jeong, A. S.

[c] . Budiarti, E. M., Gunawan, I., & Pambudi, B. A.

[ci] . Low, J. J., & Ayoko, O. B.

[cii] . Portes, A.

[ciii] . Mahfud et al

[civ] . Swanson et al

[cv] . Chou, Y. K.

[cvi] . Gölgeci, I., & Kuivalainen, O.

[cvii] . Sulemana, I.

 

ارجمند راد، ایمان و شکر کن، حسین. (1399). رابطه سرمایه اجتماعی و کیفیت زندگی کاری با عملکرد شغلی و اشتیاق کاری. مطالعات روانشناسی صنعتی و سازمانی، 7(2): 240-225.
 اردلان، محمدرضا و معجونی حسین. (1399). نقش مدیریت استعداد در عملکرد شغلی با میانجی‌گری سرمایه اجتماعی. پژوهشنامه مدیریت اجرایی، 12(24): 352-321.
خوبرو، محمدتقی؛ سعیدی، حبیب‌الله؛ صفری، علی و سیدجوادین، سید رضا. (1395). رهبری معنوی، سرمایه اجتماعی و تعلق‌خاطر کاری؛ مطالعه‌ای با کاربست تأثیر مؤلفه‌های اسلامی. فصلنامه مدیریت اسلامی، 24(4): 136-109.
صابری، علی و باقری، قدرت الله. (1397). برآورد سهم نسبی میزان سرمایۀ اجتماعی از رهبری معنوی. مجله علمی مدیریت سرمایه اجتماعی، 5(2): 185-167.
عباسی اسفنجانی، حسین؛ برزگر ولیلو، موسی. (1398). تحلیل ارتباط رهبری معنوی و عملکرد با نقش میانجی هویت‌سازمانی در سازمان تأمین اجتماعی استان آذربایجان شرقی. فصلنامه علمی مدیریت سازمان‌های دولتی، 7(2): 114-97.
عبدالملکی، جمال و رشیدی، زهرا (۱۳۸۹). مدل یابی معادلات ساختاری: لیزرل به زبان ساده. جامعه شناسان. تهران.
غفاری، رحمان و رستم نیا، یحیی (1396). الگوی اثرگذاری رهبری معنوی و انگیزش مبتنی بر معنویت بر عملکرد سازمانی. فصلنامه مدیریت اسلامی، 25(1): 174-143.
Abbasi Esfanjani, H., Barzegar valilo, M. (2019). Analysis of the relationship spiritual leadership and performance with the mediating role of organizational identity in the Social Security Organization of East Azerbaijan Province. Quarterly Jour nal of Public Organzations Management, 7(2), 97-114. (In Persian).
Abdolmaleki, J., & Rashidi, Z. (2010). Structural Equation Modeling: LISREL in plain language. Sociologists. Tehran. (In Persian).
Afsar, B., Badir, Y., & Kiani, U. S. (2016). Linking spiritual leadership and employee pro-environmental behavior: The influence of workplace spirituality, intrinsic motivation, and environmental passion. Journal of Environmental Psychology45, 79-88.
Ali, M., Usman, M., Aziz, S., & Rofcanin, Y. (2021). Undermining alienative commitment through spiritual leadership: a moderated mediation model of social capital and political skill. Journal of Asian Business and Economic Studies. Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/JABES-09-2021-0155
Ardalan, M., Majooni, H. (2020). The Role of Talent Management in Job Performance Mediated by Social Capital. Journal of Executive Management, 12(24), 321-352.
Arjmandrad, I., Shokrkon, H. (2020). The Relationship of Social Capital and Quality of Work Life with Job Performance and Work Engagement. Journal of Industrial and Organizational Psychology Studies, 7(2), 225-240. (In Persian).
Aydin, B., & Ceylan, A. (2009). The effect of spiritual leadership on organizational learning capacity. African Journal of Business Management3(5), 184-190.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328.
Basu, E., Pradhan, R. K., & Tewari, H. R. (2017). Impact of organizational citizenship behavior on job performance in Indian healthcare industries: The mediating role of social capital. International Journal of Productivity and Performance Management.66 (6), 780-796.
Baykal, E., & Zehir, C. (2018). Mediating effect of psychological capital on the relationship between spiritual leadership and performance. E & M Ekonomie a Manage. 21, 124–140.
Benefiel, M. (2005). The second half of the journey: Spiritual leadership for organizational transformation. The leadership quarterly16(5), 723-747.
Benefiel, M., Fry, L. W., & Geigle, D. (2014). Spirituality and religion in the workplace: History, theory, and research. Psychology of Religion and Spirituality, 6, 175–187.
Bickerton, G. R., Miner, M. H., Dowson, M., & Griffin, B. (2014). Spiritual resources in the job demands-resources model. Journal of Management, Spirituality & Religion, 11, 245–268.
Bishop, john. & Schol, R. (2006), Becoming a spiritual leader, Lewis Center for Church Leadership. https://www.churchleadership.com/
Borman, W. C., & Motowidlo, S. M. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. Personnel Selection in Organizations; San Francisco: Jossey-Bass, 9, 71-98.
Budiarti, E. M., Gunawan, I., & Pambudi, B. A. (2020). The Effect of Spiritual Leadership and Academic Supervision on Teacher Performance. In 6th International Conference on Education and Technology (ICET 2020) (pp. 157-161). Atlantis Press.
