مقدمه

عصر صنعتی باعث موفقیت اقتصادی گردید بطوریکه میلیون‌ها نفر را با موفقیت از فقر نجات داد. اگرچه این موفقیت اقتصادی باعث تخریب محیط زیست و منابع سیار زمین شده است؛ ولی این سوال را مطرح کرده که آیا آسیب به محیط زیست، برای پایداری اقتصادی ضروری بوده است (خان و موکتار[i]، 2024). از منظر پایداری، مضرات از بین رفتن ارزش مشترک ذی‌نفعان، بیش از فواید آن است. چرا که عدم توجه به موضوع پایداری، منجر به افزایش نابرابری‌های اجتماعی، تخریب محیط‌زیست، هدر رفتن منابع طبیعی زمین و رفاه مردم به خصوص در جوامع محلی می‌شود (برون و همکاران[ii]، 2024). طی سال های گذشته پیشرفت سریع در حوزه تحول دیجیتال باعث ظهور اقتصاد دیجیتال، و ادغام آن با اقتصادی صنعتی شده، و انگیزه جدیدی را برای دستیابی به توسعه پایدار ایجاد کرده است (ما و همکاران[iii]، 2024). بر اساس کنفرانس‌های اخیر، تغییرات آب و هوایی سازمان ملل متحد، در کشور انگلستان (2021) و کشور مصر (2022) بر کاهش 1.5 درجه سانتیگراد تاکید شده و چالش‌های ایجاد شده برای سیاره زمین مورد بررسی قرار گرفته است؛ همچنین بر بکارگیری فناوری‌های پیشترفته برای کمک به کاهش درجه حرارت زمین مطرح شده (یاداو و همکاران[iv]، 2023) و این موضوع به عنوان بزرگترین چالش جهانی در اولویت جهانی قرار گرفته است (ژاو و همکاران[v]، 2023).

 یکی از صنایع  تاثیرگذار بر کاهش گرمایش زمین صنعت اتومبیل بوده که به طور مثال بهبود مستمر در مصرف انرژی اتومبیل‌ها یکی از موثرترین راه‌های حرکت به سمت توسعه پایدار و کاهش گرمایش جهانی است (چوو و همکاران[vi]، 2015). از زمان اولین اختراع موتور اتومبیل در اواخر قرن نوزدهم، شرکت‌های خودروساز با نوآوری‌های منحصربه‌فرد بر بهبود کارایی و کاهش آلاینده‌های اتومبیل های خود دست به کار شدند. شرکت‌های متعدد اتومبیل سازی همچون فورد، تویوتا و مرسدس بنز، رقابت می‌کنند تا بازده موتور و نرخ انتشار آلایندگی محصولات خود را برای ایجاد محیطی پاک بهبود بخشند (شیکتا و حسینی[vii]، 2020). در راستا توسعه پایدار و تحقق پایداری سازمانی، اتومبیل‌های الکتریکی به طور روزافزونی محبوب شده‌اند، و تقاضای فزاینده‌ای برای اتومبیل‌های برقی در سراسر جهان افزایش یافته، و پیش‌بینی می‌شود که 30 درصد از اتومبیل‌های فروخته شده در سراسر جهان در سال 2030 (هم‌زمان با سال تاکید شده توسط سازمان ملل متحد)، الکتریکی باشند (بوکولو[viii]، 2023).

صنعت اتومبیل با ایجاد نوآوری در مدل‌های کسب و کار خود با هدف پایداری، اقدام نموده است (آسیارینی و همکاران[ix]، 2022).  بطور کلی شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا از طریق نوآوری در بخش‌های مختلف از جمله مدل‌های کسب و کار خود استراتژی پایداری خود را محقق نمایند. یکی از بهترین راهکارها، نوآوری‌‌‌های مدل کسب و کار پایدار به عنوان راهی برای حرکت سیستمی سازمان به سمت پایداری می‌باشد (هرنادز-چیا و همکاران[x]، 2020). همراستا با سایر صنایع، نوآوری در مدل کسب و کار پایدار صنعت اتومبیل شامل پایداری در ارزش پیشنهادی، خلق ارزش، تحویل ارزش، تسخیر ارزش و شبکه ارزش می‌شود. هدف اصلی، هدایت شرکت‌های صنعت اتومبیل به سمت سیستم‌های اقتصادی پایدارتر و ادغام موضوعات پایداری اجتماعی و زیست محیطی در اهداف عالی آنهاست (آسیارینی و همکاران، 2022).

این نکته نیز قابل ذکر است که مفهوم نوآوری در مدل کسب و کار پایدار اصولاً مربوط به صنعت نسل چهارم و فناوری‌های تحول دیجیتال برای پیاده‌سازی اقتصاد دوار، در ادبیات سازمانی گسترش یافته‌اند (شاکیل و همکاران[xi]،2020). در دهه‌های اخیر به دلیل توسعه و تاثیرات گسترده فن‌آوری‌های دیجیتال بر کسب و کارها (کوتارابا[xii]، 2018)، مفهوم "تحول دیجیتال" شکل رفته و متناسب با آن مدل‌های کسب و کار سازمان‌ها نیز دگرگون شده‌اند (فلنستین و یوماگانتان[xiii]، 2019). به منظور تحقق توسعه پایدار و پایداری سازمانی؛ تحول دیجیتال به اولویت اصلی سازمان‌ها تبدیل شده است. همانطور که سازمان‌ها بیشتر از گذشته دستخوش تحول دیجیتالی می‌شوند، تاکید بر پایداری توجه زیادی را به خود جلب کرده زیرا چالش بزرگ بعدی سازمان‌ها، موضوع پایداری سازمانی می‌باشد (فروز و همکاران[xiv]، 2023). دلیل علاقمندی سازمان ها به دیجیتالی‌شدن به دلیل نقش آن به عنوان یک توانمندساز^[xv] در نوآوری مدل کسب و کار است که امکان ایجاد راه‌های جدید برای ایجاد و ارائه ارزش به مشتریان را فراهم می‌نماید (آسیارینی و همکاران، 2022). اینترنت اشیا، رایانش ابری، کلان داده، تجزیه و تحلیل داده‌ها به شرکت‌ها این امکان را می‌دهند که از فناوری دیجیتال برای نوآوری در استراتژی‌های خود، به ویژه به منظور پیاده‌سازی مدل‌های کسب‌وکار استفاده کنند (پایولا و گباور[xvi]، 2020). تجزیه‌وتحلیل‌ها نشان داده است که شرکت‌هایی که از نظر دیجیتالی بالغ‌تر هستند، نرخ رشد درآمدی شش برابر بیشتر از رقبای خود که کمتر دیجیتالی هستند، را کسب کرده‌اند (آسیارینی و همکاران، 2022).

بنابراین تحول دیجیتال به عنوان یک عامل جدید می‌تواند نوآوری و توسعه پایدار سازمان‌ها را ارتقا دهد (لیو[xvii]، 2024). تحقیقات نشان می‌دهد که تکنولوژی‌های دیجیتال (لین و فن[xviii]، 2024، یوتاما و همکاران[xix]، 2024، ایسنس و همکاران[xx]،2020)، محرک‌های دیجیتال (فرانزه و همکاران[xxi]، 2024)، پلتفرم‌های دیجیتال (بجورلوند و همکاران[xxii]، 2024) و تحول دیجیتال می‌توانند به طور بالقوه در تحقق اهداف توسعه پایدار[xxiii] سازمان ملل متحد[xxiv] کمک نموده (پان و نیشانت[xxv]، 2023)؛ و باعث تشدید بیشتر تلاش‌ها و اقدامات برای دستیابی به اهداف اولیه 2030 شده است (هالند و همکاران[xxvi]، 2024)؛ در این مسیر حتی تحقیقات ثابت کرده است که دیجیتالی شدن و پایداری بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت دارد (آولار و همکاران[xxvii]، 2024؛ لین و فن، 2024، یوتاما و همکاران، 2024، چن و همکاران[xxviii]، 2023؛ روبرتسون و لاپینا[xxix]، 2023؛ بنسیک و همکاران[xxx]، 2023، ایسنس و همکاران،2020). به همین دلیل بسیاری از سازمان‌ها در تلاش هستند تا چگونگی پیشرفت خود را در سفر تحول دیجیتال ارزیابی کنند. یکی از روش‌های ارزیابی این پیشرفت، به کارگیری مفهوم بلوغ دیجیتال است. قطعا بدون در نظر گرفتن بعد پایداری سازمانی، تحول دیجیتال مسئولانه‌ای وجود ندارد و بنابراین لازم است آن را در مدل بلوغ تحول دیجیتال خود قرار دهند. یک شرکت متحول دیجیتالی شده زمانی کارآمدتر می‌شود که، ضایعات کمتری تولید کند و از منابع طبیعی کمتری استفاده نمایند. بطوریکه اینها  باعث پایداری بیشتر آن ‌شود (کوپیلاس و همکاران[xxxi]، 2023). سوال اساسی این است که چگونه با بکارگیری مناسب  تحول دیجیتال، می‌توان به چالش‌های جدی توسعه پایدار که باعث خطر افزایش تغییرات آب و هوایی، نابودی و انقراض زمین شود؛  کمک کرد؟ و از مزایای دیجیتالی شدن بهره‌مند شد (موندجار و همکاران[xxxii]، 2021). این مهم به خصوص در صنعت اتومبیل‌ که دارای آلودگی بالایی نیز می‌باشد، مورد توجه قرار گرفته است. موضوع پایداری در کلیه فرآیندهای تولید آن؛ همچون تولید مواد اولیه و قطعات از مرحله ریخته‌گری و قالب‌گیری، پرس، بدنه، رزین و رنگ، مونتاژ نهایی، بازرسی نهایی و خدمات پس از فروش را شامل می‌شود (کولتان و همکاران[xxxiii]، 2022). تحقیقات نشان می‌دهند که هم تحول دیجیتال و هم الزامات پایداری بر نوآوری مدل کسب و کار صنعت اتومبیل‌ تاثیر گذار بوده و تحول دیجیتال می‌تواند منجر به پایداری در صنعت اتومبیل‌ با هدف تحقق توسعه پایدار شود (آسیارینی و همکاران، 2022).

شکاف تحقیقاتی در این حوزه، عدم شناسایی عوامل اصلی و موثر بر پایداری سازمانی مبتنی بر تحول دیجیتال و اولویت‌بندی این عوامل با تاکید بر اکو سیستم صنعت اتومبیل‌ می‌باشد. لذا هدف از این پژوهش عبارتند از:

• شناسایی ابعاد و مولفه‌های موثر بر پایداری سازمانی با تاکید بر صنعت اتومبیل با روش تحقیق مرور سیستماتیک مقالات معتبر
• اولویت‌بندی عوامل اصلی موثر شناسایی شده به کمک خبرگان صنعت اتومبیل‌ در کشور ایران به بکارگیری روش معادلات ساختار تفسیری است.

ادبیات تحقیق

تحقیقات نشان می‌دهد که ترکیبی از ضرورت پایداری و فناوری‌های دیجیتال، که پایداری دیجیتال نامیده می‌شود، فرصت‌های جدیدی را برای دستیابی به اهداف توسعه پایدار را فراهم کرده است. تأکید بر استقرار خلاقانه فناوری‌های دیجیتال از طریق فعالیت‌های سازمانی برای پیشبرد اهداف توسعه پایدار سازمان ملل، ویژگی متمایز حوزه پایداری دیجیتال است. یکی دیگر از ویژگی‌های قابل توجه پایداری دیجیتال، ادغام ارزش اجتماعی و بوم شناختی آن در گزاره‌های ارزش اقتصادی است. بنابراین پایداری دیجیتال در بلند مدت می‌تواند هم باعث تحقق توسعه پایدار و هم سودآوری پایدار کسب و کار گردد (پان و نیشانت، 2023).

