مثلث تاریک شخصیت رهبران و عدالت سازمانی ادراک شده: نقش تعدیلگر مبادله رهبر-پیرو

نوع مقاله : مقاله استخراج شده از طرح پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، تهران، ایران

2 کارشناس ارشد دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران

چکیده

اهمیت مدیریت منابع انسانی در کسب و حفظ مزیت رقابتی در سازمان‌ها، سبب شده مفاهیم جدیدی همچون سه‌گانه تاریک شخصیت رهبران سازمان و ارتباط آن با ادراکات و رفتارهای کارکنان مورد توجه محققان قرار گیرد. هدف این پژوهش بررسی تأثیر   فهم کارکنان از شخصیت رهبران در قالب سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر (ماکیاولیسم، خودشیفتگی و جامعه‌ستیزی) بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط آنان است. اثر تعدیلگر متغیر مبادله رهبر-پیرو نیز در رابطه مذکور مورد آزمون قرار گرفت. این پژوهش از بعد هدف، توصیفی و از جهت گردآوری داده هاپیمایشی است. جامعه هدف پژوهش کارکنان ستاد و صف پنج بانک­ خصوصی در شهر تهران هستندو روش نمونه‌گیری، خوشه‌ای تصادفی بود. برای جمع­آوری داده‌ها از پرسشنامه‌های استاندارد و برای تحلیل آن­ها از مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم افزار Smart PLS3.2.6 استفاده شد. نتایج پژوهش نشان داد که، رویکرد ماکیاولیستی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان تأثیر معناداری داشت، اما تأثیر خودشیفتگی و جامعه ستیزی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده معنادار نبود. به علاوه، نتایج حاکی از آن بود که مبادله رهبر-پیرو رابطه میان ماکیاولیسم و خودشیفتگی با عدالت سازمانی ادراک شده را تعدیل می کند. در پایان ، نتایج حاصل شده به لحاظ نظری تحلیل شده است.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Dark triad personality of leaders and perceived organizational justice: The moderating role of leader-member exchange

نویسندگان [English]

  • Elham Ebrahimi 1
  • Saman Azami 2
چکیده [English]

The importance of human resource management in securing and maintaining competitive advantage in organizations has led researchers to consider new concepts such as the leaders’ dark triad personality and its relationship with employee perceptions and behaviors. The purpose of this study is to investigate the effect of employees' understanding of the leaders’ personality in terms of their dark triad personality (Machiavellianism, narcissism and psychopathy) on employees perceived organizational justice. The moderating effect of leader-member exchange variable was also tested in this relationship. The statistical population of the study were the staff and line employees of five private banks in Tehran who were selected on a random cluster sampling basis. We used standard questionnaires to collect data and structural equation modeling and Smart PLS3.2.6 software to analyze them. Findings show that the leader's Machiavellian approach had a significant effect on employees perceived organizational justice, but the effect of the leader's narcissism and psychopathy approach on the employees perceived organizational justice was not significant. In addition, the results show that the leader-member exchange, had a significant effect on the relationship between Machiavellianism and narcissism with perceived organizational justice. Finally, the theoretical findings of the research were presented.

کلیدواژه‌ها [English]

  • dark triad personality of leader
  • Machiavellianism
  • narcissism and psychopathy
  • perceived organizational justice
  • leader-member exchange

مثلث تاریک شخصیت رهبران و عدالت سازمانی ادراک شده: نقش تعدیلگر مبادله رهبر-پیرو

 

الهام ابراهیمی *

سامان اعظمی **[1]

 

تاریخ دریافت: 06/02/1399

تاریخ پذیرش: 25/04/1399

 

چکیده

اهمیت مدیریت منابع انسانی در کسب و حفظ مزیت رقابتی در سازمان‌ها، سبب شده مفاهیم جدیدی همچون سه‌گانه تاریک شخصیت رهبران سازمان و ارتباط آن با ادراکات و رفتارهای کارکنان مورد توجه محققان قرار گیرد. هدف این پژوهش بررسی تأثیر   فهم کارکنان از شخصیت رهبران در قالب سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر (ماکیاولیسم، خودشیفتگی و جامعه‌ستیزی) بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط آنان است. اثر تعدیلگر متغیر مبادله رهبر-پیرو نیز در رابطه مذکور مورد آزمون قرار گرفت. این پژوهش از بعد هدف، توصیفی و از جهت گردآوری داده‌هاپیمایشی است. جامعه هدف پژوهش کارکنان ستاد و صف پنج بانک­ خصوصی در شهر تهران هستندو روش نمونه‌گیری، خوشه‌ای تصادفی بود. برای جمع­آوری داده‌ها از پرسشنامه‌های استاندارد و برای تحلیل آن­ها از مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم افزار Smart PLS3.2.6 استفاده شد. نتایج پژوهش نشان داد که، رویکرد ماکیاولیستی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان تأثیر معناداری داشت، اما تأثیر خودشیفتگی و جامعه ستیزی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده معنادار نبود. به علاوه، نتایج حاکی از آن بود که مبادله رهبر-پیرو رابطه میان ماکیاولیسم و خودشیفتگی با عدالت سازمانی ادراک شده را تعدیل می کند. در پایان ، نتایج حاصل شده به لحاظ نظری تحلیل شده است.

واژگان کلیدی: سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر، ماکیاولیسم، خودشیفتگی، جامعه ستیزی، عدالت سازمانی ادراک شده، مبادله رهبر-پیرو

 

 

 

مقدمه

عدالت سازمانی یکی از مباحث مورد توجه در حوزه مدیریت رفتار سازمانی است. این مفهوم، نقش مهمی در شکل‌گیری درک مثبت، نگرش و رفتار کارکنان ایفا می‌کند؛ زیرا کارکنان از طریق این ادراک، تصمیمات و اقدامات سازمانی را  قابل‌توجیه می‌بینند (Karakus, Ustuner, & Toprak, 2014). اما زمانی می‌توان به یقین اذعان داشت که کارکنان، سازمان را عادل و منصف می‌دانند که فارغ از وجود رویه‌ها و تعاملات منصفانه، ادراک و حس انصاف در کارکنان نهادینه شده باشد. ادراک بی‌عدالتی سازمانی می‌تواند متأثر از عوامل متعددی باشد. یکی از مهم‌ترین این عوامل، رهبران سازمان و ویژگی‌های فردی مانند شخصیت  آنان است (Özsoy, 2018). به‌رغم این موضوع، جنبه‌های تاریک شخصیت رهبران که قاعدتاً تأثیر قابل ملاحظه‌ای در شکل‌گیری عدالت سازمانی ادراک شده1 توسط کارکنان دارد، مدت‌ها در تحقیقات رهبری نادیده گرفته شده و هنوز از موضوعات کمتر پرداخته شده2 است.

اصطلاحات مختلفی برای توصیف جنبه‌های تاریک شخصیت رهبران مورد استفاده قرار گرفته است. سه‌گانه یا مثلث تاریک شخصیت3، از معمول‌ترین این اصطلاحات است. تحقیقات حوزه رهبری به صورت مستقل از روان‌شناسیِ شخصیت، سه بُعدِ خودشیفتگی4، ماکیاولیسم5 و جامعه‌ستیزی6 را برای تشریح ابعاد این سه‌گانه معرفی و یک هسته مشترک که تجمیع‌کننده این سه بعد است، تحت عنوان مثلث تاریک شخصیت مطرح کرده‌اند (Krasikova, Green, & LeBreton, 2013). در حالی که تحقیقات متعددی با هدف بررسی ابعاد مثبت ویژگی‌های رهبران انجام شده، پژوهش‌های اندکی به بررسی سویه تیره این ویژگی‌ها و تأثیرات منفی آن بر عملکرد، ادراک و رفتار کارکنان اختصاص یافته‌اند (Tepper, 2000). در عین حال تحقیقات نشان داده‌اند که اثرگذاری ویژگی‌های رهبران بر ادراک و رفتار کارکنان به شدت تحت ‌تأثیر کیفیت تعامل بین آنان است (Miller & Stachowski, 2017). به عبارت دیگر، نمی‌توان اثر ادراکات کارکنان نسبت به ویژگی‌های شخصیتی رهبران را در خلأ و بدون در نظر گرفتن مفهوم مبادله رهبر-پیرو بررسی کرد.