Burack, E. (1999). Spirituality in the workplace. Journal of Organizational Change Management, 12, 280–291.
Burgess, S. W., & Martin-Jones, K. (2020). Spiritual Leadership: Leading While Spiritual. In The Routledge Companion to Inclusive Leadership (pp. 238-249). Routledge.
Chou, Y. K. (2006) “Three simple models of social capital and economic growth.” The Journal of Socio-Economics, 35(5):889-912.
Clausen, T., Meng, A., & Borg, V. (2019). Does social capital in the workplace predict job performance, work engagement, and psychological well-being? A prospective analysis. Journal of occupational and environmental medicine61(10), 800-805.
Cohen, D., & Prusak, L. (2001). In good company: How social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press.
Crossman, J. (2010). Conceptualising spiritual leadership in secular organizational contexts and its relation to transformational, servant and environmental leadership. Leadership & Organization Development Journal31(7), 596-608.
Djaelani, A., Sanusi, A. & Trianmanto, B. (2021). Spiritual leadership, job Satisfaction, and its effect on organizational commitment and organizational citizenship behavior. Management Science Letters10(16), 3907-3914.
Fernando, M., Beale, F., & Geroy, G. D. (2009). The spiritual dimension in leadership at Dilmah Tea. Leadership & Organization Development Journal, 30(6), 522-539.
Fry, L. & M. Nisiewicz (2013). Maximizing the triple bottom line through spiritual leadership, Stanford University Press.
Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The leadership quarterly14(6), 693-727.
Fry, L. W. (2008). “Spiritual leadership: state-of-the-art and future directions for theory, research, and practice,”˙Iin Spirituality in Business: Theory, Practice, and Future Directions, Eds J. Biberman and L. Tischler (New York, NY: Palgrave), 10–124.
Fry, L. W., & Cohen, M. P. (2009). Spiritual leadership as a paradigm for organizational transformation and recovery from extended work hours cultures. Journal of business ethics, 84(2), 265-278.
Fry, L. W., & Nisiewicz, M. (2013). Maximizing the Triple Bottom Line through Spiritual Leadership. Stanford, CA: Stanford Business Books.
Fry, L. W., Hannah, S. T., Noel, M., & Walumbwa, F. O. (2011). RETRACTED: Impact of spiritual leadership on unit performance."The Leadership Quarterly, (25), 1073-1074.
Fry, L. W., Vitucci, S., & Cedillo, M. (2005). Spiritual leadership and army transformation: Theory, measurement, and establishing a baseline. The leadership quarterly16(5), 835-862.
Fukuyama, F. (2001). Social capital, civil society and development. Third world quarterly22(1), 7-20.
Garcia-Zamor, J. C. (2003). Workplace spirituality and organizational performance. Public Administration Review, 63, 355–363.
Ghaffari, R., Rostamnia, Y. (2017). A Model for the Influence of Spiritual and Spirituality-Based Motivation Leadership on Organizational Performance. Scientific Journal of Islamic Management, 25(1), 143-174. (In Persian).
Gibbons, P. (2001). Spirituality at work: A pre-theoretical overview. Unpublished master’s thesis. Brinbeck College, University of London.
Gölgeci, I., & Kuivalainen, O. (2020). Does social capital matter for supply chain resilience? The role of absorptive capacity and marketing-supply chain management alignment. Industrial Marketing Management84, 63-74.
Grootaert, C., & Van Bastelaer, T. (2001). Understanding and measuring social capital: A synthesis of findings and recommendations from the social capital initiative. Social capital initiative working paper, (24). http://www.iris.umd.edu/adass/proj/soccap.asp.
Hernandez, M., Eberly, M. B., Avolio, B. J., & Johnson, M. D. (2011). The loci and mechanisms of leadership: Exploring a more comprehensive view of leadership theory. The Leadership Quarterly22(6), 1165-1185.
Ivancevich, J.M. (2010), Human Resource Management. (9th edition), McGraw- Hill/Irwin Companies, New York, 255287.
Kale, S. H., & Shrivastava, S. (2003). The enneagram system for enhancing workplace spirituality. Journal of Management Development22(4), 308-328.
Karakas, F. (2010). Spirituality and performance in organizations: A literature review. Journal of Business Ethics, 94, 89–106.
Kawachi, I. (2001). Social capital for health and human development. The society for international development44(1), 31-35.
Kelemen, T. K., Matthews, S. H., & Breevaart, K. (2020). Leading day-to-day: A review of the daily causes and consequences of leadership behaviors. The Leadership Quarterly31(1), 1-19.