تئوری‌های پژوهش: با در نظر گرفتن اهدف توسعه پایدار سازمان ملل[xxxiv]  به عنوان اصول راهنما این پژوهش، تئوری اصلی بکار گرفته شده در این تحقیق مبتنی بر دیدگاه منبع‌محور^[xxxv] است. دیدگاه مبتنی بر منابع  یک نظریه مهم در زمینه مدیریت استراتژیک بوده و اغلب برای تاکید بر موفقیت سازمانی و مزیت رقابتی استفاده می‌شود. این تئوری در چندین زمینه، از جمله استراتژی صنعتی، پایداری و تحول دیجیتال، با هدف کسب مزیت رقابتی پایدار استوار شده است (یادوا و همکاران، 2023). همچنین این دیدگاه با در نظر گرفتن و چگونگی استفاده از فناوری دیجیتال به عنوان یک منبع برای عملکرد برتر و تحقق پایداری تاکید دارد ( فرریرا و همکاران[xxxvi]، 2023). علاوه تئوری منبع محور، این پژوهش از تئوری مبتنی بر قابلیت های پویا  نیز استفاده نموده است. بطوریکه بر اساس این دو تئوری سازمان‌ها بر منابع، فعالیت‌ها و قابلیت‌های درون خود تاکید کرده و به کمک آنها اقدام به خلق ارزش نموده (بوتتچر و همکاران[xxxvii]، 2023 ؛ پاریدا و همکاران[xxxviii]، 2019؛ ودووز و مای[xxxix]، 2017) و بکارگیری هر دو  دیدگاه منبع محور و قابلیت‌های پویا می‌تواند باعث پایداری سازمانی شوند (بارلتتا و همکاران[xl]، 2021). بکارگیری  ترکیبی فناوری‌های هوشمند و دیجیتال، همراه با قابلیت‌های پویا، باعث مزیت رقابتی سازمان می‌گردد (هوانگ و همکاران[xli]، 2023). همچنین مبتنی بر دو دیدگاه منبع محور و قابلیت پویا به همراه فناوری‌های نسل 4 [xlii] می‌تواند با بهبود عملکرد اجتماعی، رقابتی و مالی سازمان‌ها و در نهایت عملکرد سازمانی به سمت پایداری را بهبود دهد (چاودهوری و همکاران[xliii]؛ 2024).  به همین دلیل دو دیدگاه منبع محور و قابلیت‌های پویا،  بطور مشترک و ترکیبی استفاده  شده و قابلیت ترکیبی تحت عنوان دیدگاه منبع محور پویا[xliv] در نظر گرفته شده است (هوانگ و همکاران، 2023). سومین تئوری بکارگرفته شده در این پژوهش مبتنی بر تئوری شبکه که با تاکید بر صنعت اتومبیل مد نظر قرار گرفته است. بنابر نظر واللمانن و گرسچبرگر[xlv] (2021) با توجه به افزایش پراکندگی ارزش‌آفرینی در زنجیره تامین، امروزه شبکه‌های توزیع به شدت به هم متصل بوده و از تعداد زیادی گره مبتنی بر شبکه تشکیل شده است. شرکت‌های چند ملیتی در بسیاری از کشورهای مختلف محصولات خود را تولید  کرده و به کمک شبکه‌ای از بازیگران آن را در بازارهای مختلف، در بسیاری از کشورهای مختلف عرضه می‌کنند. محموله‌های کالاهای نهایی (همچون اتومبیل) از شبکه‌های متشکل از چندین کارخانه، پورت، هاب و سایر گره‌های شبکه عبور می‌کند. بنابراین، منطقی است که فرض کرد که عملکرد توزیع شرکت تنها به قابلیت‌های داخلی آن بستگی ندارد، بلکه به ساختار شبکه توزیع و همچنین عملکرد همه بازیگران شبکه درگیر بستگی دارد. این ادعا که تعبیه ساختاری گره‌ها در شبکه‌ها با عملکرد آن مرتبط است، به عنوان "نظریه شبکه" شناخته می‌شود (واللمانن و گرسچبرگر، 2021)

توجه به این نکته مهم است که شرکت‌ها به طور مستقل در اکوسیستم وجود ندارند. آنها باید با محیط طبیعی، محیط کسب و کار و سایر محیط‌های خارجی تعامل داشته باشند تا به توسعه پایدار منابع دست یابند. تئوری شبکه یک دیدگاه مناسب در مورد اینکه چگونه یک شرکت می‌تواند به طور موثر با اعضای خود در محیط خارجی ارتباط برقرار کرده و با آنها تعامل داشته باشد، ارائه می‌دهد. با معرفی دیدگاه شبکه در بحث توسعه پایدار شرکت‌ها در اکوسیستم، درک طرح‌بندی استراتژیک کلی شرکت‌ها در انتخاب موقعیت و ایجاد ارتباط شبکه امکان‌پذیرتر کرده است (چن و همکاران[xlvi]، 2019).

چگونگی طراحی شبکه‌های عرضه توسط سازندگان تجهیزات اصلی  در صنایع خودرو برخلاف دیدگاه جامعه‌شناختی که ظهور شبکه‌ها را یک پدیده اجتماعی و روان‌شناختی می‌داند، اما ادر صنعت اتومبیل دیدگاه شبکه محور متفاوت بوده و در این صنعت از شبکه تامین استراتژیک تشکیل شده، که شبکه تامین را به عنوان یک انتخاب استراتژیک در نظر می‌گیرد (کیم و ناراسیمهان[xlvii]، 2019).

توسعه پایدار مبتنی بر تحول دیجیتال: مطابق با گزارش 2023 مجمع جهانی اقتصاد؛ مهم‌ترین ریسک‌های جهانی طی 10 سال آینده در حوزه‌های زیست‌محیطی و اجتماعی می‌باشند (گزارش مجمع جهانی اقتصاد، 2023، ص6).  بنابراین پایداری اکولوژیکی به همان اندازه پایداری اقتصادی برای شرکت‌ها مهم است، پایداری زیست‌محیطی نیز می‌تواند بدون به خطر انداختن موفقیت اقتصادی، جزء یک بخش مدل کسب‌وکار  باشد. مانند استارت‌آپ‌هایی که مدل کسب و کار‌های خود را به گونه‌ای طراحی کرده‌اند که از نظر زیست‌محیطی و اقتصادی پایدار شوند، و شرکت‌های فعلی نیز می بایستی به موازات آن،  این تغییر اساسی را تجربه کنند (بوتتچر و همکاران، 2023). چالش اصلی جهانی توسعه پایدار بوده و کسب و کارها برای مواجه  و کاهش ریسک‌های جهانی، نیازمند نوآوری در مدل‌های کسب و کار مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال با هدف پایداری هستند (بوتتچر و همکاران، 2023).  فناوری‌های دیجیتال برای تحقق اهداف توسعه پایدار تاثیرگذار هستند (پان و همکاران،2022؛ یاداو و همکاران، 2023). دیجیتالی شدن به کمک کلان داده‌^[xlviii]  بهره برداری نشده با مزایای بالقوه برای جامعه و محیط زیست را فراهم می‌کند. برای تحقق توسعه پایدار در سال‌های آینده سرمایه گذاری زیادی بر دیجیتالی شدن خواهد شد (مندجار و همکاران، 2021). توسعه سیستم‌های هوشمند متصل به اینترنت اشیا^[xlix] می‌تواند فرصت‌های منحصربه‌فردی را برای مقابله استراتژیک با چالش‌های مرتبط با اهداف توسعه پایدار سازمان ملل ایجاد کند تا جامعه‌ای عادلانه، پایدار از نظر زیست‌محیطی و سالم را تضمین کند (مندجار و همکاران، 2021).  هوش مصنوعی می‌تواند تولید انرژی و تصفیه آب را بهینه کند. فناوری‌های هوشمند می‌توانند دسترسی برابر به خدمات را فراهم کنند و رفاه را افزایش دهند. دیجیتالی شدن می‌تواند اقداماتی را برای رویارویی با تغییرات آب و هوایی و حفاظت از تنوع زیستی هدایت کند (مندجار و همکاران، 2021). سال‌های اخیر شاهد ظهور شرکت‌های چندملیتی پلتفرم دیجیتال مبتنی بر پایداری  هستیم. شرکت‌های چندملیتی؛ پلت‌فرم دیجیتال ایجاد کرده‌اند که به چالش‌های پایداری می‌پردازند و پتانسیل آنها را برای تسریع انتقال‌های چندبخشی در سراسر دنیا برجسته می‌کنند (کولک و سی یوللی[l]، 2023). لذا دیجیتالی‌سازی می تواند شرکت‌های تولیدی را قادر به تحقق اهداف توسعه پایدار کند (یاداو و همکاران، 2023). بنابراین، لازم است حرکت از عصر صنعتی به کمک تکمیل قوانین و مقررات اقتصاد دیجیتال و همچنین قوانین حاکمیتی، به سمت عصر دیجیتال رفته تا با ترویج توسعه پایدار و تحقق توسعه هماهنگ در سه بخش اقتصادی، اجتماعی و محیط زیستی اقدامات لازم صورت گیرد (ما و همکاران، 2024). دیجیتالی شدن و پایداری در حال همگرایی هستند و فناوری‌های دیجیتال جدید راه‌حل‌های پایداری جدیدی را تقویت می‌کنند که به جلوگیری از بدترین تغییرات آب و هوایی کمک می کند (جورج و شیلبیککس[li]، 2021).

پایداری دیجیتال سازمانی: جریان تحقیقاتی نوظهور در مورد پایداری دیجیتال، چگونگی ایجاد ارزش‌های زیست‌محیطی و اجتماعی را مبتنی بر فناوری دیجیتال، بررسی می‌کند (بنسیک و همکاران، 2023). تحقیقات نشان می‌دهد که در حین توسعه مدل‌های کسب و کار، شرکت‌ها باید همه ذی‌نفعان و به طور کلی، جامعه را به عنوان یک ذی‌نفع کلان نظر بگیرند. در نتیجه، شرکت‌ها بیشتر و بیشتر بر روی پرداختن به مسائل اجتماعی برای حمایت از اهداف توسعه پایدار^[lii] خود  متمرکز شده‌اند (آسیارینی و همکاران، 2022). رعایت ملاحظات پایداری یکپارچه و بکارگیری فناوری‌های دیجیتال باعث کسب مزیت رقابتی می‌گردد. فناوری‌های دیجیتال می‌توانند به شرکت‌ها در تبدیل مدل‌های تجاری فعلی خود به سمت پایداری کمک کنند. ابزارهای دیجیتال، عوامل کلیدی کسب‌وکار را برای دستیابی به ارزش اقتصادی، اجتماعی و محیطی برجسته می‌کند (براسادو و همکاران[liii]، 2023). پذیرش فناوری‌های صنعت 4.0 با بهبود عملکرد اجتماعی، رقابتی و مالی سازمان‌ها با تکیه بر فرهنگ داده‌محور و قابلیت‌های نوآورانه بهبود یافته و بر پایداری سازمانی تأثیر می‌گذارد (چاودهوری و همکاران؛ 2024).  تحقیقات علمی نشان می‌دهند که پیشرفت‌های فناوری همچون هوش مصنوعی، تجزیه و تحلیل کلان داده‌ها، بلاکچین واینترنت اشیا[liv]؛ در توسعه نوآوری‌های جدید برای رسیدگی به چالش‌های توسعه پایدار استفاده  می‌شوند. نمونه‌هایی از این نوآوری‌ها که مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال می‌باشند شامل؛ طراحی مجدد و نوآوری محصولات و خدمات به صورت پایدار است (آزمات و همکاران[lv]، 2023). بنابراین هم تحول دیجیتال و هم توسعه پایدار باعث شده است که ساختار مدل کسب و کار آنها متناسب با این چالش‌ها متحول شوند (آسیارینی و همکاران، 2022) و به همین دلیل بیشتر شرکت‌ها در پایداری و دیجیتالی شدن سرمایه‌گذاری کرده‌اند (یاننون و کاروسو[lvi]، 2023).