از سویی امروزه صنعت بانکداری به عنوان یک صنعت مهم خدماتی در فضای رقابتی مطرح شده، زیرا با تغییرات روز افزون و حضور بازیگران جدیدی چون فینتک‌ها، سبب تغییر ذائقه مشتریان شده است. از این رو ادراکات کارکنان از فضای رهبری و عدالت سازمانی و همچنین سبک تعامل با رهبران سازمان بر بروز رفتارهای سازمانی و فراسازمانی اثربخش با مشتریان اثرگذار است و تحلیل و بررسی آن به منظور ارائه پاسخ بهتر و حرکتی روبه رشد در این صنعت ضروری به نظر می‌رسد. برای فهم عوامل اثرگذار بر ادراک عدالت سازمانی کارکنان، لازم است رابطه میان این متغیر و ویژگی‌های شخصیتی رهبران سازمان مورد توجه قرار گیرد (Törnroos et al., 2019) . با توجه به خلأ تحقیقاتی اشاره شده (توجه به سویه مثبت ویژگی‌های شخصیتی رهبران و پرداختِ کمتر به سویه منفی این ویژگی‌ها) در ادبیات تحقیق و نیز با عنایت به ضرورت انجام این پژوهش در سازمان‌های خدماتی مشتری‌مدار نظیر بانک‌ها به دلیل اثرگذاری ادراکات کارکنان بر واکنش‌های رفتاری آنان نسبت به مراجعان، تحقیق حاضر به دنبال بررسی ارتباط میان سه‌گانه تاریک شخصیت و عدالت سازمانی ادراک شده و نیز تأثیر مبادله رهبر-پیرو در این رابطه، در صنعت بانکداری کشور است.

مبانی نظری

سه‌گانه تاریک شخصیت

مثلث تاریک شخصیت  یک خوشه شخصیتی دارای سه بُعد متمایز خودشیفتگی، ماکیاولیسم و جامعه‌ستیزی است که نخستین بار توسط پائولهوس و ویلیام7 در سال 2002 به کار برده شد (Paulhus & Williams, 2002). این سه ویژگی شخصیتی، ریشه‌های نظری متمایزی دارند؛ اما به طور کلی شامل فقدان همدلی، بی‌رحمی عاطفی و تمایل به «جلـو افتـادن» بـه جای «همراه و کنار هم بودن» هستند (Jonason, Lyons, Bethell, & Ross, 2013; Rauthmann & Kolar, 2013). افرادی که از سطوح بالایی از این ویژگی‌های شخصیتی برخوردارند، به احتمال زیـادی الگـوی فعالیت‌های مجرمانه (مانند دزدی و تقلب) و مشارکت در فعالیت‌های خودخواهانه و فرصت طلبانـه را نشان می‌دهند (Jakobwitz & Egan, 2006). تحقیقات اولیه همپوشانی قابل‌توجهی را میان این سه ویژگی نشان داده و باعث شده که در کنار هم به عنوان یک متغیر منفرد در نظر گرفته شوند (McHoskey, Worzel, & Szyarto, 1998). ابعاد خودشیفتگی و جامعه‌ستیزی از ادبیات روانشناسی بالینی نشات می‌گیرند (Paulhus & Williams, 2002)؛ از سوی دیگر بعد ماکیاولیسم ریشه در فلسفه و توصیه‌های نیکولو ماکیاولی8، در سده 1500  میلادی دارد (Christie & Geis, 1970).

سازه خودشیفتگی اولین بار توسط راسکین و هَر9 (۱۹۷۹) معرفی شد (Raskin & Hare, 1978). این محققان پرسشنامه شخصیت خودشیفته که شاخص‌های بزرگنمایی10، استحقاق11، سلطه‌گری12 و برتری طلبی13 را می‌سنجد، توسعه دادند. خودشیفتگی به صورت «نیاز بیش از حد برای تحسین و احساس خودبزرگ بینی، حس شدید خودارزشمندی، خودنمایی، اسـتثمارو استحقاق» تعریف شده است (Lau & Marsee, 2013; Lau, Marsee, Kunimatsu, & Fassnacht, 2011). افراد خودشیفته تمایل فراوانی به توجه و تمرکز بر خود دارند و این حالت با فقدان حس همدلی با دیگران همراه است (Zondag, 2013). هرچند، خودشـیفتگی سـازگارانه دربرگیرنده صفات رهبری، برتری  و خودکفایی  است و وجود این نوع خودشیفتگی در فرد می‌تواند مطلوب تلقـی شود؛ اما خودشـیفتگی ناسـازگارانه14 و پاتولوژیـک15 شـامل ویژگی‌های اسـتحقاق، خودنمایی  و بهره‌کشی (Lau & Marsee, 2013) و اغلب با پیامدهای منفی همراه است (Zeigler-Hill, Enjaian, & Essa, 2013).

جامعه‌ستیزی، توصیف‌کننده تکانش‌هایی در راستای هیجان‌پذیری ، عدم پذیرش مسئولیت، فقدان همدلی، فریبکاری و رفتارهای ضداجتماعی است (Hare, 2003; Williams, Nathanson, & Paulhus, 2010). مشخصه اصلی این سازه شخصیتی، رفتارهای غیرقانونی و عدم تبعیت از هنجارها و قواعد اخلاقی و اجتماعی است (Paulhus & Williams, 2002)، که ممکن است رفتارهای ویرانگری در قبال خود و دیگران در پی داشته باشد (Neumann & Hare, 2008; Williams, Paulhus, & Hare, 2007).

در مفهوم ماکیاولیسم و بر اساس عقاید نیکولا ماکیاولی، بهترین روش برای حفظ قدرت استفاده از استثمار و استراتژی‌های فریبکارانه است (Persson, 2014). به طور کلی ماکیاولیسم اشاره به بهره‌کشی از دیگران در جهت منافع خود از طریق اتخاذ سبک بین فردی ناسازگار همراه با فقدان توجه به اخلاقیات در تعاملات بین فردی و همچنین رفتارهای برتری‌طلبانه، عدم صمیمیت و سنگدلی دارد (Bagozzi et al., 2013). افـرادی کـه سطح بالایی از این ویژگی شخصیتی دارند، دروغگو و فریبکار بوده و در مقابل تلاش‌های دیگران برای تغییر خود بسیار مقاومند. البته توانایی بالای آنها در دسـتکاری و تغییر احساسات دیگران موجب می‌شود که به صـورت افـرادی هوشـمند و جـذاب ارزیـابی شـوند (Lau & Marsee, 2013).

عدالت سازمانی ادراک­شده

مفهوم عدالت سازمانی ابتدا توسط هومنز16 (۱۹۶۱) و سپس توسط آدامز17 (۱۹۶۵) و والستر18 (۱۹۷۳) مورد بررسی قرار گرفت (Adams, 1965; Homans, 1961; Walster, Berscheid, & Walster, 1973) .عدالت سازمانی ادراک شده به درک افراد از انصاف در کنش‌های دریافت‌شده از سوی سازمان و واکنش رفتاری آن‌ها به چنین ادراکی اشاره دارد (Cropanzano & Greenberg, 1997; Nadiri & Tanova, 2010). این مفهوم از سه بُعدِ عدالت توزیعی19، عدالت رویه‌ای20 و عدالت تعاملی21تشکیل شده است. عدالت توزیعی، منصفانه بودن توزیع پاداش‌های فیزیکی / غیر فیزیکی را توصیف می‌کند؛ عدالت رویه‌ای به حس انصاف در اجرای رویه‌ها و عدالت تعاملی به ادراک عدم سوگیری در رفتارهای بین فردی اشاره دارد (Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005).

عدالت سازمانی اهمیت زیادی در ایجاد فرهنگ سازمانی اثربخش دارد (Spell & Arnold, 2007)؛ به طوری که فرآیندهای درونی‌سازی ارزش‌ها، زمانی در سازمان‌ها جهش و شکوفایی می‌یابند که کارکنان در سازمان‌های خود عدالت را درک کنند. عدالت سازمانی، کارکنان را به پذیرش ارزش‌های سازمانی ترغیب می‌کند تا در مورد سیاست‌های سازمانی و سازگاری با آن‌ها قضاوت‌های ارزشی مطلوبی را شکل دهند (Li, Sarathy, Zhang, & Luo, 2014; Tyler, Callahan, & Frost, 2007). زمانی که وجود عدالت در سازمان ادراک می‌شود، ساختار‌های اجتماعی پایدار و اتحاد میان مدیران و کارکنان ایجاد شده (Konovsky, 2000) و منجر به تعاملات اجتماعی بهتر و اثربخشی کلی سازمان می‌شود (Coetzee, 2006; Heidari & Saeedi, 2012). اگرچه کارکنان ممکن است موافق باشند که عدالت بخش مهمی از رفاه در کار است، درک عدالت سازمانی از یک کارمند به دیگری متغیر است. به عنوان مثال، نتیجه یک مطالعه در مورد جهت گیری عدالت، نشان داد افراد با جهت گیری عدالت بالا نسبت به افراد دارای جهت گیری عدالت پایین آسیب‌پذیرتر هستند (Sasaki & Hayashi, 2014). در نهایت اینکه، عدالت سازمانی یک انگیزه مهم برای رفتار سازمانی است که بر نگرش، عملکرد و واکنش کارکنان تأثیر می‌گذارد (Cole, Bernerth, Walter, & Holt, 2010).