Khoobroo, M., Saeidi, H., Safari, A., Sayyed Javadin, S. (2016). Spiritual Leadership, Social Capital and Work Engagement A Case Study Using Islamic Components. Scientific Journal of Islamic Management, 24(4), 136-109. (In Persian).
Kinjerski, V. M., & Skrypnek, B. J. (2004). Defining spirit at work: Finding common ground. Journal of organizational change management17(1), 26-42.
Kolodinsky, R. W., Giacalone, R. A., & Jurkiewicz, C. L. (2008). Workplace values and outcomes: Exploring personal, organizational, and interactive workplace spirituality. Journal of Business Ethics, 81, 465–480.
Korac-Kakabadse, N., Kouzmin, A., & Kakabadse, A. (2002). Spirituality and leadership praxis. Journal of managerial psychology17(3), 165-182.
Krishnakumar, S., & Neck, C. P. (2002). The Bwhat^, Bwhy^ and Bhow^ of spirituality in the workplace. Journal of Managerial Psychology, 17, 153–164.
Krishnakumar, S., Houghton, J. D., Neck, C. P., & Ellison, C. N. (2015). The “good” and the “bad” of spiritual leadership. Journal of Management, Spirituality & Religion, 12, 17–37.
Kuzu, Ö. H., & Özilhan, D. (2014). The effect of employee relationships and knowledge sharing on employees’ performance: An empirical research on service industry. Procedia-Social and Behavioral Sciences109, 1370-1374.
Leana, C. R., & Pil, F. K. (2006). Social capital and organizational performance: Evidence from urban public schools. Organization Science17(3), 353-366.
Lee, Y. D., Lin, C. C., Chen, M. T., & Huang, C. F. (2017). The impact of social support on job performance. International Journal of Organizational Innovation10(1), 290-317.
Li, A., McCauley, K. D., & Shaffer, J. A. (2017). The influence of leadership behavior on employee work-family outcomes: A review and research agenda. Human Resource Management Review27(3), 458-472.
Low, J. J., & Ayoko, O. B. (2020). The emergence of spiritual leader and leadership in religion-based organizations. Journal of business ethics161(3), 513-530.
Lu, N., & Peng, C. (2019). Community-based structural social capital and depressive symptoms of older urban Chinese adults: The mediating role of cognitive social capital. Archives of gerontology and geriatrics. 82, 74-80.
Luis Daniel, J. (2010). The effect of workplace spirituality on team effectiveness. Journal of Management Development29(5), 442-456.
Mahfud, T., Triyono, M. B., Sudira, P., & Mulyani, Y. (2020). The influence of social capital and entrepreneurial attitude orientation on entrepreneurial intentions: the mediating role of psychological capital. European Research on Management and Business Economics26(1), 33-39.
Marr, B., & Schiuma, G. (2003). Business performance measurement–past, present and future. Management decision41(8), 680-687.
Maryati, T., Astuti, R. J., & Udin, U. (2019). The effect of spiritual leadership and organizational culture on employee performance: The mediating role of job satisfaction. International Journal of Innovation, Creativity and Change9(3), 130-143.
Mohamad, M., & Jais, J. (2016). Emotional intelligence and job performance: A study among Malaysian teachers. Procedia Economics and Finance35, 674-682.
Moon, T. W., Youn, N., Hur, W. M., & Kim, K. M. (2020). Does employees’ spirituality enhance job performance? The mediating roles of intrinsic motivation and job crafting. Current Psychology39(5), 1618-1634.
Musta’in, M. M., & Manan, A. S. A. (2014). A study on employee's performance: spiritual leadership and work motivation with mediation work satisfaction at the University Of Darul Ulum Indonesia. Work6(39), 77-85.
Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of management review23(2), 242-266.
Ngo, C., Nguyen, Q. L. H. T. T., & Nguyen, P. T. (2020). Social Capital and Corporate Performance: Evidence from State Capital Enterprises in Vietnam. The Journal of Asian Finance, Economics, and Business7(6), 409-416.
Oh, J., & Wang, J. (2020). Spiritual leadership: Current status and Agenda for future research and practice. Journal of Management, Spirituality & Religion17(3), 223-248.
Otto, K., & Mamatoglu, N. (2015). Why does interactional justice promote organizational loyalty, job performance, and prevent mental impairment? The role of social support and social stressors. The Journal of psychology149(2), 193-218.
Padayachee, N. K. D. (2009). The application and relevance of spiritual leadership in the JSE Top 40 companies (Doctoral dissertation, University of Pretoria).