پایداری دیجیتال در صنعت اتومبیل‌سازی: یکی از مهم‌ترین عوامل در تقویت رشد پایدار اقتصاد جهانی، حرکت به سمت کمتر کردن آلاینده‌ها از جمله تولید کمتر کربن و سبزتر شدن محیط زیست است. صنعت اتومبیل‌سازی به کمک انرژی جدید با استفاده موثر از منابع، الزامات تکنولوژیکی بالا و ارزش افزوده بالای آن، پتانسیل پایداری در راستای توسعه پایدار را نشان می‌دهد (ما و همکاران، 2023). تحول دیجیتال و الزامات پایداری می‌تواند با نوآوری مدل کسب و کار شده و در نهایت منجربه فواید برای سازمان، فواید برای مشتریان و فواید برای جامعه (پایداری سازمانی) شود (آسیارینی و همکاران، 2022).

روندهای اصلی در صنعت اتومبیل‌سازی، پیکربندی مجدد مدل‌های کسب و کار مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال است. این روندها از یک رویکرد جامع، ترکیبی شامل قابلیت‌های پویا و اکوسیستم صنعت اتومبیل‌سازی با به کمک مدل‌های کسب و کار دیجیتال با هدف پایداری می‌باشد (پرز-مور و همکاران[lvii]، 2023). بطور کلی مطالعه این پژوهش به درک محل تلاقی بین نوآوری مدل کسب و کار، تحول دیجیتال و پایداری سازمانی کمک می‌نماید (آسیارینی و همکاران، 2022).

در سطح جهانی، تولیدکنندگان اتومبیل‌ به دنبال راه‌هایی برای تولید مواد سازگار با محیط زیست و قابل بازیافت برای اتومبیل‌ها هستند تا مقررات جدید و خواسته‌های مشتریان با هدف پایداری را برآورده کنند (سای و همکاران[lviii]، 2021). صنعت اتومبیل کنونی به دلیل همگرایی آن با تحولات دیجیتال مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و کلان داده دستخوش تغییرات ساختاری جدی شده است؛ تا بتواند نسل بعدی اتومبیل‌ها را با هدف بهبود پایداری تولید کند (کیم و کیم[lix]، 2018). اما به طور خاص، نتایج این پژوهش دانش تئوری را در مورد تعریف نوآوری مدل کسب و کار و مرتبط بودن استراتژی‌های مرتبط با شبکه‌سازی را افزایش می‌دهد. این مطالعه پیامدهایی برای مدیرانی دارد که قصد دارند نسبت به نوآوری مدل کسب و کار خود اقدام نموده و نه تنها پیامدهای اقتصادی، بلکه اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز مد نظر قرار دهند. نتایج نشان می‌دهد که ایجاد شبکه‌ای از ذی‌نفعان متعدد برای مدیریت و تامین تلاش‌های پایداری در زمینه دیجیتالی‌شدن حیاتی است. بنابراین، روابط متقابل بین طرفین امکان ایجاد مدل‌های کسب و کار نوآورانه را فراهم می‌کند. علاوه بر این، حتی اگر سرمایه‌گذاری در فناوری‌های پیشرفته پرهزینه است، می‌توان به مزایای متعددی در سطوح سازمانی، فردی و اجتماعی دست یافت. در نهایت، تعامل بین شرکت‌ها و محیط‌زیست و اثرات مرتبط با آن را می‌توان برای طراحی و اجرای موثر سیاست‌های توسعه پایدار در نظر گرفت (اسیارینی و همکاران، 2022).

روش‎ پژوهش

روش تحقیق بصورت آمیخته کیفی – کمی بوده که در مرحله اول از روش تحقیق مرور سیستماتیک^[lx] استفاده شده است (خان و همکاران[lxi]، 2021؛ گیسدورفر و همکاران[lxii]، 2018).  مراحل انجام روش مرور سیستماتیک را به شرح زیر انجام داده ایم:

۱- شناسایی و استخراج مقالات مرتبط با موضوع پژوهش از پایگاه‌های علمی و حذف موارد تکراری

۲- غربالگری اولیه با هدف تطبیق با عنوان، مطالعه چکیده مقاله‌های مستخرج و انتخاب مقاله‌های مرتبط با موضوع و حذف مقاله‌های غیر مرتبط

۳- غربالگری ثانویه و مطالعه دقیق مقدمه، نتیجه‌گیری مقاله‌های غربال شده مرحله اولیه و انتخاب مقاله‌های مرتبط و حذف مقاله‌های نامربوط

۴- ارزیابی، تجزیه و تحلیل مقاله‌های مستخرج از مرحله ثانویه و مطالعه عمیق آنها و در نظر گرفتن سوالات تحقیق

5- و در انتها انتخاب نهایی مقاله‌ها، با هدف ترکیب آنها و پاسخ به سوالات پژوهش (سیلوا، 2015).

در بخش کمی، از نتایج مرحله قبل برای انجام یک سری تفاسیر و استنباط استفاده شده است. در این مرحله، مدل‌سازی ساختاری تفسیری[lxiii] را برای ارزیابی بیشتر تعاملات فوق‌الذکر و تعیین سطحی که هر مفهوم باید در مدل به آن تعلق داشته باشد، دنبال کردیم. ISM یک روش منطقی مشتق شده از ریاضی است که هدف آن نمایش یک پدیده پیچیده است که متغیرهای مرتبط به هم را از طریق یک فرآیند سیستماتیک تشکیل می‌دهد. از مدل سازی ساختاری ماتریس‌های به هم پیوسته پیروی می‌کند تا روابط بین متغیرها را بر اساس قضاوت متخصصان مشخص کند (حاجی حیدری و همکاران[lxiv]، 2021). در نهایت به محققان کمک می‌کند تا بازنمایی منطقی مبهم و ناکافی سیستم‌ها (در اینجا اولویت‌بندی عوامل تاثیرگذار بر پایداری سازمانی) را به یک مدل قابل مشاهده و ساختار یافته (یافته‌های تحقیق) تبدیل کنند. معادلات ساختاری-تفسیری می‌تواند یک رابطه متقابل پیچیده بین عوامل را به صراحت در یک سلسله مراتب توضیح دهد (وو و همکاران[lxv]، 2015؛ کیم و همکاران، 2018؛ حاجی حیدری، 2021).

یافته‌های تحقیق

براساس مراحل این روش تحقیق ابتدا کلید واژه‌های منتخب شامل "پایداری دیجیتال سازمانی" ،"پایداری دیجیتال کسب و کار" و "پایداری دیجیتال صنعت اتومبیل" تعیین شدند. بر اساس این این کلید واژه، مقالات معتبر  از سه پایگاه اطلاعاتی معتبر  Science Direct، Scopus و Web of Science انتخاب گردیده و در بازه زمانی 2018 الی 2024 مورد جستجوی سیستماتیک قرار گرفتند. در مجموع پس از حذف موارد تکراری و غیرقابل دسترسی، 466 مقاله منتخب، که پس از سه بار غربالگری 38 مقاله به عنوان مقالات منتخب نهایی تعیین شدند. همه مقالات از مجلات با بالاترین سطح کیفیت انتخاب شده که در پیوست1 قابل مشاهده می‌باشند. پس از بررسی دقیق 38 مقاله منتخب نهایی حوزه پایداری سازمانی، پایداری کسب و کار در عصر دیجیتال و با تاکید بر صنعت خودرو مهم‌ترین یافته در جدول 1نمایش داده شده است.

جدول 1) خلاصه بررسی مقالات منتخب نهایی

ترکیب یافته‌ها از مقالات منتخب نهایی به کمک خبرگان:

در این مرحله 11کد ثانویه و 36 کد اولیه جمع بندی شده و پس از دوبار بازنگری و تفسیرهای صورت گرفته با کمک روش تحلیل مضمون 3 وجه شامل 1- الزمات 2-اجرایی کردن 3-نتایج پایدار و دیجیتال، نهایی گردید. محقق برای سنجش پایایی علاوه بر بررسی دوباره محتوای منابع از یک پژوهشگر با تخصص مدیریت که با ویژگی‌های علمی و حرفه‌ای موضوع پژوهش مرتبط بوده، اقدام به بازبینی کدگذاری کرده است. سپس مفاهیم ارائه شده شامل وجه و ابعاد با مفاهیم ارائه شده توسط پژوهشگر مقایسه شده است. در نهایت با توجه به تعداد ابعاد ایجاد شده، شاخص کاپا محاسبه گردیده است. مقدار شاخص کاپا^[lxvi] بیش از 0.8 بدست آمد که در سطح توافق معتبر در نظر گرفته شده است. همچنین برای اعتبار و روایی فرایند نظر خبرگان شامل 12 نفر از خبرگان با مدرک تحصیلی فوق لیسانس و دکترا با حداقل 10 سال سابقه مرتبط با حوزه صنعت خودروسازی (استاد، مدیر ارشد، مشاور و ارزیاب) نیز در مورد میزان هماهنگی محتوایی مورد بررسی قرار گرفته است. به منظور بررسی روایی ابعاد از نسبت روایی محتوایی یا   CVR^[lxvii] استفاده شده؛ همچنین از شاخص روایی محتوایی یا CVI^[lxviii] نیز برای سنجش روایی پرسشنامه استفاده شده؛ که در نهایت کلیه کدهای ثانویه با امتیاز بالای  0.8 مورد تایید قرار گرفته است.

مدل‌سازی ساختاری- تفسیری

پس از تایید تمامی ابعاد به کمک شاخص کاپا، محاسبه CVR و CVI توسط خبرگان و نهایی شدن 11 کد ثانویه در سه وجه؛ در این مرحله اقدام به تعیین روابط متقابل بین کدهای ثانویه از طریق روش مدل‌سازی ساختاری-تفسیری به کمک نظرخبرگان شده است.

مراحل مدل‌سازی ساختاری-تفسیری به ترتیب شامل: مرحله اول؛ شناسایی متغیرهای مرتبط با مسئله^[lxix]؛ سپس در مرحله دوم: تشکیل ماتریس خودتعاملی ساختاری^[lxx]؛ در مرحله سوم: ایجاد ماتریس دسترسی اولیه^[lxxi] ؛ در مرحله چهارم: ایجاد ماتریس دسترسی نهایی^[lxxii]؛ در مرحله پنجم: تعیین و بخش‌بندی سطح‌ها^[lxxiii]؛ در مرحله ششم: رسم مدل نهایی ساختاری-تفسیری^[lxxiv] مطابق شکل 1 ترسیم می‌گردد.

شکل1) مدل پژوهش مبتنی بر نظر خبرگان

بحث و بررسی

بر اساس مدل نهایی نمایش داده شده در شکل1 برای تحقق پایداری سازمانی اولین مرحله از اهداف مصوب شده سازمان ملل متحد در حوزه توسعه پایدار شروع می‌شود و سپس به کمک لایه‌های بالایی آن این پایداری سازمانی در صنعت اتومبیل محقق خواهد شد. در این بخش به بررسی تاثیر هر یک از مولفه‌های اصلی مدل ارائه شده پرداخته می‌شود:

وجه الزامات پایدار/دیجیتال: این وجه شامل چهار بخش اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد[lxxv] به عنوان پایه‌ای ترین اولویت برای تحقق پایداری سازمانی و همچنین الزامات پایداری سازمانی[lxxvi] ، الزامات تحول دیجیتال که در این بخش بر وجه سخت آن شامل تکنولوژی، پلتفرم، سخت افزار و نرم افزارهای مورد نیاز مد نظر می‌باشد و نهایتا رهبری جدید با تکیه بر دو چالش جدید یعنی پایداری و تحول دیجیتال که به عنوان هم شرط لازم و هم شرط کافی در هر فرایند تغییری لازم است مد نظر قرار گیرد.