گرایش‌های مختلف شخصیتی می‌توانند ادراک از محیط کار را تحت‌تأثیر قرار دهند و این ادراک می‌تواند منجر به واکنش‌ها رفتارهای متفاوتی در افراد شود (Barsky & Kaplan, 2007; Törnroos et al., 2012). به عبارت دیگر، برای درک این موضوع که در سازمان چه عواملی بر ادراک عدالت اثرگذارند، باید به نقش شخصیت در ادراکات سازمانی توجه شود (Törnroos et al., 2019). برای مثال، پژوهش‌های مختلف نشان داده‌اند که ویژگی‌های شخصیتی در قالب مدل پنج عاملی شخصیت، بر ادراک کارکنان و نگرش‌هایی نظیر رضایت شغلی (Judge, Heller, & Mount, 2002) ، انگیزه کاری (Judge & Ilies, 2002) و استرس ناشی از کار (Törnroos et al., 2013) اثرگذارند. بنابراین منطقی به نظر می‌رسد که ویژگی‌های شخصیتی با ادراک ناشی از عدالت سازمانی نیز مرتبط باشند (Törnroos et al., 2019). البته این موضوعی است که از دیدگاه سویه تاریک شخصیت بدان پرداخته نشده است.

بر اساس نظریه مبادله اجتماعی روابط میان سرپرستان و کارکنان بر اساس منافع یا هزینه‌های این رابطه شکل می‌گیرد. این مبادله می‌تواند به صورت مستقیم مانند جبران خدمات یا غیرمستقیم نظیر ادراک اعتماد یا انصاف باشد (O’Boyle, Forsyth, Banks, & McDaniel, 2012). بنابراین بر اساس این نظریه، هزینه‌های ارتباطات میان رهبران و پیروان نیز می‌تواند ادراک شخصیت تاریک رهبران و جبران آن از طریق ادراک بی‌عدالتی از سوی کارکنان باشد.

بنابراین در این تحقیق فرضیات زیر مورد آزمون قرار می‌گیرد:

H1: شخصیت خودشیفته سرپرست تأثیر منفی معناداری بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان دارد.

H2: شخصیت ماکیاولی سرپرست تأثیر منفی معناداری بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان دارد.

H3: شخصیت ضداجتماعی سرپرست تأثیر منفی معناداری بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان دارد.

مبادله رهبر- پیرو

در طول چند دهه گذشته، نظریه مبادله رهبر- پیرو22به عنوان یکی از موفق‌ترین الگوهای مطالعه رهبری سازمانی مورد استفاده قرار گرفته ‌است (Dinh et al., 2014). این نظریه در زمینه رابطه بین رهبر و پیرو، به عنوان رویکردی که کیفیت سیستم ارتباطی را مورد بررسی قرار می‌دهد  مطرح شده (Yammarino, Dionne, Chun, & Dansereau, 2005) و تفاوت آن با بسیاری از رویکردهای علمی رهبری، تمرکز منحصر به فردش بر رابطه رهبر یا سرپرست و کارمند است. نظریه مبادله رهبر- پیرو مهم‌ترین نظریه دوسویه در ادبیات رهبری است (Erdogan & Bauer, 2014)؛ چرا که از نظر آن، رابطه رهبر و پیرو، نه تنها تعیین‌کننده اصلی رفتار کارکنان است (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012) بلکه دیدگاه  و ادراکات رهبر را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد (Martin, Epitropaki, Thomas, & Topakas, 2010). منشأ نظریه مبادله رهبر- پیرو را در آثار دانسر، گرائن و هاگا23 (1975) (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) و گرائن و کاشمن24 (1975) ( Graen & Cashman, 1975) که این مفهوم را بیش از 25 سال پیش توسعه داده‌اند، می‌توان یافت (Green, Craven, Scott, & Gonzales, 2006). این نظریه یکی از مکاتب فعال در تحقیقات حوزه رهبری سازمانی طی چهل سال گذشته است(Day & Antonakis, 2012) و به عنوان یک چارچوب مهم در ادبیات رهبری به منظور درک چگونگی افزایش اثربخشی رهبران از طریق ایجاد روابط با کیفیت بالا با پیروان خود پدیدار شده ‌است(Dulebohn et al., 2012; Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007).

بر اساس نظریه مبادله رهبر- پیرو، رهبران ارتباط منحصر به فردی را با هر یک از پیروان خود ایجاد می‌کنند (گرائن وکاشمن) و مبادله رهبر-پیرو به کیفیت این رابطه منحصر به فرد اشاره دارد (Barbuto & Hayden, 2011; Lee, Scandura, Kim, Joshi, & Lee, 2012). کیفیت ارتباطات در نظریه مبادله رهبر- پیرو  بر نگرش و رفتار رهبر و پیروان موثر است (Ilies et al., 2007). نتایج فراتحلیل‌ها نشان می‌دهد که کیفیت رابطه رهبر- پیرو با مجموعه‌ای از نتایج مثبت مانند رضایت شغلی، عملکرد کاری، رفتار شهروندی سازمانی، تعهد و وضوح نقش پیروان ارتباط دارد (Dulebohn et al., 2012; Ilies et al., 2007; Volmer, Niessen, Spurk, Linz, & Abele, 2011). پیایندهایی نظیر رفاه عاطفی نیز به صورت بالقوه در نتایج این رابطه مشاهده می‌شود (Audenaert, Vanderstraeten, & Buyens, 2017; Loi, Mao, & Ngo, 2009). تحقیقات تجربی همچنین شواهدی را نشان داده‌اند که نظریه مبادله رهبر-پیرو به تعهد گروه (Le Blanc & González-Romá, 2012) و عملکرد گروهی بالاتر منتهی می‌شود (Naidoo, Scherbaum, Goldstein, & Graen, 2011; Stewart & Johnson, 2009).

 یک فرضیه کلیدی در توسعه نظریه مبادله رهبر- پیرو این است که رهبران تمایل دارند روابط با کیفیت را تنها با برخی از کارکنان خود برقرار کنند (Erdogan & Bauer, 2014). به عبارت دیگر، تنها برخی از کارکنان حمایت عاطفی دریافت می‌کنند و از اعتماد رهبر خود برخوردار می‌شوند. در نتیجه، این افراد رضایت شغلی بیشتر و فرسودگی عاطفی کمتری را تجربه می‌کنند (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010). البته، نظریه مبادله رهبر- پیرو تا حدی متناقض نیز هست؛ چراکه رهبران و پیروان به طور معمول هم به دنبال قرابت بین فردی هستند و هم به طور همزمان تمایزات سلسله مراتبی را دنبال می‌کنند (Zhang, Waldman, Han, & Li, 2015).

تحقیقات نشان می‌دهند ویژگی‌های شخصیتی می‌توانند در چندین مرحله و در گام‌های مختلف فرآیند توسعه رهبری مبادله رهبر-پیرو تأثیرگذار باشند. در مراحل اولیه ایجاد رابطه، شخصیت می‌تواند ماهیت تعاملات اولیه را تعیین کند و سرپرستان را هدایت کند تا بر مبنای شخصیتشان، قضاوت فوری در روابط با زیردستان ایجاد کنند؛ به‌گونه‌ای که که فرآیند محول کردن وظایف و ارزیابی رفتارهای بعدی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در مراحل بعدی، شخصیت می‌تواند در اسنادهای رفتاری سرپرستان و زیردستان در طول فرآیند محول کردن و انجام وظایف تأثیر بگذارد. برای مثال، سازگاری زیردست می‌تواند منجر به اعتماد بیشتر سرپرست شود، بنابراین سرپرست را تشویق به محول کردن بیشتر وظایف و در نتیجه ارائه فرصت‌های بیشتری به زیردستان برای نشان دادن دانش و مهارت آنان نماید. ویژگی‌های شخصیتی مانند سازگاری و برون‌گرایی، هم رفتار و هم اسناد را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند (Yoon & Bono, 2016). تحقیقات، وجود رابطه معنادار میان ویژگی‌های شخصیتی مثبت و مبادله رهبر- پیرو را نشان داده‌اند؛ برای مثال سازگاری و موافقت با مبادله رهبر- پیرو ارتباطی مثبت دارد (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009; Schyns, Maslyn, & van Veldhoven, 2012). با این حال بخش عمده تحقیقات در حوزه مبادله رهبر-پیرو بر شخصیت زیردستان متمرکز است. این به رغم این واقعیت است که شخصیت رهبر نیز در این رابطه اثرگذار است و ممکن است اثرات متفاوتی بر دیدگاه‌ها و ادراکات زیردستان داشته باشد (Schyns, 2015).