Parameshwar, S. (2005). Spiritual leadership through ego-transcendence: exceptional responses to challenging circumstances. The Leadership Quarterly, 16(5), 689-722.
Phipps, K. A. (2012). Spirituality and strategic leadership: The influence of spiritual beliefs on strategic decision making. Journal of business ethics106(2), 177-189.
Pio, R. J. (2021). The mediation effect of quality of worklife and job satisfaction in the relationship between spiritual leadership to employee performance. International Journal of Law and Management.14 (2), 201- 219.
Polat, S. (2011). The level of faculty members’ spiritual leadership (SL) qualities display according to students in faculty of education. Procedia-Social and Behavioral Sciences15, 2033-2041.
Portes, A. (1998) “Social capital: Its origins and applications in modern sociology.”Annual review of sociology24(1), 1-24.
Robbins, L. (2003). Management, spirituality, and religion interest group’s proposed minutes. Journal of Academy of Management20035, 5-39.
Roth, P. L., Purvis, K. L., & Bobko, P. (2012). A meta-analysis of gender group differences for measures of job performance in field studies. Journal of Management38(2), 719-739.
Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-capturing approach. Journal of applied psychology87(1), 66-80.
Saberi, A., Bagheri, G. (2018). Estimation of the Relative Contribution of the Social Capital from Spiritual Leadership. Social Capital Management, 5(2), 167-185. (In Persian).
Saks, A. M. (2011). Workplace spirituality and employee engagement. Journal of Management, Spirituality & Religion, 8, 317–340.
Samul, J. (2020). Spiritual leadership: Meaning in the sustainable workplace. Sustainability12(1), 267.
Subramony, M., Segers, J., Chadwick, C. and Shyamsunder, A. (2018). Leadership development practice bundles and organizational performance: the mediating role of human capital and social capital. Journal of Business Research, 833(1), 120-129.
Sulemana, I. (2015) “An empirical investigation of the relationship between social capital and subjective well-being in Ghana.” Journal of Happiness Studies, 16(5), 1299-1321.
Supriyanto, A., Ekowati, V., & Maghfuroh, U. (2020). Do organizational citizenship behavior and work satisfaction mediate the relationship between spiritual leadership and employee performance? Management Science Letters10(5), 1107-1114.
Surjono, P., & Yourike, S. (2015) “Gender Equality and Social Capital as Rural Development Indicators in Indonesia (Case: Malang Regency, Indonesia).” Procedia-Social and Behavioral Sciences, 52(3):370-374.
Swanson, E., Kim, S., Lee, S. M., Yang, J. J., & Lee, Y. K. (2020). The effect of leader competencies on knowledge sharing and job performance: Social capital theory. Journal of Hospitality and Tourism Management42, 88-96.
Vilar, K., & Cartes, I. (2016). Urban design and social capital in slums. Case study: Moravia's neighborhood, Medellin, 2004-2014. Procedia-Social and Behavioral Sciences216, 56-67.
Wang, M., Guo, T., Ni, Y., Shang, S., & Tang, Z. (2019). The effect of spiritual leadership on employee effectiveness: An intrinsic motivation perspective. Frontiers in psychology, 9, 2627-2641.
Weinberg, F., & Locander, W. (2014). Advancing workplace spiritual development: a dyadic mentoring approach. The Leadership Quarterly, 25(2), 391-408.
Woolcock, M. (1998). Social capital and economic development: Toward a theoretical synthesis and policy framework. Theory and society27(2), 151-208.
Wright, B. E. (2004). The role of work context in work motivation: A public sector application of goal and social cognitive theories. Journal of public administration research and theory14(1), 59-78.
Yang, F., Liu, J., Wang, Z., & Zhang, Y. (2019). Feeling energized: a multilevel model of spiritual leadership, leader integrity, relational energy, and job performance. Journal of Business Ethics158(4), 983-997.
Yen, Y. S., Chen, M. C., & Su, C. H. (2020). Social capital affects job performance through social media. Industrial Management & Data Systems.120 (5), 903-922.
Yook, H. B., & Jeong, A. S. (2020). The Effect of General Rural Development Project on Spiritual Leadership, Social Capital and Subjective Well-being. Journal of Korean Society of Rural Planning26(1), 51-68.
Zhang, Y., & Yang, F. (2020). How and when spiritual leadership enhances employee innovative behavior. Personnel Review14(2), 1-14.