اهداف توسعه پایدار سازمان ملل:

اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد  یک چارچوب جهانی برای پرداختن به چالش‌های اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی فوری جهانی ارائه می‌دهد. محور اصلی دستور کار  این اهداف، نقش حیاتی توجه به نوآوری کسب و کار در ایجاد تغییرات مثبت و ارتقای خط پایانی سه گانه پایداری شامل  مردم، سیاره، و رفاه[lxxvii] است (آزمات و همکاران، 2023). اما در حالی که 17 هدف توسعه پایدار سازمان ملل متحد  به صراحت از کسب و کارها خواسته شده است تا در این زمینه مشارکت داشته باشند، اطلاعات کمی وجود دارد که بخش‌های تجاری تا چه حد با اهداف توسعه پایدار درگیر شده‌اند (سونگ و همکاران[lxxviii]، 2022). یکی از راههای تحقق توسعه پایدار، توسعه مدل کسب و کار پایدار می‌باشد (تابارس[lxxix]، 2021؛ شولتر و همکاران[lxxx]، 2023). این پژوهش کمک می‌کند تا در صنعت اتومبیل سنگ بنای موفقیت در پایداری سازمانی، توجه و تاکید بر اهداف توسعه پایدار سازمان ملل است.

الزامات تحول دیجیتال (وجه سخت): تحولات دیجیتالی قوی در حال تغییر بازارها هستند (ورهوف و بیجمولت[lxxxi]، 2019). تحقیقات نشان می‌دهند که فناوری یک محرک کلیدی برای نوآوری در عصر دیجیتال است و به ابزارهای دیجیتال همچون هوش مصنوعی، تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ، بلاک چین وابسته است (آزمات و همکاران، 2023). انعطاف پذیری و چابکی مبتنی با دیدگاه قابلیت‌های دیجیتال در شرکت‌ها برای به دست آوردن مزیت‌های رقابتی پایدار و انطباق با مقررات و قوانین تجارت جدید ناشی از تغییر بازارها و شوک‌های خارجی ضروری است (دوبی و همکاران[lxxxii]، 2023). به خصوص نوآوری فناوری‌های سبز بر عملکرد پایداری سازمانی تاثیرگذار است (خان و همکاران، 2024).  تأثیر این نوآوری در ابعاد اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی گسترده بوده و همپوشانی‌های بین ابعاد پایداری را تقویت می‌کند (آزمات و همکاران، 2023؛ فرریرا و همکاران، 2023). کارآفرینان پایدار، فناوری‌های دیجیتال را در مدل‌های کسب‌وکار خود با هدف پایداری  تعبیه می‌کنند تا از ایجاد ارزش اجتماعی و محیطی استفاده کنند (گروگوری و هولزمانن[lxxxiii]، 2020).  تحقیقات نشان می‌دهند که بیشترین ابزارهای تحول دیجیتال تاثیرگذار در صنعت خودرو علاوه بر پلتفرم دیجیتال (پرز-مور و همکاران، 2024؛ میجر و همکاران[lxxxiv]، 2019؛ هوسفلد و همکاران[lxxxv]، 2021؛ کولک و سیوللی، 2020؛ تورینزو و همکاران، 2023)، اینترنت اشیا (عمار و همکاران[lxxxvi]، 2022؛ پور رحمانی و همکاران[lxxxvii]، 2022؛ تورینزو و همکاران[lxxxviii]، 2023)، هوش مصنوعی (کامران و همکاران[lxxxix]، 2022؛ تورینزو و همکاران، 2023) می‌باشند.

الزامات پایداری و ESG: الزامات پایداری برای غلبه بر چالش‌های اجتماعی و زیست محیطی فعلی ضروری است، با این حال کارآفرینان، تصمیم گیرندگان و متخصصان فنی هنوز آنها را نادیده می‌گیرند (فرریرا و همکاران، 2024). در حالی که تلاش‌های پایداری معمولاً از طریق گزارش‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی[xc]  گزارش می‌شوند، کسب‌وکارها نباید این فعالیت را به عنوان یک موضوع صرفا برای انطباق در نظر بگیرند، بلکه لازم است آنرا به عنوان یک فلسفه و الزام برای راهنمایی اقدامات و فعالیت‌های خود در نظر بگیرند (آزمات و همکاران، 2023). تحقیقات موجود نشان می‌دهد که توجه به الزامات محیط زیست، اجتماعی و حاکمیت^[xci] باعث ایجاد تحول به سمت پایداری در سطح شرکت می‌شود (ژو و یون[xcii]، 2024).  از طرفی دیگر پیشرفت‌های تکنولوژیکی به عنوان مثال، هوش مصنوعی، کلان داده‌ها، بلاک چین، اینترنت اشیا، الزامات خط‌مشی حکمرانی، و همچنین ابتکارات مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، به‌عنوان محرک‌های مهم و برجسته نوآوری ظاهر شده اند که بر هر سه بعد پایداری اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی تأثیر می‌گذارند (آزمات و همکاران، 2023).

رهبری (پایدار/دیجیتال): مدیریت ارشد در کسب موفقیت با رویکرد پایداری نقش موثری دارد و در شرکت های موفق برای پایداری ارزش قائل هستند. آنها نوعی جهت گیری پایداری درونی شده در شرکت ایجاد می کنند که مبنای تصمیم‌گیری در عملیات روزانه و هدف گذاری بلندمدت را تشکیل می‌دهد (ماننینن و هویسکونن[xciii]، 2022).  رهبر سازمان ابتدا باید تصمیم بگیرد تا پایداری را پی بگیرد. سپس مشخص کند که پایداری باید در کدامیک از بخش‌های سازمان پیاده سازی شده و این پیاده‌سازی چگونه صورت گیرد تا به کل سازمان سود برساند (هیچکوک و ویللارد[xciv]، 2015).  مدیر مسئول طراحی استراتژی است که اصول پایداری را در نظر بگیرد (یوکو و همکاران[xcv]، 2019). رهبری عامل مهمی برای تحقق مزیت رقابتی اهداف استراتژیک می باشد. چرا که مدیران وظیفه دارند منابع و شایستگی‌های سازمانی را بسازند، یکپارچه کنند و پیکربندی مجدد کنند. وظیفه اصلی مدیران سازماندهی مناسب سبد منابع یک شرکت برای شروع و تحقق تغییرات استراتژیک است (هوبک[xcvi]، 2023). بنابراین مدیران و سبک رهبری آنان نقش مهمی در پایداری سازمانی دارد(پیووار-سولج و یکبال[xcvii]؛2020). قابلیت‌های پویای مدیران در شرایط متغیر، بسیار ارزشمند است. زیرا به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های سازمانی را با محیط رقابتی خود هماهنگ کرده و در نهایت منجر به عملکرد سازمانی مبتنی بر استراتژی شود (هوبک، 2023). رهبران تحولی با حمایت و پذیرش محصولات پایدار به سمت پایداری سازمانی متعهد می‌شوند (دهیر و همکاران[xcviii]، 2023). پیرامون تکامل فناوری اطلاعات و روش‌های مدیریت، محققان به رهبری تحت فناوری دیجیتال توجه کرده‌اند و بحث کرده‌ و به این نتیجه رسیده‌اند که رهبری دیجیتال می‌تواند بر پایداری سازمانی تاثیر مثبت داشته باشد (لیو، 2024). تقویت و توسعه شایستگی‌های خاص مدیریتی می‌تواند باعث راهبری (حاکمیت) شرکتی موفق به کمک نوآوری مدل کسب و کار پایدار و نهایتا پایداری سازمانی شود (پیز و شولتز، 2023). شناخت مدیریتی تحول دیجیتالی شرکت، کلید دستیابی به عملکرد مالی افزایش یافته از طریق تسهیل استراتژی پایداری است (یوکو و همکاران، 2019).

قابلیت‌های پویا (پایدار/دیجیتال): قابلیت‌های پویا شامل درک و آگاهی[xcix] از تغییرات، تصرف و تسخیر[c] ارزش، و تحول و پیکره‌بندی[ci] مجدد برای طراحی، پیاده‌سازی و نوآوری مدل کسب و کار (تیس[cii]، 2018؛ بوجن و گرادتس[ciii]، 2020) و باعت پایداری سازمانی می‌گردد (فروز و همکاران، 2023). به خصوص قابلیت‌های درک و آگاهی از تغییرات و تصرف و تسخیر ارزش تأثیرگذاری بر ایجاد نوآوری‌های مدل کسب‌وکار دیجیتال دارد (بوتتچر و همکاران، 2022). همچنین ایجاد قابلیت‌های پویا به شناسایی فرصت‌هایی برای تامین منابع مورد نیاز توسعه، بازنگری بخش‌هایی از مدل کسب و کار و تغییر در ساختار و فرهنگ سازمانی می‌باشد (موهیک و بنگتسون[civ]،2019). از این رو ضروری است کسب وکارها بر چگونگی بهره‌گیری از قابلیت‌های پویا در جهت تحول دیجیتال و نوآوری در مدل‌های کسب و کارشان تمرکز می‌کنند (فلنستین و یوماگانتان، 2019). اکوسیستم کسب و کار دیجیتال نیازمند قابلیت پویایی نوآوری باز می‌باشد. بر همین اساس اکوسیستم‌های کسب و کار دیجیتال زیرساخت‌هایی را برای شرکت‌کنندگان فراهم می‌کند تا در فعالیت‌های نوآورانه باز شرکت کنند. اکوسیستم بستری را برای سازمان‌ها برای کسب دانش، مشارکت در پروژه‌های مشترک و دسترسی به دارایی‌های مکمل فراهم می‌کند (پریونو و هیدایات[cv]، 2024)؛ که در این تحقیق از آن به عنوان قابلیت‌های پویای دیجیتال بکارگرفته شده است. بنابراین پیشرفت‌های دیجیتال، محرک‌های خارجی قوی‌تری را در صنایع متعدد برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند تا از طریق تحول دیجیتال به تجدید استراتژیک دست یابند. در قلب این تحول دیجیتال، قابلیت‌هایی نهفته است که سازمان در اختیار دارد. قابلیت‌های پویای دیجیتال نشان می‌دهند که سازمان‌ها چه قابلیت‌هایی را برای انجام موفق تغییرات مذکور نیاز دارند (هوافوردت و آدام، 2021). تحقیقات نشان می‌دهد که برای تحقق پایداری سازمانی لازم است قابلیت‌های پویا تقویت شده که همین امر باعث استفاده بهتر و موثر از فناوری‌های نوین (دیجیتال) و بهبود فرهنگ داده محور (دیجیتال) شده که می‌توانند بر پایداری و مزیت رقابتی سازمانی تاثیر مثبت داشته باشد (چاودهیری و همکاران، 2024). قابلیت‌های پویا در اکوسیستم دیجیتال می‌تواند باعث تشخیص هوشیارانه هشدارهای تغییرات محیطی، استفاده از موثرتر از منابع خارجی و سازگاری تکاملی با بازار شوند (پریونو و هیدایات، 2024)

استراتژی (پایدار/دیجیتال): در عصر دیجیتال امروزی، کسب و کارها وظیفه دارند خود را با فناوری به سرعت در حال پیشرفت تطبیق دهند. این دگرگونی بسیار ساده نیست، زیرا بسیاری از شرکت ها در مسیریابی روندهای فناوری جدید با مشکلاتی روبرو هستند. یکی از مهمترین چالش‌ها انتخاب موثرترین استراتژی از بین گزینه‌های مختلف می‌باشد.  این رویکرد نه تنها دیدگاه جدیدی را برای تحول دیجیتال به ارمغان می‌آورد، بلکه اهمیت انتخاب استراتژی مناسب را نیز برجسته می کند (اونر و همکاران[cvi]، 2024). بسیاری از سهامداران از کسب و کارها می‌خواهند تا در مورد توسعه ناپایدار غالب اقدام کنند. شرکت‌ها می‌توانند به طور موثر به مسائل پایداری در سطح کلان بپردازند.  پیشنهاد می‌شود که شرکت‌هایی که استراتژی‌های توسعه‌یافته بهره‌وری زیست محیطی و کفایت محیطی را اتخاذ می‌کنند، می‌توانند به طور موثر به پایداری کمک کنند (هیککورینن و همکاران[cvii]، 2019). شرکت‌های با گردش مالی و تحت مقررات سخت‌گیرانه‌تر، استراتژی‌های تجاری پایدارتری را در سراسر سازمان خود به کار می‌گیرند. فقدان یک چشم‌انداز پایدارگرا می‌تواند بر تبدیل استراتژی به مزیت رقابتی تأثیر بگذارد، گامی که برای حمایت از ماندگاری شرکت در بازار و پایداری بلندمدت آن ضروری است (گیاننونی و همکاران[cviii]، 2017). البته اتخاذ استراتژی پایداری لزوما راه‌حلی برای دستیابی به موفقیت اقتصادی نیست. در عوض، تمرکز بر یک استراتژی پایداری جامع (پایداری اجتماعی و زیست محیطی علاوه بر اقتصاد) می‌تواند باعث تحقق استراتژی پایداری بطور کامل شود (یوکو و همکاران، 2019).