در عین حال که ویژگی‌های سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر می‌توانند روابط مبادله‌ای رهبر- پیرو را تحت تأثیر قرار دهند، ادراک عدالت نیز کیفیت تعاملات میان پیروان و رهبران را تحت تأثیر قرار می‌دهد. طبق تحقیقات الکساندر و رودرمَن25 (۱۹۸۷) و تانسکی26 (1993) رابطه مثبتی بین رهبری مبادله محور و عدالت سازمانی ادراک شده وجود دارد (Alexander & Ruderman, 1987; Tansky, 1993). به اعتقاد گرائن و بین27 (۱۹۹۵)، مبادله رهبر-پیرو با پیش‌بینی ادراک از انصاف و عدالت توسط پیروان توصیف می‌شود (Graen & Uhl-Bien, 1995). به عبارت دیگر، رابطه رهبر- پیرو، زیردستان را نسبت به عدالتی که در محل کار ادراک می‌کنند، حساس‌تر می‌کند (Piccolo, Bardes, Mayer, & Judge, 2008). در مطالعه‌ای که در سال 2014 در بحرین صورت گرفت به بررسی کیفیت تبادلات رهبر و پیروان و درک عدالت کارکنان پرداخته شد. نتیجه این تحقیق نشان داد شیوه‌های رهبری می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر درک افراد از عدالت داشته باشند (Al-Shammari & Ebrahim, 2014). البته به عقیده شانوک28 (۲۰۰۶)، تنها عدالت تعاملی با مبادله رهبر- پیرو در ارتباط است (Roch & Shanock, 2006)، که استدلال می­شود صرفاً تعامل و ارتباط میان-فردی می‌تواند به عنوان یک تبادل اجتماعی در نظر گرفته شود که بر عدالت تعاملی اثرگذار است. در حالی که عدالت توزیعی می‌بایست به عنوان یک تبادل اقتصادی مورد توجه قرار ‌گیرد که با نگرش‌های کارکنان بی‌ارتباط است. البته برخی محققان نیز به این نتیجه رسیده‌اند که اجرای رویه‌های منصفانه و دریافت نتایج عادلانه نیز می‌تواند رابطه رهبر – پیرو را تحت تأثیر قرار دهد (Al-Shammari & Ebrahim, 2014). برای مثال دولبوهن و همکاران29 (۲۰۱2) دریافتندکه عدالت توزیعی نیز به طور مثبتی با مبادله رهبر- پیرو ارتباط دارد. در حالی که نتیجه تحقیق لئو30 (۲۰۰۸) نشان می‌دهد که هر سه بعد عدالت سازمانی ادراک شده با مبادله رهبر- پیرو ارتباط مثبتی دارند Lau, 2008)).

از آنجا که هم ویژگی‌های شخصیتی رهبر و هم ادراک از عدالت تحت تأثیر روابطی در قالب مبادله رهبر- پیرو قرار دارند، به نظر می‌رسد تعاملات رهبر- پیرو می‌تواند رابطه میان ویژگی‌های شخصیتی و ادراک از عدالت را تعدیل نماید.

در عین حال تئوری مبادله اجتماعی نشان می‌دهد هم مبادله رهبر- پیرو و نیز نوعی مبادله اجتماعی است و بر همین اساس می‌تواند تبادلات ادراکی رهبران و مدیران نسبت به یکدیگر را تحت تأثیر قرار دهد (Wayne, Shore, & Liden, 1997). از اینرو فرضیات زیر مورد آزمون قرار می‌گیرند.

 

H1a: مبادله رهبر- پیرو رابطه میان شخصیت خودشیفته سرپرست و عدالت سازمانی ادراک شده را تعدیل می‌کند.

H2a: مبادله رهبر- پیرو رابطه میان شخصیت ماکیاولی سرپرست و عدالت سازمانی ادراک شده را تعدیل می‌کند.

H3a: مبادله رهبر- پیرو رابطه میان شخصیت ضداجتماعی سرپرست و عدالت سازمانی ادراک شده را تعدیل می‌کند.

با توجه به فرضیات مطرح شده، مدل مفهومی پژوهش در شکل 1 نشان داده شده است.

 

 

شکل 1. مدل مفهومی پژوهش

روش پژوهش

پژوهش حاضر ازلحاظ هدف، کاربردی و از نظر شیوه گردآوری داده‌ها توصیفی، از نوع پیمایشی محسوب می‌شود. جامعه هدف این پژوهش شامل کارکنان ستادی و صفی پنج بانک خصوصی انصار، پارسیان، پاسارگاد، ملت و حکمت ایرانیان در شهر تهران بود. حجم نمونه با توجه به تعداد زیاد کارکنان (جامعه نامحدود) بر اساس جدول کرجسی مورگان ۳۸۴ نفر در نظر گرفته شد. نمونه‌گیری به‌صورت خوشه‌ای تصادفی صورت گرفت. برای این منظور، بخش ستادی هر پنج بانک انتخاب شد و نیز از هریک از مناطق پنج‌گانه شمال، جنوب، شرق، غرب و مرکز شهر یک یا چند شعبه بانک به‌صورت تصادفی انتخاب و در هر شعبه  10پرسشنامه توزیع شد. درنهایت 245 پرسشنامه تکمیل‌شده جمع‌آوری و مورد تجزیه‌ و تحلیل قرار گرفت. برای سنجش متغیرهای تحقیق از پرسشنامه‌های استاندارد به شرح زیر استفاده شد.

برای سنجش متغیر سه‌گانه تاریک شخصیت از پرسشنامه وبستر و جانسون31(2010) استفاده شد که شامل 22 گویه در سه بعد جامعه ستیزی با شش گویه، ماکیاولیسم با پنج گویه و خودشیفتگی با یازده گویه است (Jonason & Webster, 2010). برای سنجش متغیر مبادله رهبر-پیرو از پرسشنامه لیدن و ماسلینز32( ۱۹۹۸) استفاده شد. کارکنان کیفیت مبادله رهبر-پیرو را با استفاده از پرسشنامه­ای شامل  12 گویه گزارش دادند. این متغیر چهار بعد دارد که شامل تأثیرپذیری33، وفاداری34، همکاری35 و احترام حرفه­ای36 است (Liden & Maslyn, 1998). هر یک از ابعاد مذکور شامل سه گویه بودند که در مجموع یک پر سشنامه 12 گویه­ای را تشکیل دادند.د ر نهایت برای سنجش عدالت سازمانی ادراک شده از پرسشنامه نیهوف و مورمن37 (1993) استفاده شد که 20 گویه دارد. پنج گویه عدالت توزیعی، شش گویه عدالت رویه‌ای و نُه گویه عدالت تعاملی را می‌سنجند (Niehoff & Moorman, 1993). مقیاس تمامی گویه‌های پرسشنامه، لیکرت پنج گزینه‌ای از ۱-کاملاً مخالفم تا 5- کاملاً موافقم بود. برای بررسی روایی محتوا و صوری ابزار جمع‌آوری داده‌ها، پرسشنامه در اختیار چهار نفر از متخصصان حوزه منابع انسانی، رفتار سازمانی و روش تحقیق قرار گرفت و پس از انجام برخی اصلاحات، به تأیید آنان رسید. برای تأیید پایایی پرسشنامه، از ضریب آلفای کرونباخ در نرم‌فزار  SPSS23 بهره گرفته شد. ضرایب مربوط به هر متغیر در جدول ۱ آورده شده ا ست. ارقام، نشان دهنده پایایی قابل قبول پرسشنامه هستند.

جدول 1. اطلاعات پرسشنامه و مقادیر آلفای کرونباخ

آلفای کرونباخ

نمونه گویه

تعداد گویه

نام متغیر

.797

فکر می‌کنم سطح حقوق و دستمزدم عادلانه است.