استراتژی پایداری ارتباط بین استراتژی کسب و کار دیجیتال و عملکرد مالی را تسهیل می‌کند (یوکو و همکاران، 2019).  تحقیقات نشان می‌دهد در حالی که دیجیتالی‌سازی برای افزایش سودآوری شرکت‌ها مورد تحسین قرار می‌گیرد، کارآفرینان با انگیزه اهداف نوع‌دوستانه با هدف پایداری تمایل زیادی به ادغام دیجیتالی شدن در فروش نشان می‌دهند. به این معناست که کاربرد عملگرایانه دیجیتالی شدن فراتر از تقویت سود و رشد است و نقش یکپارچه‌تر را در شکل دادن به شیوه های کارآفرینی پایدار و مدل‌های تجاری القا می‌کند (پلکو و همکاران[cix]،2023).

شرکت‌ها اقدامات یا استراتژی‌های خاصی را برای اهداف توسعه پایدار توسعه دادند (سانگ و همکاران، 2022). لذا سازمان‌ها باید استراتژی خود را در جهت اقتصاد دوار با هدف پایداری را تدوین(آلبرتسن و همکاران[cx]،2021) و استراتژی پایداری را اصلاح و به کمک مدیریت پایدار آنرا را اجرا کنند (فرریرا و همکاران، 2024).  استراتژی پایداری، که در آن به عوامل زیست‌محیطی و اجتماعی در کنار عامل اقتصادی توجه و تاکید شده است (رومرو و همکاران[cxi]، 2021). تحقیقات نشان می‌دهند که شرکت‌های لوکس برای کارآمدی اقتصادی در استراتژی تجاری خود و حفاظت از محیط زیست انجام می‌دهند. در نهایت، شرکت‌ها باید کارآمد و پایدار باشند تا به اهداف توسعه پایدار سازمان ملل که در دستور کار 2030 آمده است، کمک کنند (لوپز و همکاران[cxii]، 2023). بسیاری از شرکت‌ها مسائل پایداری را مهم می‌دانند و استراتژی‌های تجاری و پایداری شرکتی جداگانه دارند. با این حال، بسیاری از شرکت‌ها در ترکیب موفقیت تجاری و پیشرفت توسعه پایدار شکست می‌خورند (ماننینن و هویسکونن، 2022).   به همین دلیل همکاری استراتژیک بین سازمان‌ها می تواند به طور قابل توجهی برای پایداری کسب و کار مفید باشد (هولوبیک و همکاران[cxiii]، 2022).

مدیران باید شایستگی و نگرش مثبتی برای هدایت همزمان استراتژی دیجیتال و استراتژی پایداری برای دستیابی به بازده مالی برای شرکت داشته باشند. به عبارت دیگر، مدیران باید وظایف را بر اساس اهداف خود اولویت‌بندی کنند. یک استراتژی کسب و کار دیجیتال، استراتژی پایداری مبتنی بر قابلیت‌های مدیریتی را برای بهبود عملکرد مالی افزایش می‌دهد، زیرا قابلیت‌های مدیران پایداری را در هسته عملیات تجاری گسترش می‌دهد و استراتژی پایداری را دغدغه اصلی در تجارت خود می‌دانند. همچنین توانایی مدیریتی برای استفاده از فرصت‌های دیجیتال نقش بزرگ‌تری ایفا می‌کند (یوکو و همکاران، 2019). 

مدیریت منابع انسانی (پایدار/دیجیتال): مدیریت منابع انسانی دیجیتال به عنوان یک پیشرفت تکاملی از مفهوم سازهای قبلی مدیریت منابع انسانی بوده که مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال می‌باشد و یک پایه مفهومی برای برنامه‌ها و اقدامات آینده در مورد منابع انسانی در حوزه دیجیتال را شامل می‌باشد (استروهمیر^[cxiv]، 2020). چرا که پیشرفت و تحولات بنیادین در فناوری‌های دیجیتال، تمامی ابعاد و حوزه‌های مختلف جامعه بشری را دگرگون نموده و مطابق با این تغییرات، رویکردی مدرن برای شکل‌گیری و توسعه منابع انسانی در علم اقتصاد نیز شکل گرفته است (زابرووسکایا و همکاران^[cxv]، 2020). بنابراین دیجیتالی شدن و تحول دیجیتال در تمامی حوزه‌ها ازجمله حوزه عامل انسانی باعث شده است که مفهوم مدیریت منابع انسانی دیجیتال ایجاد گردد. این مفهوم با مفاهیمی چون مدیریت منابع انسانی در عصر دیجیتال، دیجیتالی شدن منابع انسانی، تحول دیجیتال در مدیریت منابع انسانی نیز مطرح شده است (استروهمیر، 2020). همانگونه که سازمان‌ها در حال حرکت به سمت دیجیتالی شدن می‌باشند. لذا مدیریت منابع انسانی نیز همسو با آن متحول گردیده است. بنابراین لازم است مطابق با دیجیتالی شدن کسب و کارها، مدیریت منابع انسانی دیجیتال را هم مفهوم‌سازی شود (آملادی^[cxvi]، 2017؛ بونداروک و همکاران^[cxvii]، 2017). تحقیقات نشان می‌دهد که همکاری کارکنان و هوش مصنوعی می‌تواند به انها کمک کند تا به دانش جدید دست یابند و سهم آنها را در عملکرد و پایداری سازمانی افزایش دهند (خان و همکاران، 2024). تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان نقش مهمی در پایداری دارند  (برون و همکاران، 2024). بنابراین مدیریت منابع انسانی سبز باعث پایداری سازمانی می‌گردد (خان و موکتار، 2024).

لازم به ذکر است که فعالیت‌های انسانی بطور فزاینده‌ای بر تمامی ابعاد و در مقیاس وسیع بر محیط زیست تاثیر مخربی دارد. لذا لازم است، نقش انسان در این فعالیت‌ها به سمت اهداف توسعه پایدار مورد توجه قرار گیرد (بوچن^[cxviii]، 2023). در همین راستا، چالش پایداری در حوزه منابع انسانی نیز روز به روز اهمیت پیدا کرده و برای تحقق مدیریت منابع انسانی پایدار هم مورد توجه قرار گرفته است (رامالهو و مارتینز^[cxix]، 2021). تحقیقات نشان می‌دهد که مدیریت منابع انسانی پایدار باعث افزایش پایداری عامل انسانی و تحقق کسب و کار پایدار (کاشون و همکاران^[cxx]، 2022؛ موهیودین و همکاران^[cxxi]، 2022؛ هرونووا و اسپاسک^[cxxii]، 2021؛ بوش^[cxxiii]، 2018؛ آست و مولر^[cxxiv]، 2020)، و بر کسب مزیت رقابتی با هدف پایداری سازمان‌ها تاثیر مثبت داشته باشد (باتور و همکاران^[cxxv]، 2021؛ وسترمن^[cxxvi]، 2021؛ استاهل و همکاران^[cxxvii]، 2021)؛  اما تاکنون موفق به انجام آن نشده است (استاهل و همکاران، 2021). یکی از مهم‌ترین دلایل عدم موفقیت مدیریت منابع انسانی در حوزه پایداری آگاهی کم مدیران و متخصصان بخش منابع انسانی از این حوزه می‌باشد و عملا تعداد کمی از آنان آگاهی خوبی در مورد مفهوم پایداری دارند؛ در صورتیکه آنان می‌توانند سهم زیادی در پایداری کسب و کار داشته باشند (ویللارد و هیچکوک^[cxxviii]، 2015). در حوزه پایداری، مدیریت منابع انسانی پایدار و خط پایان سه‌گانه^[cxxix] (TBL) فرصت‌هایی را برای منابع انسانی برای ایجاد نقش استراتژیک در سازمان‌ها فراهم می‌کند (وسترمن، 2021).

فرهنگ (پایدار/دیجیتال): فرهنگ سازمانی همچنین به عنوان باورها، مفروضات و مجموعه پیچیده ارزش‌ها از طریق سازمانی که فعالیت‌های تجاری خود را انجام می‌دهد، تعریف می‌شود (باسو[cxxx]، 2015).  فرهنگ پایداری را می‌توان آن اینگونه تعریف کرد: آگاهی یک شرکت از تاثیر فعالیت‌های آن بر جامعه و نیاز به حداقل رساندن آن، که به فلسفه و ارزش‌هایی تبدیل می‌شود که فرآیند تصمیم‌گیری شرکت را هدایت می‌کند (مارشال و همکاران[cxxxi]، 2015). در انجام این کار، بسیاری از شرکت‌هایی که تنها بر روی جنبه‌های «سخت» تمرکز می‌کنند، مانند راه‌حل‌های فناوری محور «سبز» برای ادغام پایداری در عملیات‌های خود، که باعث شکست می‌شود (لوزانو[cxxxii]، 2013). برعکس، موفقیت به شدت تحت تأثیر مدیریت بخش «نرم» مانند دانش فرهنگ سازمانی، نگرش‌ها و رفتارهای سازمانی، و استفاده از شبکه‌های انسانی داخلی است. به طور خاص، فرهنگ سازمانی به عنوان مهمترین عامل مسئول موفقیت یا شکست سازمانی شناخته شده است (کانتابوترا[cxxxiii]، 2021). فرهنگ سازمانی ابزاری برای حمایت از مدیریت  استراتژیک مبتنی بر پایداری است (ماننینن و هویسکونن، 2022). بنابراین، از دیدگاه استراتژی یکپارچه، فرهنگ سازمانی مبتنی بر پایداری به طور بالقوه بر ابتکارات مدیریتی و استفاده از منابع برای افزایش عملکرد و توسعه پایدار شرکت تأثیر می‌گذارد(ماننینن و هویسکونن، 2022). رفتارهای شرکت ها باید بیانگر "فرهنگ پایداری" خاص باشد که در آن اهداف زیست محیطی و اجتماعی علاوه بر عملکرد مالی، مهم هستند (اسسلس و همکاران[cxxxiv]، 2012). این رویکرد فرهنگی اتخاذ تصمیماتی را ترویج می‌کند که حاکی از نتایج برد-برد-برد (سه جانبه) برای محیط زیست، جامعه و شرکت‌ها در بلندمدت است (دسسین[cxxxv]، 2015).

فرهنگ سازمانی به طرق پیچیده‌ای با عملکرد پایداری شرکت مرتبط است (کتپراپاکورن و کانتابوترا[cxxxvi]، 2019؛ تسنگ و همکاران[cxxxvii]، 2019)،  زیرا می‌تواند بر پایداری شرکت تأثیر منفی بگذارد یا برای دستیابی به آن مفید باشد (کانتابوترا، 2021).  حتی با وجود اینکه بسیاری از رهبران شرکت می‌دانند که پایداری شرکتی را می‌توان از طریق فرهنگ سازمانی پایدار به دست آورد، و شرکت‌ها باید تصمیم خود را با فرهنگ سازمانی همسو کنند تا توسعه پایدار را تضمین کنند (باومگارتنر[cxxxviii]، 2014)، آنها در تلاش بوده‌اند تا پایداری را در فرهنگ سازمانی خود بگنجانند (کیسنر و باومگارتنر[cxxxix]، 2019).

مدیریت زنجیره تامین  (پایدار/دیجیتال): همه گیری COVID-19 یکی از شدیدترین اختلالات زنجیره تامین در طول تاریخ بوده و این حوزه از فرایند مدیریتی اکثر شرکت‌ها را دچار چالش جدی کرده و آنها با هدف بهبود انعطاف‌پذیری زنجیره تامین به چالش کشیده است. اما پیشرفت‌های اخیر فناوری، به‌ویژه صنعت 4.0، توانسته تاثیر مثبتی در بهبود مدیریت زنجیره تامین داشته باشد (هانگ و همکاران، 2023؛ اسپیسک و بیرکل[cxl]، 2021).  نیازهای متفاوت مشتری، نیازهای کاربران متنوع و کوتاه شدن چرخه عمر محصول و فناوری، چالش‌های کلیدی پیش روی صنعت خودرو هستند که با مدیریت زنجیره خطی و سنتی امکان موفقیت نخواهند داشت و نیازمند پلتفرم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات می‌باشند (هوسفلد و همکاران[cxli]، 2021). با پیروی از دیدگاه مبتنی بر دیدگاه منبع محور پویا[cxlii] با بکارگیری صنعت 4.0 و پیشرفت فناوری اطلاعات، به عنوان قابلیت‌های پویای زنجیره تامین[cxliii] را شکل داده و ترکیب و تکامل منابع فناوری اطلاعات و قابلیت‌های پویای زنجیره تامین به شرکت‌ها کمک می‌کند تا مزیت رقابتی  دست یابند (هانگ و همکاران، 2023) یک OEM[cxliv] نمی‌تواند بدون طراحی  کامل و دقیق شبکه تامین خود مطابق با اهداف استراتژیک مختلف به موفقیت در حوزه مدیریت زنجیره تامین دست یابد. یک شبکه تامین باید به عنوان یک نتیجه یک فرایند سیستماتیک در نظر گرفته شود که که هم جامع و کامل بوده و بر اساس جهت‌گیری استراتژیک طراحی، اجرا شده و در خدمت با هدف‌های استراتژیک OEM باشد (کیم و ناراسیمهان، 2019). پایداری اجتماعی و زیست‌محیطی در حوزه مدیریت زنجیره‌ تامین جهانی  به سرعت در حال پیشرفت می‌باشد. چرا که با افزایش وابستگی متقابل جهانی شرکت‌ها، موضوعات پایداری اجتماعی و زیست محیطی به طور فزاینده‌ای افزایش یافته و نه تنها خود شرکت ها بطور مستقیم بلکه در حوزه تامین کنندگان اصلی و فرعی خود، در قبال مسائل اجتماعی و زیست محیطی پاسخگو می‌شوند. بنابراین، آنها با چالش برآوردن این خواسته‌ها برای شفافیت، قابلیت ردیابی و انطباق با استانداردها در زنجیره تامین خود مواجه هستند (ابینگر و اوموندی[cxlv]، 2020).  مطالعه نشان داده است که بهبود مدیریت زنجیره تامین مبتنی بر فناوری‌های صنعت 4.0 می‌تواند پایداری سازمان‌ها را بهبود بخشد (ابینگر و اوموندی، 2020).  بنابراین کاربردهای فناوری‌های صنعت 4.0 روند دیجیتالی شدن سازمان‌ها را تسریع می‌بخشد و دیجیتالی شدن می‌تواند بهبود مدیریت زنجیره تامین پایدار در سازمان‌ها را تضمین کرده بطوریکه عملکرد کلی سازمان به سمت پایداری را بهبود بخشد (چاودهوری و همکاران،2024).  قابلیت دیجیتالی باعث ایجاد سازگاری دیجیتال و چابکی دیجیتال و منجربه افزایش انعطاف‌پذیری زنجیره تامین  می‌گردد (دوبی و همکاران[cxlvi]، 2023). 

نوآوری مدل کسب و کار

نوآوری مدل کسب و کار، ارزش پیشنهادی ویژه‌تری را از منظر تغییر برای مشتریان ارائه می‌دهد. نوآوری مدل کسب و کار شامل تغییر "ماهیت و نحوه انجام کسب و کار" و فراتر از تغییر صرفاً محصولات و فرایندها می‌باشد (شاکیل و همکاران،2020).  نوآوری مدل کسب و کار به عنوان ابزاری برای نوآوری جهت به دست آوردن مزیت رقابتی و افزایش عملکرد در نظر گرفته می‌شود (تیس،2018). اجزاء مدل کسب و کار شامل؛ ارزش پیشنهادی[cxlvii] خلق[cxlviii] ارزش، تحویل[cxlix] ارزش و تسخیر[cl] ارزش (لی و همکاران، 2020؛ بوچن و همکاران، 2019؛پوللارد و همکاران[cli]، 2023 ؛قزی و کاواللو، 2020؛ پاریدا و همکاران، 2019؛  بوچن و جرادتس، 2020؛ بوچن، 2023).  دیدگاه اکوسیستمی از نوآوری مدل کسب‌وکار، یک چارچوب جامع و یکپارچه ارائه نموده که جریان ارتباط بین اجزای داخلی و خارجی یک کسب و کار را برجسته می‌کند (مدسن[clii]، 2020). بنابراین  شبکه[cliii] ارزش؛ ارزش جدیدی است که می‌توان به مدل کسب و کار اضافه کرد (پای و کارل شولتز، 2023؛ هوسفلد و همکاران، 2021؛ بوهنساک و همکاران، 2021؛ گیسدوفر و همکاران، 2018).ارزش شبکه به خصوص در صنعت اتومبیل اهمیت زیادی دارد (بوهنساک و همکاران، 2021؛ آسیارینی و همکاران، 2022؛ آلبرتسن و همکاران، 2021).

بطور کلی مدل کسب کار می‌تواند چارچوبی را فراهم کند تا بین نوآوری پایداری و پایداری کسب و کار ایفای نقش نماید (لودک-فروند، 2020). همانطور که واضح است که مدل‌های کسب و کار نقش مهمی در موفقیت و عملکرد سازمان ایفا می‌کنند. به خصوص در دوره تغییرات متلاطم ناشی از دیجیتالی‌شدن و چالش‌های بزرگ، نوآوری مدل کسب و کار به شرکت‌ها در حفظ و ایجاد مزیت رقابتی خود در طول سال‌ها کمک کند (کاپوتو، 2021؛اسیارینی، 2022). نوآوری مدل کسب و کار، ارزش پیشنهادی ویژه‌تری را متناسب با تغییرات محیطی (الزامات پایداری و تحول دیجیتال) برای مشتریان ارائه می‌دهد. نوآوری مدل کسب و کار شامل تغییر در"ماهیت و نحوه انجام کسب و کار" و فراتر از تغییرات صرفاً در محصولات و فرایندها می‌باشد (شاکیل و همکاران،2020).  نوآوری مدل کسب و کار به عنوان ابزاری برای نوآوری جهت به دست آوردن مزیت رقابتی و افزایش عملکرد در نظر گرفته می‌شود (تیس،2018). در حال حاضر، دو روند اصلی بیشترین تاثیر را بر نوآوری مدل‌های کسب و کار دارند که عبارتند از تغییرات حاصل از تحولات دیجیتال (آسیارینی و همکاران، 2022؛ رانتا و همکاران[cliv]، 2021) و جهت‌گیری در حوزه توسعه پایدار و پایداری کسب و کار بوده و این‌ها نیازمند تغییراتی اساسی در مدل کسب و کار (صنعت اتومبیل) شامل مشتریان، تامین‌کنندگان و سایر ذی‌نفعان هستند (آسیارینی و همکاران، 2022). توسعه پایدار مبتنی بر صنعت 4.0 با توسعه مدل‌های کسب و کار پایدار به دستیابی منافع اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی و اهداف اقتصادی دایره‌ای کمک می‌کند (خان و همکاران، 2021؛ گرگوری و هلزمانن، 2020). در صنعت خودرو الکتریکی نه تنها بر سودآوری اقتصادی متمرکز هستند، بلکه مهمتر از آن به ارزش سهامداران اجتماعی و زیست محیطی گسترده‌تر به عنوان بخشی از مدل کسب و کار پایدار آینده نگر می‌پردازند. الگوهای مدل کسب و کار پایداراصلی به عنوان استراتژی‌های نوآوری پایدار، پتانسیل ایجاد مفهوم جدیدی از مدل‌های تجاری برای پایداری در صنعت خودرو الکتریکی ایجاد کرده است (رینهاردت و همکاران[clv]، 2020).

نوآوری مدل کسب و کار پایدار در شرکت‌های بزرگ چند ملیتی به طور فزاینده‌ای به عنوان یک محرک کلیدی برای مزیت رقابتی و پایداری شرکت تلقی می‌شود (بوچن و گرادتس، 2020). بطور کلی مدل‌های کسب و کار در صنعت اتومبیل ابزار قدرتمندی هستند که می‌توانند هم‌افزایی بین چندین مولفه شرکت را برجسته کرده و آنها را به یکدیگر مرتبط کنند (اسیارینی و همکاران، 2022). تحقیقات اهمیت ترکیب بین نوآوری مدل کسب و کار و فناوری و پایداری را در صنعت خودرو اشتراکی نشان می‌دهد (میجر و همکاران، 2019). در واقع، مدل‌های کسب و کار به این شرکت‌های اکوسیستم اتومبیل اجازه می‌دهند تا با تحلیل و تعریف بهتر تهدیدها و فرصت‌هایی که از محیط خارجی می‌آیند (الزامات پایداری و تحولات دیجیتال)، پیش‌بینی‌هایی برای آینده انجام دهند و در عین حال انعطاف‌پذیری خود را برای تطبیق با فرصت‌های جدید حفظ کنند (آسیارینی و همکاران، 2022).

پایداری سازمانی (پایدار/دیجیتال): طی سال‌های اخیر سازمان‌ها درک کرده‌اند که کسب و کارهای آنها دچار ناپایداری شده‌اند که عمدا" ناشی از  دو چالش مهم؛ رعایت الزامات توسعه پایدار و تحول دیجیتال، می‌باشد (رومرو و همکاران، 2021؛ لی و همکاران، 2020؛ ویدمار و همکاران، 2021). پایداری به یک نگرانی و موضوع استراتژیک اصلی سازمان‌ها تبدیل شده (آلاچینا و راک، 2018)؛ به همین دلیل تفکر توسعه پایدار در نوآوری مدل کسب و کار و تغییر تفکر حداکثر سودآوری در کوتاه مدت به ایجاد ارزش افزوده در بلند مدت برای کلیه ذی‌نفعان ایجاد شده است؛ به طوری که کسب و کارها در کنار توجه به مسائل اقتصادی لازم است بر مسائل اجتماعی و زیست‌محیطی نیز تاکید ویژه‌ای داشته باشند (بوچن، بونز و بالداسارا، 2019).  به همین دلیل مدیران غالباً سؤال می‌کنند که چگونه قرار است توسعه پایدار محقق گردد و مدل‌های کسب و کاری سازمان‌ها همچنان سودآور و پایدار بمانند (کلینتون و وهیسنانت، 2019؛ برنر، 2018).  تحقیقات نشان می‌دهد که نوآوری مدل کسب و کار مبتنی بر  پایداری و اقتصاد دوار باعث کسب مزیت رقابتی و پایداری سازمانی می‌گردد (پیرونی و همکاران[clvi]، 2019؛ کارسون و همکاران[clvii]، 2018).