5

عدالت توزیعی

عدالت سازمانی ادراک شده

.846

مدیرم برای اخذ تصمیمات شغلی، اطلاعات صحیح و کاملی جمع آوری می‌کند.

6

عدالت رویه‌ای

.924

وقتی تصمیماتی در مورد شغلم گرفته می‌شود مدیرم به نحو صادقانه‌ای با من برخورد می‌کند.

9

عدالت تعاملی

.919

مدیرم دوست دارد دیگران دائماً وی را تحسین کنند.

11

خودشیفتگی

سه‌گانه تاریک شخصیت

.892

مدیرم تمایل به عدم پشیمانی از تصمیمات نادرست دارد.

۶

جامعه ستیزی

.953

مدیرم برای رسیدن به مقاصد خود از از دیگران به عنوان ابزار استفاده می‌کند.

۵

ماکیاولیسم

.874

من مدیر خود را به عنوان یک انسان خیلی دوست دارم.

3

تأثیرپذیری

مبادله رهبر- پیرو

.845

اگر از سمت دیگران موضع‌گیری یا تهاجمی نسبت به من شکل بگیرد، مدیرم از من دفاع می‌کند.

3

وفاداری

.904

من مایلم برای تحقق اهداف کاری مدیرم، فراتر از آنچه که معمولاً مورد نیاز است، تلاش کنم.

3

همکاری

.905

من برای میزان دانش و شایستگی مدیرم در شغلش احترام قائلم.

3

احترام حرفه‌ای

 

پس از حصول اطمینان از پایایی، پرسشنامه در اختیار تمام اعضای نمونه قرار گرفت و داده­ها جمع‌آوری شدند. روش تحلیل داده­ها مدلسازی معادلات ساختاری با رویکرد کمترین مربعات جزئی و با استفاده از نرم‌افزار SmartPLS2.6 بود.

یافته‌های پژوهش

نمونه آماری پژوهش 245 نفر از کارکنان ستاد و صف پنج بانک خصوصی در شهر تهران بودند. از این تعداد ۴۲.۴ درصد مرد و ۵۷.۶ درصد زن بودند. از لحاظ سنی ۱۸.۲ درصد از پاسخ‌دهندگان در بازه سنی ۲۰ تا 30 سال، ۵۱.۲ درصد در بازه ۳۱ تا 40 سال، ۲۰.۴ درصد در بازه سنی 4۱ تا ۵۰ سال و  ۱۰.۲ درصد در یازه ۵۱ سال به بالا قرار داشتند. همچنین از نظر سابقه فعالیت در حوزه بانکی ۲۰.۸ درصد افراد زیر پنج سال فعالیت، ۲۸.۲ درصد در بازه پنج تا 10 سال، ۲۷.۸ درصد در بازه 10 تا 15 سال ، ۸.۶ درصد در بازه 15 تا 20 سال و ۱۴.۷ درصد افراد بیش از 20 سال سابقه فعالیت بانکی داشتند. برای آزمون مدل مفهومی پژوهش از روش مدل­سازی معادلات ساختاری با رویکرد کمترین مربعات جزئی در نرم­افزار Smart PLS2.6 استفاده شد. در ادامه، نتایج آزمون مدل اندازه‌گیری، آزمون مدل ساختاری و همچنین بررسی برازش کلی مدل ارائه شده است.

بررسی و آزمون مدل اندازه‌گیری

در صورتی مدل اندازه­گیری همگن است که در سطح معناداری 95درصد، مقدار  tمسیرها از عدد  96/1 بیشتر بوده و قدر مطلق بارهای عاملی هریک از متغیرهای مشاهده­پذیر متناظر با متغیر پنهان آن، دارای حداقل مقدار ۴/0باشد که در مدل نهایی این پژوهش شرایط برای تمامی گویه­ها وجود داشت. برای تعیین پایایی سازه­ها از معیار پایایی مرکب و برای تعیین روایی آنها از روایی همگرا استفاده شد .همانگونه که در جدول ۲ گزارش شده است، ضریب پایایی مرکب برای تمام سازه‌ها بیشتر از 7/0 است که نشان­دهنده سازگاری درونی مدل است. به‌علاوه، مقادیر روایی همگرا (AVE) برای تمام سازه­ها بیشتر از 5/0به دست آمده که نشان­دهنده اعتبار درونی مدل است.

جدول۲. بررسی اعتبار سازه­های مدل

ضریب پایایی مرکب

مقادیر روایی همگرا

متغیر

0.890

0.594

جامعه ستیزی

0.835

0.507

خودشیفتگی

0.953

0.804

ماکیاولیسم

.905

0.521

عدالت سازمانی

0.940

0.586

مبادله رهبر-پیرو

 

همچنین آزمون روایی تشخیصی (واگرا) با روش فورنل-لارکر صورت پذیرفت؛ طبق این معیار، یک متغیر پنهان در مقایسه با سایر متغیرهای پنهان، باید پراکندگی بیشتری را در بین مشاهده­پذیرهای خود داشته باشد و جذر میانگین واریانس استخراج شده هر متغیر باید بیشتر از حداکثر همبستگی آن متغیر با دیگر متغیرهای پنهان مدل باشد. بر اساس  نتایج بدست آمده از همبستگی و جذر  (AVE) که بر روی قطر جدول ۳ قرار دارد می‌توان روایی واگرا را بررسی کرد. طبق نتایج گزارش شده در جدول ۳، روایی واگرای مدل مورد تأیید است.

جدول۳. بررسی روایی واگرا

 

جامعه ستیزی

خودشیفتگی

ماکیاولیسم

عدالت سازمانی

مبادله رهبر-پیرو

جامعه ستیزی

0.765

       

خودشیفتگی

0.439

0.628

     

ماکیاولیسم

0.445

0.319

0.580

   

عدالت سازمانی

0.620

0.744

0.649

0.897

 

مبادله رهبر-پیرو

0.430

0.640

0.578

0.648

0.766

بررسی و آزمون مدل اندازه‌گیری و ساختاری

مدل درونی نشاندهنده ارتباط بین متغیرهای مکنون پژوهش است و با استفاده از آن می­توان به بررسی فرضیه‌های پژوهش پرداخت. برای معنادار بودن ضریب مسیر، لازم است مقدار  tهر مسیر در سطح معناداری 95/0 از عدد  96/1 بیشتر باشد. نتیجه فرضیه­های پژوهش مطابق با ضرایب مسیر مدل ساختاری در جدول ۴ درج شده است. همچنین خروجی تصویری مدل­های اندازه‌گیری و ساختاری در دو حالت معناداری (شکل2) و ضرایب استاندارد (شکل3 ) ارائه شده است.

همانطور که در جدول ۴ گزارش شده، آزمون فرضیه­ها نشان می‌دهد با اینکه ماکیاولیسم تأثیر معناداری به اندازه  0.402 بر عدالت سازمانی ادراک شده دارد؛ اما خودشیفتگی و جامعه‌ستیزی تأثیر معناداری بر این متغیر نداشتند. نتایج آزمون­های تعدیلگری نیز نشان می‌دهد تعدیلگری متغیر مبادله رهبر-پیرو در رابطه میان ماکیاولیسم و خودشیفتگی با عدالت سازمانی  ادراک شده معنادار است. بنابراین فرضیات اول، چهارم و پنجم پژوهش تأیید شدند.