اما تحولات دیجیتال فرصت‌های بکارگیری از فن‌آوری جدیدی دیجیتال را فراهم کرده است تا بتواند منجر به تغییر و اصلاح  فرایندهای سازمانی شود (ورهوف، 2021؛ برنر، 2018). تحقیقات نشان می‌دهد که تحول دیجیتال تاثیر مثبتی بر پایداری سازمانی دارد و در نهایت منجر به مزیت رقابتی سازمان‌ها می‌شود (چاودهیری و همکاران، 2024).  دیجیتالی شدن مداوم اقتصاد، فرآیند خلق ارزش در تجارت سنتی را به چالش می‌کشد. در صنعت مرتبط با نیروی محرکه، پتانسیل مخرب وسایل نقلیه متصل و خودران ظرفیت تغییر مدل‌های کسب و کار را دارد (تورینزو و همکاران[clviii]، 2023). گسترش دیجیتالی شدن بر تکامل مدل‌های کسب‌وکار در زمینه‌های مختلف از جمله صنعت خودرو تأثیر می‌گذارد و مسیرهای نوآوری شرکت‌های قدیمی را به چالش می‌کشد. ادغام فناوری‌های دیجیتال در مدل های کسب و کار صنعت خودرو بر وابستگی مسیر سازمانی تأثیر می‌گذارد. ادغام فزاینده فناوری‌های دیجیتال در مدل‌های کسب‌وکار صنعت خودرو می‌تواند به شکستن رفتار وابستگی به تغییر مسیر و فرار از تنگناهای موجود کمک کند (بوهنساک و همکاران[clix]، 2021). 

این چالش در صنعت اتومبیل که پایداری کسب و کار  مبتنی بر توسعه محصول پایدار که ترکیبی از سه جزء اصلی همانند سایر صنایع شامل (1) محیط زیست، (2) اجتماعی و (3) اقتصادی بوده، وجود دارد (علی و همکاران، 2020). صنعت اتومبیل‌که دارای آلودگی بالا نیز می‌باشد، در بسیاری از کشورها یکی از صنایع اصلی می‌باشد. فرآیندهای تولید آن شامل تولید موارد اولیه و قطعات از مرحله ریخته‌گری و قالب‌گیری، پرس، بدنه، رزین و رنگ، مونتاژ نهایی، بازرسی نهایی و خدمات پس از فروش است (کولتان و همکاران، 2022). در سطح جهانی، تولیدکنندگان اتومبیل به دنبال راه‌هایی برای تولید مواد سازگار با محیط زیست و قابل بازیافت برای اتومبیل‌ها هستند تا مقررات جدید و خواسته‌های مشتریان را برآورده کنند (سای و همکاران، 2021). صنعت اتومبیل‌ کنونی به دلیل همگرایی آن با تحولات دیجیتال مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و همراه با کلان داده دستخوش تغییرات ساختاری شده است تا بتواند نسل بعدی اتومبیل‌ها را با هدف بهبود پایداری تولید کند (کیم و کیم، 2018). تحقیقات نشان می‌دهند که هم تحول دیجیتال و هم الزامات پایداری بر نوآوری مدل کسب و کار صنعت اتومبیل تاثیر گذار است. تحول دیجیتال می‌تواند منجر به پایداری سازمانی در صنعت اتومبیل‌ با هدف تحقق توسعه پایدار شود (اسیارینی، 2022).  نسل4 صنعت و سرویس دهی دیجیتال در صنعت خودرو از اهمیت بالایی برخوردار است (فرانک و همکاران[clx]، 2019).  کدام ذی‌نفع شبکه مالکیت شرکتی را در صنعت اتومبیل کنترل می کند: مالکان، سهامداران یا مؤسسات مالی؟ (نتو و همکاران[clxi]، 2020). برای ارائه موفقیت آمیز ارزش پیشنهادی راه‌حل‌های هوشمند لازم است، یک تولید کننده به یک سیستم تحویل ارزش اکوسیستمی متشکل از تامین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، شرکا و مشتریان نیاز دارد (مثلا صنعت خودروسازی). هنگامی که روابط اکوسیستم به خوبی همسو شدند، تولیدکننده با مکانیسم‌های چندگانه تسخیر ارزش را به دست می‌آورد (چن و همکاران، 2021). لازم به ذکر است که هدف از بیان اکوسیستم صنعت اتومبیل فرایندهای قبل و بعد از مونتاژ خودرو شامل تولید کنندگان مواد خام، تامین کنندگان قطعات، خدمات پس از فروش و حتی خودرو اشتراکی[clxii] را نیز شامل می شود و در تمامی آنها فرایند دیجیتالی سازی به خصوص با بکارگیری پلتفرم دیجیتال، سرویس‌دهی دیجیتالی، مدیریت زنجیره تامین دیجیتال مبتنی بر رویکرد منبع محور بر اکوسیستم کسب و کار تاثیرگذار است (کوهتاماکی و همکاران[clxiii]، 2019). یافته‌ها اهمیت مدیریت داده‌ها را برای درک بهتر نیازهای مشتری و نیازهای خودرو را نشان می‌دهد تا بتوان ارزش متفاوتی را ارائه کرد. دو راه‌حل بالقوه‌ای که ظهور کرده‌اند، اول، ایجاد اتحاد بین شرکت‌هایی است که در زمینه‌های مختلف رقابت می‌کنند و دوم، پلتفرم‌های دیجیتال به منظور افزایش تجربه مشتری و تکامل از مدل‌های کسب و کار سازمان به سازمان و یا سازمان به مصرف‌کننده  مرتبط با خدمات رو به رشد است (تورینزو و همکاران[clxiv]، 2023).  بازیگران اصلی شامل تامین‌کنندگان مواد اولیه و قطعات؛ مونتاژ خودرو و خدمات پس از فروش می‌باشد. به همین دلیل شرکت‌های پیشرو، در واقع به یک اکوسیستم، یک شبکه‌ چند سیستمی تعلق دارند، که گاهی اوقات شکل یک فراشبکه^[clxv] را نیز به خود می‌گیرند که اغلب توسط لایه‌های چندبعدی جامعه به هم متصل می‌شوند (آسیارینی و همکاران، 2022).

نتیجه گیری

مدل نهایی پژوهش در شکل 3 نمایش داده شده است. این مدل شامل 9 لایه بوده که در پایین‌ترین سطح اهداف توسعه پایدار سازمان ملل؛ و در بالاترین سطح پایداری سازمانی در عصر دیجیتال قرار گرفته‌اند.

چالش اصلی دنیا موضوع توسعه پایدار بوده و سازمان‌ها برای مواجه با آن و کاهش ریسک‌های جهانی، نیازمند  توجه به اهداف توسعه پایدار هستند (بوتتچر و همکاران، 2023). اما اطلاعات کمی در اختیار است تا نشان دهد که بخش‌های تجاری تا چه حد با اهداف توسعه پایدار درگیر شده‌اند (سونگ و همکاران[clxvi]،2022). به همین دلیل این مدل به وضوح بیان می‌کند که پایداری سازمانی از توجه و تاکید بر اهداف توسعه پایدار سازمان ملل شروع می‌گردد.

با توجه به اینکه توسعه پایدار یک چالش جهانی می‌باشد ولی فناوری‌های دیجیتال  می‌توانند در تحقق هدف پایداری تاثیرگذار باشند (بوتتچر و همکاران، 2023).  رعایت الزامات پایداری یکپارچه و بکارگیری فناوری‌های دیجیتال باعث کسب مزیت رقابتی  و عوامل کلیدی برای دستیابی به ارزش اقتصادی، اجتماعی و محیطی در سازمان را برجسته ‌کند (براسادو و همکاران، 2023).

موفقیت سازمان مبتنی بر سه متا قابلیتی[clxvii] است که توسط مدیریت ارشد انجام می‌شود: 1- حساسیت استراتژیک، یعنی وضوح درک، و شدت آگاهی و توجه به تحولات استراتژیک2- سیالیت (روانی) منابع، یعنی توانایی داخلی برای پیکربندی مجدد قابلیت‌ها و استقرار مجدد منابع به سرعت3- وحدت رهبری، یعنی توانایی تیم مدیریت ارشد برای اتخاذ تصمیمات جسورانه و سریع می‌باشد (قزی و کاواللو، 2020؛). بنابراین قابلیت‌های مدیران می تواند پایداری را در مرکز عملیات تجاری گسترش  داده و استراتژی پایداری را دغدغه اصلی در تجارت خود قرار دهد.؛ و همچنین قابلیت های مدیریتی را برای استفاده از فرصت‌های دیجیتال فراهم کند (یوکو و همکاران، 2019).

برای تشخیص و درک هوشیارانه هشدارهای تغییرات محیطی، قابلیت‌های پویا در اکوسیستم دیجیتال می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد (پریونو و هیدایت[clxviii]، 2024). تحقیقات نشان می‌دهد به کمک استفاده بهتر و موثر از فناوری‌های نوین (دیجیتال) مبتنی بر توسعه قابلیت‌های پویا به تحقق پایداری سازمانی کمک کرده و همین امر باعث استفاده بهتر و موثر از فناوری‌های شده است (چاودهیری و همکاران، 2024).

بسیاری از شرکت‌ها استراتژی‌های خاصی را برای اهداف توسعه پایدار سازمان ملل را توسعه داده‌اند (سونگ و همکاران، 2022). از طرفی دیجیتالی‌سازی برای افزایش سودآوری شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد (پلکو و همکاران[clxix]، 2023). نتایج نشان می‌دهد که بلوغ دیجیتال، استراتژی تحول دیجیتال و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال به شدت به هم مرتبط هستند، در حالی که موانع اصلی اجرای موفقیت‌آمیز آنها کمبود بودجه، مسائل فرهنگی و مشارکت مدیریت با کل رویه است (کارگاس و همکاران[clxx]، 2023). به همین دلیل استراتژی تحول دیجیتال تأثیر مستقیم مثبت و قابل توجهی بر عملکرد ESG شرکت دارد. به طور خاص، آن را در دو بعد استراتژی تحول دیجیتال، یعنی دیجیتالی‌سازی کسب و کار و دیجیتالی سازی پلتفرم، که تأثیر مثبت مستقیم و قابل توجهی بر عملکرد ESG شرکت دارند، منعکس شده است (ژاو و همکاران[clxxi]، 2023). تحقیقات نشان می‌دهد استراتژی پایداری ارتباط بین استراتژی دیجیتال و عملکرد مالی  کسب و کار را تسهیل می‌کند (یوکو و همکاران، 2019).

بر اساس تئوری منبع محور؛ منابع انسانی در تحقق استراتژی کسب و کار موثر بوده و در کسب مزیت رقابتی پایدار سازمان تاثیرگذار باشد (چن و همکاران^[clxxii]، 2023). همچنین تحقیقات دیگر نشان می‌دهد که مدیریت منابع انسانی می‌تواند علاوه بر عملکرد پایداری می‌تواند باعث بهبود رقابت‌پذیری کسب‌وکار شود (دجالیک و همکاران^[clxxiii]، 2021). مدیریت منابع انسانی همانند سایر حوزه‌های دیگر کسب و کار، حوزه‌ای است که دائما در حال تغییر و بهبود بوده و یکی از این موارد توجه به چالش پایداری و تاثیری که مدیریت منابع انسانی می‌تواند در تحقق استراتژی پایداری کسب و کار داشته باشد. مدیریت منابع انسانی پایدار، موقعیت ایده‌آلی برای ارائه رهبری و راهبری نوآوری در جهت متقاعد کردن ذی‌نفعان سازمانی برای اتخاذ نگرش‌ها و شیوه‌های پایدارتر ایجاد کرده است (چن و همکاران، 2023). هدف اصلی مدیریت منابع انسانی پایدار نه تنها پیگیری و تحقق استراتژی پایداری در کسب و کار بوده، بلکه لازم است فراتر رفته و برای تحقق اهداف توسعه پایدار جهانی به خارج از مرزهای سازمانی نیز توجه نموده و "مدیریت منابع انسانی خوب مشترک^[clxxiv]" را دنبال کند (آست و مولر^[clxxv]، 2020).

فرهنگ پایداری فرهنگی است که در آن اهداف زیست محیطی و اجتماعی علاوه بر عملکرد  اقتصادی، مهم هستند (اسلس و همکاران، 2012). فرهنگ سازمانی عملکرد پایداری شرکت را تضمین و تسهیل می‌کند (کتپراپاکورن و کانتابوترا، 2019؛ تسنگ و همکاران، 2019). فرهنگ سازمانی دیجیتال برخی از مطالعات مفهوم فرهنگ سازمانی را توسعه دادند که مورد توجه متخصصان و محققان مدیریت قرار گرفته است. این به عنوان مکانیسم طرز فکر مردم تعریف می شود که تأثیر مستقیمی بر نحوه رفتار آنها دارد(ژن و همکاران[clxxvi]، 2021).  با توجه به ظهور فناوری‌ها و فعالیت‌های گسترده کسب‌وکارها در عصر دیجیتال، فرهنگ سازمان‌ها گسترش می‌یابد تا شیوه‌های کار دیجیتالی آن را در بر بگیرد. از این نظر، اصطلاح فرهنگ سازمانی دیجیتال به عنوان باورهای مشترک، درک و مجموعه‌ای از ارزش‌ها در مورد سازماندهی فعالیت‌های تجاری در یک حوزه دیجیتالی مفهوم‌سازی می‌شود  (ژن و همکاران، 2021).  فرهنگ سازمانی دیجیتال به بخشی از زندگی سازمانی در زمینه دیجیتال تبدیل می‌شود (طاهردوست، 2018). اخیراً مسائل مربوط به فرهنگ سازمانی دیجیتال به عنوان بخش یکپارچه سازمان در عصر فناوری‌های پیشرفته مورد بحث و بررسی قرار گرفته است (مولر[clxxvii]، 2019). تحقیقات نشان می‌دهد که فرهنگ داده محور و دیجیتال بر نوآوری و پایداری سازمانی تاثیر مثبت دارد (چاودهیری و همکاران، 2024).  بنابراین فرهنگ دیجیتالی می‌تواند بر پایداری سازمانی تاثیر مثبت داشته باشد (رودگیرز و همکاران، 2023).

بر اساس دیدگاه مبتنی بر دیدگاه منبع محور پویا[clxxviii]  در عصر دیجیتال، می‌توان قابلیت‌های پویای زنجیره تامین[clxxix] را شکل داده تا باعث موفقیت شرکت گردد (هانگ و همکاران، 2023). مطالعه نشان می‌دهدکه بهبود مدیریت زنجیره تامین دیجیتال می‌تواند پایداری سازمان‌ها را بهبود بخشد (ابینگر و اوموندی، 2020).  بنابراین بکارگیری فناوری های دیجیتال فرایند دیجیتالی شدن سازمان‌ها را تسهیل کرده و دیجیتالی شدن می‌تواند باعث بهبود مدیریت زنجیره تامین پایدار و در نهایت منجربه بهبود پایداری سازمانی شود (چاودهوری و همکاران، 2024).  

نوآوری مدل کسب و کار در  مدل ارائه شده؛ شامل ارزش پیشنهادی، خلق ارزش، تحویل ارزش، تسخیر ارزش و ارزش شبکه است. ارزش شبکه به این دلیل مهم هستند که، در عصر دیجیتال، ارزش واقعی نوآوری مدل کسب و کار ایجاد شبکه‌ای متراکم از ارتباطات متقابل بین شرکت‌ها، مشتریان و شرکایی است که راه‌حل‌های دیجیتال را اعمال، مبادله و گسترده می‌کنند. این روحیه مشارکتی مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال نقش مهمی در تبدیل مزیت رقابتی به پایداری در صنعت اتومبیل دارد (اسیارینی و همکاران، 2022). ارزش شبکه به خصوص برای هم‌افزایی بین تامین‌کننده، تولیدکننده خودرو، خدمات پس از فروش و مشتری مبتنی بر پلتفرم کاربرد دارد (ژانگ و همکاران، 2019)؛ ارزش شبکه در مدل اقتصاد دوار صنعت خودرو برقی مهم بوده (آلبسترن و همکاران، 2021) و ارزش شبکه مبتنی بر  فناوری‌های دیجیتال جزء مهم در نوآوری مدل کسب و کار صنعت نقیله می‌باشد (هوسفلد و همکاران، 2021). توسعه پایدار مبتنی بر تحول دیجیتال به کمک توسعه مدل‌های کسب و کار پایدار به دستیابی سازمانی کمک می‌کند (خان و همکاران، 2021؛ گرگوری و هلزمانن، 2020).  نوآوری مدل کسب و کار  مبتنی بر اهداف پایداری در شرکت‌های بزرگ چند ملیتی به طور قابل توجه به عنوان یک محرک کلیدی برای پایداری شرکت تلقی می‌شود (بوچن و گرادتس، 2020).  بطور کلی دیجیتالی‌شدن و پایداری با هم می‌توانند به طور مشترک بر نوآوری در مدل کسب و کار و عملکرد سازمانی تاثیرگذار باشد. این مهم در صنعت اتومبیل انتخاب گردیده است؛ چرا که این صنعت، محیطی متلاطم است با شاخصه‌ی نوآوری‌های متعدد، و دیجیتالی‌شدن و پایداری دو روند مهم برای ذی‌نفعان هستند. یافته‌ها می‌تواند به جامعه مدیریتی ما کمک کند تا با در نظر گرفتن چارچوب نوآوری در مدل کسب‌وکار (پایدار و دیجیتال) به آنها اجازه می‌دهد تا عملکرد اقتصادی خودرا  بهبود داده و همچنین بر اساس توجه فزاینده‌ای که به مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی می‌شود، عمل کنند (اسیارینی و همکاران، 2022).

محدودیت ها و پیشنهادها

 از محدودیت‌های این پژوهش می‌توان به 1- محدود کردن پژوهش در حوزه صنعت خودرو کشور ایران 2- در نظر نگرفتن تغییرات پی در پی قوانین و مقررارت در حوزه خودرو کشور، همچنین شرایط سیاسی و تحریمی ایران 3-استفاده منابع صرفا به زبان انگلیسی 4- خبرگان استفاده شده در دو بخش دولتی و خصوصی بوده که گاه نظرات واگرا و متناقضی داشتند و ایجاد هماهنگی و همسویی در ابعاد نهایی وقت‌گیر بوده است.

پیشنهاد می‌گردد این مدل توسط خبرگان صنعت اتومبیل در سایر کشورها مورد ارزیابی قرار بگیرد.

[i] Khan & Muktar

[ii] Brown et al

[iii] Ma et al

[iv] Yadav et al

[v] Zhao et al

[vi] Chou et al

[vii] Shigeta & Hosseini

[viii] Bokolo

[ix] Acciarini et al

[x] Hernández-Chea et al

[xi] Shakeel et al

[xii] Kotarba

[xiii] Fellenstein & Umaganthan

[xiv] Feroz et al

[xv] enabler

[xvi] Paiola, & Gebauer

[xvii] Lyu

[xviii] Lin & Fan

[xix] Utama et al

[xx] Isensee et al

[xxi] Franzè et al

[xxii] Björklund et al

[xxiii] Sustainable Development Goals (SDG)

[xxiv] United Nations

[xxv] Pan & Nishant

[xxvi] Holland et al

[xxvii] Avelar et al

[xxviii] Chen et al

[xxix] Robertsone & Lapiņa

[xxx] Bencsik et al

[xxxi] Kupilas et al

[xxxii] Mondejar et al

[xxxiii] Kultan et al

[xxxiv] SDGs

[xxxv] Resource-Based View (RBV)

[xxxvi] Ferreira et al

[xxxvii] Böttcher et al

[xxxviii] Parida et al

[xxxix] VoDoVoZ & May et al

[xl] Barletta et al

[xli] Huang et al

[xlii] industry 4.0 technologies

[xliii] Chaudhuri et al

[xliv] Dynamic RBV

[xlv] Wallmann & Gerschberger

[xlvi] Chen et al

[xlvii] Kim & Narasimhan

[xlviii] Big Data

[xlix] Internet Of Things

[l] Kolk & Ciulli

[li] George & Schillebeeckx

[lii] sustainable development goals

[liii] Broccardo et al

[liv] artificial intelligence, big data analytics, blockchain,

[lv] Azmat et al

[lvi] Iannone & Caruso

[lvii] Pérez-Moure et al

[lviii] Cai et al

[lix] Kim & Kim

[lx] Systematic Literature Review

[lxi] Khan et al

[lxii] Geissdoerfer et al

[lxiii] Interpretive structural model (ISM)  

[lxiv] Hajiheydari et al

[lxv] Wu et al

[lxvi] Kappa

[lxvii] Content Validity Ratio

[lxviii] Content Validity Index

[lxix] Identification of problem variables

[lxx] Formation of structural self-interaction matrix

[lxxi] Formation of initial reachability matrix

[lxxii] Formation of the final reachability matrix

[lxxiii] Level partitioning

[lxxiv] Drawing the final interpretive structural mode

[lxxv] The United Nations Sustainable Development Goals (SDGs)

[lxxvi] ESG

[lxxvii] positive change and promoting the triple bottom line of sustainability: people, planet, and prosperity

[lxxviii] Song et al

[lxxix] Tabares

[lxxx] Schlüter et al

[lxxxi] Verhoef & Bijmolt

[lxxxii] Dubey et al

[lxxxiii] Gregori & Holzmann

[lxxxiv] Meijer et al

[lxxxv] Hossfeld et al

[lxxxvi] Ammar et al

[lxxxvii] Pourrahmani

[lxxxviii] Turienzo et al

[lxxxix] Kamran et al

[xc] ESG

[xci][xci] environmental, social, and governance (ESG)

[xcii] Zhou & Yuen

[xciii] Manninen & Huiskonen

[xciv] Hitchcock & Willard

[xcv] Ukko et al

[xcvi] Heubeck

[xcvii] Piwowar-Sulej & Iqbal

[xcviii] Dhir et al

[xcix] Sensing

[c] seizing

[ci] transforming

[cii] Teece

[ciii] Bocken & Geradts

[civ] Muhic & Bengtsson

[cv] Priyono & Hidayat

[cvi] Oner et al

[cvii] Heikkurinen et al

[cviii] Giannoni et al

[cix] Plečko et al

[cx] Albertsen et al

[cxi] Romero et al

[cxii] López et al

[cxiii] Holubčík et al

[cxiv] Strohmeier

[cxv] Zaborovskaia et al

[cxvi] Amladi

[cxvii] Bondarouk et al

[cxviii] Bocken

[cxix]  Ramalho & Martins

[cxx] Cachón-Rodríguez et al

[cxxi] Mohiuddin

[cxxii] Hronová & Špaček

[cxxiii] Bush

[cxxiv] Aust & Muller

[cxxv] Battour et, al

[cxxvi] Westerman

[cxxvii] Stahl et al

[cxxviii] Willard & Hitchcock

[cxxix] Triple Bottom Line

[cxxx] Basu

[cxxxi] Marshall et al

[cxxxii] Lozano

[cxxxiii] Kantabutra

[cxxxiv] Eccles et al

[cxxxv] Dessein

[cxxxvi] Ketprapakorn & Kantabutra

[cxxxvii] Tseng et al

[cxxxviii] Baumgartner

[cxxxix] Kiesnere & Baumgartner

[cxl] Spieske & Birkel

[cxli] Hossfeld et al

[cxlii] Dynamic RBV

[cxliii] dynamic supply chain capabilities

[cxliv] original equipment manufacturers

[cxlv] Ebinger & Omondi

[cxlvi] Dubey et al

[cxlvii] Proposition

[cxlviii] Creation

[cxlix] Delivery

[cl] Capture

[cli] Pollard et al

[clii] Madsen

[cliii] Network

[cliv] Ranta et al

[clv] Reinhardt et al

[clvi] Pieroni et al

[clvii] Karlsson et al

[clviii] Turienzo et al

[clix] Bohnsack et al

[clx] Frank et al

[clxi] Neto et al

[clxii] car-sharing

[clxiii] Kohtamäki et al

[clxiv] Turienzo et al

[clxv] hyper-network

[clxvi] Song et al

[clxvii] meta-capabilities

[clxviii] Priyono & Hidayat

[clxix] Plečko et al

[clxx] Kargas et al

[clxxi] Zhao et al

[clxxii]  Chen et al

[clxxiii] Djalic et al

[clxxiv] Common Good HRM

[clxxv] Aust & Muller

[clxxvi] Zhen et al

[clxxvii] Müller

[clxxviii] Dynamic RBV

[clxxix] dynamic supply chain capabilities