جدول ۴. بررسی فرضیه­های پژوهش

فرضیه

مسیر

ضریب مسیر

آمارهt

نتیجه

R2

۱

اثر ماکیاولیسم رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده

0.402-

3.700

تأیید فرضیه

0.691

۲

اثر خودشیفتگی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده

0.237

1.439

رد فرضیه

0.691

۳

اثر جامعه ستیزی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده

0.127

1.305

رد فرضیه

0.691

۴

تعدیلگری مبادله رهبر– پیرو در رابطه ماکیاولیسم رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده

0.373

4.092

تأیید فرضیه

-

۵

تعدیلگری مبادله رهبر– پیرو در رابطه خودشیفتگی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده

0.434

4.375

تأیید فرضیه

-

۶

تعدیلگری مبادله رهبر– پیرو در رابطه جامعه‌ستیزی رهبر بر عدالت سازمانی ادراک شده

0.072

0.464

رد فرضیه

-

آزمون‌های برازش مدل

مدلسازی معادلات ساختاری به روش حداقل مربعات جزئی (PLS-SEM) برخلاف روش کوواریانس محور (در نرم‌افزارهایی نظیر LISREL و AMOS) فاقد شاخص‌های برازش مدل مبتنی بر کای دو جهت بررسی میزان مطابقت مدل نظری با داده‌های گردآوری شده است و این امر به ماهیت پیش‌بین محور این شیوه بستگی دارد. بنابراین از جمله شاخص‌های برازش این رویکرد می‌توان به شاخص‌های اشتراک (Communality)، حشو (Redundancy) و تناسب مدل (GOF) 38 اشاره کرد (محسنین و اسفیدانی، ۱۳۹۳). شاخص اشتراک، کیفیت مدل اندازه‌گیری هر بلوک را می‌سنجد. شاخص حشو که Q2 استون-گیسر نیز نام دارد، با در نظر گرفتن مدل اندازه‌گیری، کیفیت مدل ساختاری را برای هر بلوک درونزا اندازه‌گیری می‌کند. مقادیر مثبت این شاخص‌ها، بیانگر کیفیت مناسب و قابل قبول مدل اندازه‌گیری و ساختاری است. مقادیر این دو شاخص در جدول ۵ گزارش شده است.

جدول ۵. شاخص‌های اشتراک و حشو

متغیر

CV- Communality

CV- Redundancy

جامعه ستیزی

۳۴۱/۰

۳۶۲/۰

خودشیفتگی

۴۳۲/۰

۴۳۳/۰

ماکیاولیسم

۲۵۴/۰

۲۷۱/۰

عدالت سازمانی

۳۲۷/۰

۳۴۷/۰

مبادله رهبر-پیرو

۳۱۴/۰

۳۴۲/۰

 

 شاخص برازشی که هر دو بخش مدل اندازه‌گیری و ساختاری را شامل می‌شود و با تأیید برازش آن، بررسی برازش در یک مدل کامل می‌شود شاخص GoFاست. این شاخص مجذور ضرب مقدار متوسط مقادیر اشتراکی (Communality) و متوسط ضریب تعیین ( )  است. سه مقدار  01/0 ،25/0و  36/0به­عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای این معیار معرفی شده ­است. شاخص GoFمعیاری برای سنجش عملکرد کلی مدل به شمار می‌رود و از طریق رابطه 1محاسبه می‌شود.

   = ۰.۴۸۱         رابطه (۱)

  ضریب نیکویی برازش عدد 0.481 به­دست آمد که در محدوده قوی قرار گرفته و حاکی از برازش مناسب مدل کلی پژوهش است.

نتیجه‌گیری و پیشنهادها

در این پژوهش تأثیر ابعاد سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر شامل ماکیاولیسم، خودشیفتگی و جامعه ستیزی بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان و همچنین تأثیر تعدیلگری مبادله رهبر-پیرو در مسیرهای مذکور مورد بررسی قرار گرفت. در جامعه آماری کارکنان ستادی و صفی بانک‌های خصوصی در شهر تهران و با بهره از نظر 245 نفر از اعضای جامعه آماری به عنوان نمونه تحقیق، ماحصل مدلسازی معادلات ساختاری معنادار بود. علت انتخاب جامعه آماری این بود که با توجه به تحولات صورت گرفته در فضای دیجیتال و حضور بازیگران جدید در فضای به شدت رقابتی خدمات بانکی و تغییر در نیازهای مشتریان، وجود کارمندان توانمند و اگاه به نیاز مشتریان در فضای کاملاً  رقابتی حس می­شود؛ این در حالی است که عدم ادراک عدالت از سوی کارکنان در عمکلرد آنان تأثیر دارد. از این رو سنجش عوامل اثرگذار بر این موضوع و ضروری است. بر طبق نتایج پژوهش، اگرچه  خودشیفتگی و جامعه ستیزی به عنوان دو بعد مثلث تاریک شخصیت، بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان تأثیر معناداری نداشت، اما بعد ماکیاولیسم به شکل مثبتی بر عدالت سازمانی ادراک شده تأثیرگذار بود. همچنین در زمینه روابط تعدیلگری، نتایج نشان داد مبادله رهبر-پیرو تعدیلگر معناداری در رابطه میان دو بعد مثلث تاریک شخصیت (ماکیاولیسم و خودشیفتگی) بر عدالت سازمانی ادراک شده توسط کارکنان است؛ به این شکل که این روابط را تقویت می‌کند. در مجموع، دراین پژوهش در قالب مدلی یکپارچه، تأثیر ابعاد مثلث تاریک شخصیت بر عدالت سازمانی ادراک شده سنجیده شد. اگرچه پژوهشگران اتفاق نظر دارند که عدالت بخش مهمی از بهزیستی در کار است، درک عدالت سازمانی از یک کارمند به دیگری متغیر است (Törnroos et al., 2019). گرایش‌ها فردی مانند شخصیت، می‌توانند ادراک از محیط کار را به چند روش تحت‌تأثیر قرار دهند – افراد با توجه به شخصیت خود، بر اساس ادراکی که از شخصیت همکاران یا رهبران در سازمان دارند، محیط خود را متفاوت درک می‌کنند و این ادراک می‌تواند منجر به واکنش رفتارهای متفاوتی از سوی آنان شود (Törnroos et al., 2019; Törnroos et al., 2012). از سوی دیگر، پژوهش‌های متعددی بر اهمیت تعاملات کارکنان در قالب رهبری مبادله پیرو در سازمان‌ها را تأیید کرده‌اند، که نشان‌دهنده رابطه مثبت بین رهبری مبادله پیرو و نتایج سازمانی ارزشمند است. از این رو در این پژوهش نقش تعدیلگری مبادله رهبر پیرو در رابطه تأثیرگذاری نقش سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر بر ابعاد عدالت سازمانی سنجیده شد.

 بر اساس نتایج به دست آمده، کارکنانی که حس می‌کنند رهبران آن‌ها از شخصیت ماکیاولیستی برخوردارند، فارغ از دیگر عوامل، ادراک عدالت سازمانی پایینی دارند. همان گونه که پیشتر و بر اساس تعریف شخصیت ماکیاولیست اشاره شد، ادراک کارکنان از اینکه سرپرستشان تمایل به بهره‌کشی از آنان در جهت منافع فردی دارد، توجه کافی به اخلاقیات در تعاملات بین فردی نداشته و رفتارهای برتری‌طلبانه نشان می‌دهد منجر به حس ادراک بی عدالتی از سوی آنان می‌شود. در عین حال نتابج پژوهش نشان داد، مبادله رهبر – پیرو، منجر به تخفیف یافتن چنین ادراکی از سوی کارکنان می‌شود. از آنجا که در شرایط تعاملات نزدیک شخصی‌سازی شده که از آن به مبادله رهبر – پیرو یاد می‌شود، فرد تأثیرپذیری قابل توجهی از سرپرست خود دارد، ممکن است پس از مدتی ویژگی ماکیاولیستی وی را کم‌رنگ‌تر دیده یا خود نیز تمایل به همسان‌سازی شخصیتش با وی داشته باشد؛ خصوصصاً در شرایطی که پیرو از رهبر برای خود الگوی نقش39 می‌سازد.

از سوی دیگر روابط میان دو بعد دیگر از سه‌گانه تاریک شخصیت بر عدالت سازمانی ادراک شده تأیید نشد. اما نتایج نشان داد، متغیر مبادله رهبر پیرو رابطه میان خودشیفتگی و عدالت سازمانی ادراک شده را تعدیل می‌کند. همانگونه که در ادبیات تحقیق اشاره شد، خودشیفتگی به معنای نیاز بیش از حد برای تحسین و احساس خودبزرگ بینی است. در عین حال، جامعه‌ستیزی به عدم تبعیت از هنجارها و قواعد اخلاقی و اجتماعی در قبال دیگران اشاره دارد. به نظر می‌رسد از آنجا که این دو سازه زیان مستقیمی را متوجه کارکنان نمی‌کنند و عواقب منفی آن‌ها در حیطه گسترده‌تری اعم از سازمان یا حتی جامعه مطرح می‌شود. اثر مستقیمی بر ادراک عدالت سازمانی از سوی کارکنان ندارند. اما در عین حال از آنجا که خودشیفتگی قطعاً در نحوه تعامل سرپرست با کارکنانش حائز اهمیت است، کارکنانی که تعاملات انفرادی نزدیکی با سرپرست خود دارند، خودشیفتگی وی را به عنوان عاملی برای عدم وجود عدالت سازمانی ادراک می‌کنند. به عنوان مثال فرد می‌تواند سرپرست خود را فردی خودشیفته بداند؛ اما در عین حال معتقد باشد این موضوع بر عدالت سازمانی اثر منفی ندارد؛ اما زمانی که اهمیت تعاملات با رهبر برای وی مهم شد و انتظار وی از کیفیت این ارتباطات شخصی‌سازی شده افزایش یافت، خودشیفتگی سرپرست را عاملی برای حس عدم وجود عدالت سازمانی می‌داند.

فرضیات دوم، سوم و ششم تحقیق به رغم تأیید نشدن، حاوی دو نکته تئوریک و عملیاتی ارزشمندند. به لحاظ نظری، می‌توان گفت هرچند این رابطه به صورت مستقیم وجود نداشت؛ اما با ورود متغیرهای میانجی نظیر اعتقاد به اصول اخلاق حرفه‌ای40، فضیلت‌های فردی41 و  رسالت حرفه‌ای42 (که از متغیرهای مهم روانشناسی سازمانی مثبت‌گرا43هستند) یا شباهت شخصیتی رهبر و پیرو می‌توان انتظار داشت این رابطه معنادار شود. بنابراین آزمون مجدد فرضیات با در نظر گرفتن متغیرهای مورد اشاره به محققان آتی پیشنهاد می‌شود. به علاوه، برخی تحقیقات نشان می‌دهند فرهنگ جوامع و اجزای آن از جمله پذیرش فاصله قدرت در ادراک کارکنان از میزان جامعه‌ستیزی سرپرست و تأثیر آن بر عدالت سازمانی ادراک شده اثرگذار است (Kayani, Zafar, Aksar, & Hassan, 2019).

به لحاظ کاربردی، این پژوهش دیدگاهی اولیه، اما کلیدی از روابط کارکنان و سرپرستان بر پایه شخصیت سه‌گانه تاریک با اثرگذاری بر عدالت سازمانی ادراک شده به مدیران اجرایی بانک‌ها و سایر سازمان‌های خدماتی ارائه می‌دهد. سه‌گانه تاریک شخصیت رهبر هرچند ممکن است در کوتاه‌مدت عواقب و پیامدهای نگرشی منفی در پی نداشته باشد، اما در بلندمدت با آسیب رساندن به وجهه و اعتبار سازمان نگرش مشتریان داخلی (کارکنان) و خارجی (مشتریان) را متأثر می‌سازد. متأسفانه در بسیاری سازمان‌ها رهبرانی که بدون توجه به منافع جمعی تصمیمات فردی می‌گیرند، خودشیفته‌اند و در نتیجه توانمند به نظر می‌رسند و مسئولیت‌پذیری جمعی بالایی ندارند، به دلیل رساندن منافع کوتاه‌مدت به سازمان مورد پذیرش قرار می‌گیرند. مثال واضح این موضوع در شرکت‌هایی نظیر انرون44 و تیکو45مشاهده شد. اما داستان زندگی این سازمان‌ها نشان می‌دهد عواقب بلندمدت چنین انتخاب‌هایی قطعاً به زیان سازمان‌ها خواهد بود.

پی­نوشت­ها

1-Perceived organizational justice                     2- Under-researched

3-Dark triad personality traits                            4- Narcissism

5-Machiavellianism                                            6-Psychopathy

7-Williams & Paulhus                                      8-Machiavelli

9- Raskin and hare                                            10- Exaggeration

11- Deserving                                                     12- dominance

13- Supremacy                                                   14- Maladaptive narcissism

15- Pathological                                                16- Homans

17- Adams                                                          18-Walster

19- Distributive                                                  20- Procedural

21- Transactional                                              22- Leader member exchange

23-Graen and haga                                             24- Graen, G. and Cashman

25- Alexander & Ruderman                               26- Tansky

27-Graen & Uhl-Bien                                         28- Shanock et al

29- Dulebohn et al                                             30- Lau

31-Jonason& Webster                                        32-Liden & Maslyn

33- Affect                                                           34- Loyalty

35- Contribution                                                 36- Professional respect

37-Niehoff & Moorman                                     38- Goodness of Fit

39-Role model                                                    40- Work ethics

41- Individual virtues                                         42- Living a calling

43- Positive organizational psychology             44- Enron

45- Tyko

 

* استادیار پژوهشکده اقتصاد و مدیریت، پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، تهران، ایران

e.ebrahimi@ihcs.ac.ir

** دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت راهبردی دانشگاه علامه طباطبایی

فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال چهاردهم، شمارۀ 56، زمستان 1398، صفحه 78-53

محسنین، شهریار و اسفیدانی، محمدرحیم (۱۳۹۳). معادلات ساختاری مبتنی بر رویکرد حداقل مربعات جزئی، تهران: نشر کتاب مهربان.
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299): Elsevier.
Al-Shammari, M., & Ebrahim, E. H. (2014). The relationship between leader-member exchange and organizational justice: Empirical evidence from Bahrain. European Journal of Business and Management, 6(34), 285-293.
Alexander, S., & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organizational behavior. Social justice research, 1(2), 177-198.
Audenaert, M., Vanderstraeten, A., & Buyens, D. (2017). When affective well-being is empowered: The joint role of leader-member exchange and the employment relationship. The International Journal of Human Resource Management, 28(15), 2208-2227.
Bagozzi, R. P., Verbeke, W. J., Dietvorst, R. C., Belschak, F. D., van den Berg, W. E., & Rietdijk, W. J. (2013). Theory of mind and empathic explanations of Machiavellianism: A neuroscience perspective. Journal of management, 39(7), 1760-1798.
Barbuto, J. E., & Hayden, R. W. (2011). Testing relationships between servant leadership dimensions and leader member exchange (LMX). Journal of Leadership Education, 10(2), 22-37.
Barsky, A., & Kaplan, S. A. (2007). If you feel bad, it's unfair: A quantitative synthesis of affect and organizational justice perceptions. Journal of applied psychology, 92(1), 286.
Christie, R., & Geis, F. (1970). Scale construction. Studies in machiavellianism, 34(4), 10-34.
Coetzee, M. (2006). The fairness of affirmative action: An organisational justice perspective. University of Pretoria,
Cole, M. S., Bernerth, J. B., Walter, F., & Holt, D. T. (2010). Organizational justice and individuals' withdrawal: Unlocking the influence of emotional exhaustion. Journal of management studies, 47(3), 367-390.
Colquitt, J., Greenberg, J., & Zapata-Phelan, C. (2005). What is organisational justice? A historical overview. Handbook of organisational justice, 3-58.
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: Tunneling through the maze. International review of industrial and organizational psychology, 12, 317-372.
Dansereau Jr, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational behavior and human performance, 13(1), 46-78.
Day, D. V., & Antonakis, J. (2012). Leadership: Past, present, and future. The nature of leadership, 3-25.
Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The leadership quarterly, 25(1), 36-62.
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of management, 38(6), 1715-1759.
Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2014). Leader-member exchange (LMX) theory: The relational approach to. The Oxford handbook of leadership and organizations, 407-434.
Graen, G., & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach. Leadership frontiers, 143, 165.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective.
Green, C. B., Craven, A. E., Scott, J., & Gonzales, L. G. (2006). Exploration of the relationship between LMX and demographic variables. Journal of Business & Economics Research (JBER), 4(12).
Hare, R. (2003). Hare Psychopathy Checklist–Revised, 2nd edn. Toronto: Multi Health Systems. In: Inc.
Heidari, S. A., & Saeedi, N. (2012). Studying the role of organizational justice on job satisfaction (Case study: An Iranian company). Journal of Basic and Applied Scientific Research, 2(7), 6459-6465.
Homans, G. C. (1961). Social Behavior: Its Elementary Forms Harcourt. Brace & World, New York.
Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 92(1), 269.
Jakobwitz, S., & Egan, V. (2006). The dark triad and normal personality traits. Personality and Individual Differences, 40(2), 331-339.
Jonason, P. K., Lyons, M., Bethell, E. J., & Ross, R. (2013). Different routes to limited empathy in the sexes: Examining the links between the Dark Triad and empathy. Personality and Individual Differences, 54(5), 572-576.
Jonason, P. K., & Webster, G. D. (2010). The dirty dozen: A concise measure of the dark triad. Psychological assessment, 22(2), 420.
Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(3), 530.
Judge, T. A., & Ilies, R. (2002). Relationship of personality to performance motivation: A meta-analytic review. Journal of applied psychology, 87(4), 797.
Karakus, M., Ustuner, M., & Toprak, M. (2014). Two alternative models on the relationships between organizational justice, organizational commitment, burnout, and job satisfaction of education supervisors. Korean Journal of Educational Policy, 11(1), 69-94.
Kayani, M. B., Zafar, A., Aksar, M., & Hassan, S. (2019). IMPACTS OF DESPOTIC LEADERSHIP AND DARK PERSONALITY TRIAD ON FOLLOWER’S SENSE OF MEANINGFUL WORK: MODERATING INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL JUSTICE.
Konovsky, M. A. (2000). Understanding procedural justice and its impact on business organizations. Journal of management, 26(3), 489-511.
Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of management, 39(5), 1308-1338.
Lau, K. S., & Marsee, M. A. (2013). Exploring narcissism, psychopathy, and Machiavellianism in youth: Examination of associations with antisocial behavior and aggression. Journal of Child and Family Studies, 22(3), 355-367.
Lau, K. S., Marsee, M. A., Kunimatsu, M. M., & Fassnacht, G. M. (2011). Examining associations between narcissism, behavior problems, and anxiety in non-referred adolescents. Paper presented at the Child & Youth Care Forum.
Lau, R. S. (2008). Integration and Extension of Leader-Member Exchange and Organizational Justice and Individual-and Group-Levels of Analysis. Virginia Tech,
Le Blanc, P. M., & González-Romá, V. (2012). A team level investigation of the relationship between Leader–Member Exchange (LMX) differentiation, and commitment and performance. The leadership quarterly, 23(3), 534-544.
Lee, K., Scandura, T., Kim, Y., Joshi, K., & Lee, J. (2012). Examining leader-member exchange as a moderator of the relationship between emotional intelligence and creativity of software developers. Engineering Management Research, 1(1), 15.
Li, H., Sarathy, R., Zhang, J., & Luo, X. (2014). Exploring the effects of organizational justice, personal ethics and sanction on internet use policy compliance. Information Systems Journal, 24(6), 479-502.
Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of management, 24(1), 43-72.
Loi, R., Mao, Y., & Ngo, H.-y. (2009). Linking leader-member exchange and employee work outcomes: The mediating role of organizational social and economic exchange. Management and Organization Review, 5(3), 401-422.
Martin, R., Epitropaki, O., Thomas, G., & Topakas, A. (2010). 2 A Review of Leader-Member Exchange Research: Future Prospects and Directions. International review of industrial and organizational psychology, 25(1), 35-89.
McHoskey, J. W., Worzel, W., & Szyarto, C. (1998). Machiavellianism and psychopathy. Journal of personality and social psychology, 74(1), 192.
Miller, M. J., & Stachowski, A. A. (2017). The Influence of Dark Personality on Counterproductive Work Behaviors. Computer and Information Technology, 52, 18-44.
Nadiri, H., & Tanova, C. (2010). An investigation of the role of justice in turnover intentions, job satisfaction, and organizational citizenship behavior in hospitality industry. International journal of hospitality management, 29(1), 33-41.
Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Ilies, R. (2009). The development of leader–member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time. Organizational behavior and human decision processes, 108(2), 256-266.
Naidoo, L. J., Scherbaum, C. A., Goldstein, H. W., & Graen, G. B. (2011). A longitudinal examination of the effects of LMX, ability, and differentiation on team performance. Journal of Business and Psychology, 26(3), 347-357.
Neumann, C. S., & Hare, R. D. (2008). Psychopathic traits in a large community sample: links to violence, alcohol use, and intelligence. Journal of consulting and clinical psychology, 76(5), 893.
Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior. Academy of management journal, 36(3), 527-556.
O’Boyle, E. H., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. (2012). A meta-analysis of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97(3), 557–579.
Özsoy, E. (2018). Dark Triad and Counterproductive Work Behaviors: Which of the Dark Triad Traits is More Malevolent? İşletme Araştırmaları Dergisi, 10(4), 742-756.
Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of research in personality, 36(6), 556-563.
Persson, B. (2014). Personality neuroscience and dark values. In.
Piccolo, R. F., Bardes, M., Mayer, D. M., & Judge, T. A. (2008). Does high quality leader–member exchange accentuate the effects of organizational justice? European Journal of Work and Organizational Psychology, 17(2), 273-298.
Raskin, D. C., & Hare, R. D. (1978). Psychopathy and detection of deception in a prison population. Psychophysiology, 15(2), 126-136.
Rauthmann, J. F., & Kolar, G. P. (2013). The perceived attractiveness and traits of the Dark Triad: Narcissists are perceived as hot, Machiavellians and psychopaths not. Personality and Individual Differences, 54(5), 582-586.
Roch, S. G., & Shanock, L. R. (2006). Organizational justice in an exchange framework: Clarifying organizational justice distinctions. Journal of management, 32(2), 299-322.
Sasaki, H., & Hayashi, Y. (2014). Justice orientation as a moderator of the framing effect on procedural justice perception. The Journal of social psychology, 154(3), 251-263.
Schyns, B. (2015). Leader and follower personality and LMX. The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange, 119.
Schyns, B., Maslyn, J. M., & van Veldhoven, M. P. (2012). Can some leaders have a good relationship with many followers? Leadership & Organization Development Journal.
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & stress, 24(2), 107-139.
Spell, C. S., & Arnold, T. (2007). An appraisal perspective of justice, structure, and job control as antecedents of psychological distress. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 28(6), 729-751.
Stewart, M. M., & Johnson, O. E. (2009). Leader—Member exchange as a moderator of the relationship between work group diversity and team performance. Group & Organization Management, 34(5), 507-535.
Tansky, J. W. (1993). Justice and organizational citizenship behavior: What is the relationship? Employee Responsibilities and Rights Journal, 6(3), 195-207.
Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of management journal, 43(2), 178-190.
Törnroos, M., Elovainio, M., Hintsa, T., Hintsanen, M., Pulkki‐Råback, L., Jokela, M., . . . Keltikangas‐Järvinen, L. (2019). Personality traits and perceptions of organisational justice. International journal of psychology, 54(3), 414-422.
Törnroos, M., Hintsanen, M., Hintsa, T., Jokela, M., Pulkki-Råback, L., Hutri-Kähönen, N., & Keltikangas-Järvinen, L. (2013). Associations between Five-Factor Model traits and perceived job strain: A population-based study. Journal of Occupational Health Psychology, 18(4), 492.
Törnroos, M., Hintsanen, M., Hintsa, T., Jokela, M., Pulkki-Råback, L., Kivimäki, M., . . . Keltikangas-Järvinen, L. (2012). Personality traits of the five-factor model are associated with effort–reward imbalance at work: A population-based study. Journal of occupational and environmental medicine, 54(7), 875-880.
Tyler, T. R., Callahan, P. E., & Frost, J. (2007). Armed, and dangerous (?): Motivating rule adherence among agents of social control. Law & Society Review, 41(2), 457-492.
Volmer, J., Niessen, C., Spurk, D., Linz, A., & Abele, A. E. (2011). Reciprocal relationships between leader–member exchange (LMX) and job satisfaction: A cross‐lagged analysis. Applied Psychology, 60(4), 522-545.
Walster, E., Berscheid, E., & Walster, G. W. (1973). New directions in equity research. Journal of personality and social psychology, 25(2), 151.
Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived Organizational Support And Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective. Academy of Management Journal, 40(1), 82–111.
Williams, K. M., Nathanson, C., & Paulhus, D. L. (2010). Identifying and profiling scholastic cheaters: Their personality, cognitive ability, and motivation. Journal of experimental psychology: applied, 16(3), 293.
Williams, K. M., Paulhus, D. L., & Hare, R. D. (2007). Capturing the four-factor structure of psychopathy in college students via self-report. Journal of personality assessment, 88(2), 205-219.
Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Chun, J. U., & Dansereau, F. (2005). Leadership and levels of analysis: A state-of-the-science review. The leadership quarterly, 16(6), 879-919.
Yoon, D. J., & Bono, J. E. (2016). Hierarchical power and personality in leader-member exchange. Journal of Managerial Psychology.
Zeigler-Hill, V., Enjaian, B., & Essa, L. (2013). The role of narcissistic personality features in sexual aggression. Journal of Social and Clinical Psychology, 32(2), 186-199.
Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y.-L., & Li, X.-B. (2015). Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of management journal, 58(2), 538-566.
Zondag, H. J. (2013). Narcissism and boredom revisited: An exploration of correlates of overt and covert narcissism among Dutch university students. Psychological reports, 112(2), 563-576.